— Иван, какова стратегия развития банка «Хоум Кредит» на российском рынке?

— Наша цель — стать универсальным розничным банком. Мы уже достаточно продвинулись, превратившись из банка, занимающегося POS-кредитованием, в кредитную организацию с широкой сетью офисов, кредитами наличными, кредитными картами, интернет-банкингом, зарплатными проектами и депозитами. Мы стремимся предлагать все, что нужно простому человеку для улучшения его жизни.

 Люди могут рассказывать часами о любимых фотоаппаратах или винах, но никто не скажет: «У меня обалденный банк»

При этом продолжаем заниматься POS-кредитованием и занимаем треть этого рынка. Те преимущества, которые позволили нам быть первыми на рынке POS-кредитования, помогут банку стать лидером и в других сегментах.

— Перечислите эти преимущества.

— Это скорость, гибкость, простота общения, доступность, высокая стандартизация продуктов. Конечно, у клиента обычно большие ожидания, но если у него мало времени, он может приехать в нашу точку продаж и выйти оттуда спустя полчаса с понятным и простым продуктом. Мы работаем не как банк, а как производитель товаров, и используем опыт других индустрий. Мы учимся у Coca-Cola, Pepsi, Wrigley’s — компаний с быстрым обслуживанием, для которых важна дистрибуция и которые предлагают понятный продукт. Они могут научить большему, чем банки.

— Что вы переняли из опыта этих компаний?

— Понятность продуктов, дистрибуцию, брендинг. Какие бренды вы любите, уважаете, обожаете? Например, вам нравятся духи Chanel, машины Toyota, телефоны Apple, вино от определенного производителя, но я уверен, что в этот список не попадет ни один банк. Люди могут рассказывать часами о любимых фотоаппаратах или винах, но никто не скажет: «У меня обалденный банк». Я думаю, что отчасти вина банкиров: мы не умеем построить правильный брендинг.

— Вы считаете возможным заставить людей полюбить банки так же, как газировку?

— «Заставить» — неправильное слово, но я думаю, это возможно. Только банки должны к этому стремиться. Никто не просыпается с мыслью: «Сегодня удачный день. Пожалуй, я пойду в банк». Думаю, они ходят в банк примерно с таким же настроением, как к стоматологу. Я не надеюсь, что нас будут любить, как духи, но хочу сделать процесс общения клиента с банком более приятным.

— Что вам ближе — Chanel или Coca-Cola?

— Я думаю, мы ближе к Coca-Cola, даже по цвету. У нас доступный продукт. Это яркий, простой и понятный бренд. У бренда должна быть личность, а услуги должны быть понятны. Я хочу, чтобы люди думали о нашем бренде: «Это тот бренд, которому я хочу доверять».
Недавно наш банк объявил о запуске программы «48 часов»: мы даем клиентам время на обдумывание, и в течение двух суток они могут передумать и отказаться от кредита. И первый вопрос, который мне задают: «Где обман? В чем ваша выгода?» Нам это выгодно только с точки зрения ведения честного и открытого бизнеса. Если мы дадим людям время подумать, они будут понимать, что «Хоум Кредит» на их стороне. Это очень сложно, и я понимаю, почему у людей такое скептическое отношение к банкам, но мы стремимся завоевать доверие клиентов — одно из самых главных преимуществ.

— Россияне по привычке больше доверяют госбанкам. Удастся ли вам побороть стереотипы?

— Это абсолютно нормально, в этом нет ничего необычного. Я думаю, что люди оценят нашу надежность, качество обслуживания и будут доверять бренду, нашим сотрудникам, советам и продуктам. Определенная категория людей, несомненно, останется клиентами госбанков по привычке — мы не сможем соперничать со Сбербанком, имеющим столь солидную историю, в борьбе за возрастных клиентов. Наши клиенты — это женщины и мужчины в возрасте 35–45 лет. Они завели семьи, у них сформировались потребности, они ведут активную жизнь и хотят ее улучшить.

— Как изменился ваш рядовой клиент со сменой стратегии?

— Количество клиентов существенно возросло. Например, когда у нас появились депозиты, мы заметили, что только треть вкладчиков обращалась в наш банк ранее, остальные две трети — новые клиенты. Мы увеличили клиентскую базу на недорогих продуктах. В прошлом году мы провели самую масштабную кредитную кампанию в истории России — «0-0-24». Мы выдали 13 млрд рублей в течение двух месяцев и привлекли новых клиентов.
 

Почти невозможно хорошо работать сразу в двух направлениях. Это все равно что быть хорошим кардиологом и урологом одновременно

Мы существенно расширили нашу линейку продуктов, депозиты, дебетовые карты и зарплатные проекты. Мы понимаем, что потребности человека меняются, как меняется и его кредитоспособность, поэтому вместе с этими переменами трансформируются и условия наших кредитов. Есть один кредит на небольшую сумму — допустим, на покупку мобильного телефона, его берет заемщик, недавно устроившийся на работу и представляющий определенный риск. Проработав больше двух лет, этот же человек берет уже более крупный кредит. Мы меняемся вместе с клиентом, поскольку мы должны предлагать те продукты, которые доступны для него и нужны ему в данный момент. Наша цель — создать универсальный розничный банк, отвечающий интересам всех физлиц, за исключением олигархов.

— Какова ситуация с просроченной задолженностью?

— Просрочка составляет 6,9%, это исторический минимум. Причины столь хороших результатов — качественная работа наших подразделений, отвечающих за риски и взыскание, а также приток новых, более надежных клиентов.

— В прошлом году вы стали работать с зарплатными проектами. Каких результатов достигли?

— Мы закончили пилотный год с 50 тыс. зарплатных карт и продолжаем расти. Мы многое доработали: расширяем сеть банкоматов и офисов, развиваем интернет-банкинг, начинаем думать о мобильном банкинге.

— Госбанки укрепили свои позиции в розничном кредитовании. Вы на втором месте по потребкредитованию после ВТБ24. В чем ваша «фишка»?

— Государственные банки укрепили свои позиции на рынке в целом. А мы в прошлом году росли в два раза быстрее рынка — наш рост составил почти 30% против 15% в среднем по рынку. За 2010 год «Хоум Кредит» в России поднялся с одиннадцатого на пятое место по размеру розничного портфеля. Через полгода мы хотим быть на четвертом месте. Наша «фишка» в том, что мы ближе к клиенту и лучше понимаем его потребности.

— Можно ли сказать, что основной пул игроков на банковском розничном рынке уже сформировался?

— Абсолютно нет. Я больше боюсь тех игроков, которых я не знаю, чем тех, которые уже присутствуют. Сегодня уже определяются кластеры потенциальных конкурентов: платежные терминалы, системы денежных переводов, мобильные системы, социальные карты. Я уверен, что скоро они придут на рынок кредитования. Банкам тяжело с ними конкурировать, потому что они регулируются гораздо меньше.
С другой стороны, госбанки проделывают огромную работу по повышению качества обслуживания. Рынок очень динамичный, нам нельзя расслабляться. Мы наблюдаем за конкурентами и учимся у них.

— В СМИ появлялись сообщения о намерении Сбербанка выйти на рынок POS-кредитования. Что поменяется на рынке с его приходом?

— Приветствуем очередного конкурента. Мы не боимся Сбербанка и желаем ему удачи.

— Какие особенности есть у российского розничного рынка, по вашему мнению?

— В России банкам есть, куда расти во всех областях: в качестве обслуживания, открытии новых офисов. Существует большое поле для деятельности в небольших городах. В России очень много городов с