Мы строим две отдельные линии бизнеса, ориентированные на разных заемщиков, — тех, кто берет кредиты в магазинах или пользуется полученной по почте кредитной картой, и тех, кто получает кредиты в банковском офисе. Соответственно у нас есть два розничных дивизиона. Дивизион «Сеть» управляет классическими банковскими офисами, которых у банка 176 единиц во всех федеральных округах, кроме СКФО и ДФО. По формату это дополнительные и операционные офисы.
ОТП Банк по состоянию на март 2011 года имеет девять филиалов. В 2011 году мы хотим минимизировать их количество, оставить по одному филиалу на федеральный округ. Например, у нас в Сибирском округе есть Омский и Новосибирский филиалы. Из этих двух филиалов останется один, более успешный и расположенный стратегически более правильно. Сокращение количества филиалов поможет нам более эффективно управлять расходами на бэк-офис.
Этапы развития сети четко совпадают с этапами развития банка. После покупки Инвестсбербанка Группой ОТП началась перестройка всей инфраструктуры и сети по стандартам группы. В то время банк реализовывал стратегию «Ребрендинг, розница, регионы».
Сейчас наша задача — сделать сеть более эффективной и управляемой, а также унифицировать стандарты, в том числе и стандарты форматов точек. Их будет всего три.
1. Стандарт ОТП light. Мы уже открыли восемь пилотных офисов в Сибири и на Дальнем Востоке. Они работают семь дней в неделю с 9 до 21 часа. Эти маленькие офисы площадью 50–60 кв. метров станут локомотивом нашего развития. Именно такой сервис мы хотим предоставлять всем розничным клиентам. Продуктовое меню в ОТП light ограниченно, там представлены только базовые банковские продукты — депозиты, кредиты наличными, переводы и т.д.
2. Классический универсальный офис, где мы предоставляем все банковские услуги юрлицам и физлицам.
3. Обслуживание юрлиц мы сконцентрируем в специально выделенных офисах. В нашей стратегии розничная сеть работает отдельно, а корпоративная сеть для среднего и крупного бизнеса обслуживается централизованно, из Москвы.
Сеть администрируется через 12 территориальных управлений. Территориальное управление — это структурное подразделение, которое объединяет от пяти допофисов. Территориальный управляющий может быть отдельной должностной единицей или совмещать обязанности с руководством допофиса. Территориальные управления самостоятельно формируют продуктовую политику, то есть делают акцент на тех продуктах из линейки, которые наиболее востребованы в их регионе.
Территориальные управления работают с пятью центрами поддержки. Центр поддержки — это особое подразделение, отвечающее за сервисное обслуживание теруправлений. Центры поддержки решают такие проблемы, как наем персонала, IT, административно-хозяйственные вопросы, обеспечение переездов. А руководители территориальных управлений имеют возможность сконцентрироваться на достижении финансовых целей.

Больше полномочий регионам

Я пришел в ОТП Банк год назад, в январе 2010 года, имея в активе опыт работы в телекоммуникационном и страховом бизнесе. Это было интересное время: только-только завершался кризис, и за 2009 год классические офисы переориентировались на привлечение депозитов и почти забыли, как продавать кредиты. В 2010 году было необходимо «перезапустить» кредитование.
В первую очередь мы провели анализ региональной структуры сети и приняли решение делегировать бизнес-полномочия в регионы. Территориальные управления имеют право формировать собственный продуктовый микс в своем регионе.
Благодаря этому в каждом субъекте продуктовое меню банка акцентируется на разных продуктах. Например, Москва ориентирована на автокредиты и ипотеку, а Сибирь и Урал предпочитают нецелевые кредиты наличными. И это связано не с тем, что регионы в разной степени осведомлены о том, что в банке есть тот или иной продукт, просто у жителей разных областей отличаются потребности. Московский рынок жилья восстанавливается быстрее, чем в регионах. Но и в 2011 году ипотека не будет для нас приоритетом, потому что мы не можем конкурировать по ставкам с госбанками. В потребкредитовании по срокам выдачи, по ставкам, по моделям оценки рисков мы можем предоставить клиентам более интересные продукты, поэтому концентрируемся на них.

Территориальные управления банка имеют право формировать собственный продуктовый микс в своем регионе

Мы также смотрим, как распределяется по регионам депозитный портфель. Модель региональных полномочий развеяла наше представление о том, что VIP-клиенты в регионах приносят дохода меньше, чем московские VIP-клиенты в Москве.
ОТП Банк провел исследование, кто из банков стал нашим конкурентом в каждом регионе, составили своеобразный топ-3 конкурентов. И получилось, что пулы везде различаются, и, что интересно, не всегда среди них оказывался Сбербанк. Например, в Ростовской области наши основные соперники — это региональные банки, например, банк «Центр-Инвест». Мы с ним конкурируем не в ставках, а в размещении допофисов и в привлечении персонала, вплоть до начальников отделов продаж. Как показал наш анализ, в Москве мы больше конкурируем с федеральными банками.
Если мы требуем от коллег на местах результаты, нужно им дать и ресурсы для выполнения его, поэтому в регионы была выделена часть рекламного бюджета. Наш инновационный подход сработал — мы увеличили кредитование в пять раз.
В целом эта работа, помимо повышения эффективности сети и роста кредитного портфеля помогла более детально взглянуть на результат банка. Данный опыт ОТП Банк перенял у лидеров розничных продаж (сетей, операторов мобильной связи и т.д.). Местные особенности можно конвертировать в конкурентные преимущества. Но не все участники рынка умеют их капитализировать. Я уврен, что побеждать будет не тот, кто имеет более дешевое фондирование, а тот, кто будет быстрее подстраиваться под изменяющиеся условия. Имея единую продуктовую линейку, ОТП Банк в каждом из наших 12 территориальных управлений делает акцент на наиболее конкурентный продукт.

Контроль из центра

В головном офисе мы стараемся дать управленцам на местах мотивацию с тем, чтобы они проявляли инициативу. Это поможет нам очень быстро реагировать на изменение рыночной ситуации. В то же время мы тщательно контролируем работу подразделений на местах через процедуру выдачи продукта и анализ доходности.
Если мы видим, что в конкретном регионе у нас более успешно продается, например, нецелевой кредит, мы регулируем среднюю сумму. В одном регионе это 80–100 тыс. рублей, в другом — на 60 тыс., это позволяет нам перераспределять ресурсы на рисках. Из центра мы расставляем приоритет — сначала рассматриваем более крупные суммы, затем меньшие. Так мы управляем конечным объемом кредитования в целом по стране.

Управление продажами более важно, чем управление продуктами

Внутренний контроль также централизован. Это позволяет поддерживать корпоративные стандарты по всем регионам присутствия. Естественно, все сотрудники точек присутствия хотят продавать как можно быстрее и больше. Но головному офису важно уже на этапе продажи управлять качеством будущего портфеля. Для этого существуют как формальные процедуры, так и пост-контроль, то есть внутренний аудит. Принятие решений по рискам централизовано, центры контроля рисков расположены в нескольких регионах с точки зрения часовых поясов. Полномочия по рискам на местах ограничены, чтобы исключить личностный фактор при принятии решений

Размещение офисов

В каждом регионе используется своя модель для открытия или закрытия офиса. Если мы будем брать формальный параметр «один офис на 100 тыс. населения», он не сработает. Нужно брать не только количество жителей, но и доходы населения и объем оказываемых услуг в регионе, чтобы регулировать продуктовую линейку. Второй региональный аспект, очень сильно влияющий на наш бизнес, — это общий уровень развития розницы, не только банковской, но и любой другой. Например, на Дальнем Востоке не представлены ни «Магнит», ни «Перекресток», ни «Пятерочка». При этом уровень сервиса, который оказывается местными игроками, выше, чем в некоторых сетевых компаниях.
Где должен быть расположен офис? В Москве все точки продаж четко привязаны к метро. В столице потребители хотят получать услугу либо на работе, либо по пути, чтобы специально не ехать в банк, не тратить время на дорогу. А в Самаре точки продаж привязаны к району, где живет наш средний клиент — представитель мидлл масс-маркет.

Ориентация на продажи

Весь прошлый год мы занимались перестройкой нашей штаб-квартиры. У нас примерно на 80% обновилась и, самое главное, уменьшилась структура в головном офисе, которая занимается управлением сетью. Мы пригласили людей как с банковским, так и с небанковским опытом. Продажи и клиентский сервис не зависят от отрасли. Есть компании, которые преуспели в построении клиентского сервиса. Мы стремимся перенять их опыт.
По розничной сети мы создали stuff-модель, чтобы понимать, какое количество персонала должно быть в офисе для каждого региона. Мы знаем, сколько времени затрачивается на ту или иную операцию, сколько минут занимает открытие депозита, и просчитываем объемы загрузки сотрудников банка.
Эффективность — часть нашей стратегии. И, согласно последним рейтингам, мы вошли в топ-20. Теперь задача стала еще интереснее. ОТП Банк стремится выделить свои преимущества. Мы изменили систему продаж, начали разделять ее на каналы. Раньше мы просто продавали продукты через банковский офис, куда клиент приходит напрямую, привлеченный рекламой или через агента или через рекомендацию. Четкое управление продажами даже более важно, чем управление продуктами, потому что удачный продукт будет через две недели скопирован всеми конкурентами.
Мы развиваемся в таких сферах, где нас сложнее скопировать. Регион может комбинировать как каналы продаж, так и продуктовую линейку и персонал. В частности, мы привлекаем руководителей, имеющих небанковский опыт. При этом, если мы берем управляющего не из банковской отрасли, то начальник отдела продаж должен быть банковским специалистом, чтобы люди обменивались знаниями. Потому что когда люди приходят из других отраслей, FMCG или телекома, они хорошо умеют продавать различные продукты физлицам, но недостаточно понимают банковскую специфику.

Планы развития

В 2011 году мы обратим более пристальное внимание на московскую сеть. У нас 35 допофисов, и мы не очень довольны качеством их работы и финансовым результатом. Эти точки, разумеется, работают под брендом ОТП, но построены по старым принципам, доставшимся от Инвестсбербанка. Мы хотим их перезапустить. Однако выгоднее, дешевле и быстрее построить новый офис, чем перестроить старый. Мы поступаем так: находим удобную для наших клиентов локацию, ищем помещение, открываем новый офис, переводим в него клиентов и закрываем старый. Например, вскоре мы откроем два новых офиса — на Смоленской площади и на Покровке. Мы хотим иметь меньше офисов, но чтобы они были расположены и устроены более удачно. Новые продукты мы отправляем в новые офисы. Идет корректное замещение.
Второй вектор развития касается персонала. Мы хотим усилить персонал в продажах. Наша цель — не ждать клиента в офисе, а выходить и работать с ним вне офиса, делать пресейл. А в офисе обслуживать уже тех клиентов, которые понимают, какая услуга им нужна и каким образом они ее получат.
Кроме того, мы анализируем, сколько стоит привлечение, обучение и удержание специалистов на каждом уровне. В рознице очень важно понимать, сколько затрат приносит смена персонала. Например, если на фронте у продавцов текучка держится на уровне 30–40% в год, это нормально, а если у нас сменится 30–40% управляющих, то это будет говорить о внутренних противоречиях, что недопустимо.
Мы хотим открыть отделения на Дальнем Востоке, где у ОТП Банка уже достигнуты очень хорошие результаты по потребительскому кредитованию. Это будут отделения ОТП light для наших заемщиков, чтобы у них была возможность бесплатного погашения кредитов. Мы поняли, что заемщикам очень важно иметь доступный канал погашения кредитов, и при одинаковой цене продукта удобство погашения кредита будет играть важную роль, станет конкурентным преимуществом. Мы называем это «точкой касания», когда клиент выбирает банк не столько по процентной ставке, а по удобству погашения. Разумеется, в этих офисах можно будет получить кредит и разместить депозит.
Уровень автоматизации фронт-офиса — серьезный фактор успеха в борьбе за клиента. Иностранные банки часто имеют преимущество в глазах потребителя, потому что большинство базовых операций автоматизировано. Для нас это большая зона для улучшения, но у нас есть план развития автоматизации, рассчитанный на 2,5 года. К концу 2012 мы будем банком, сервис которого будет соответствовать всем стандартам группы ОТП.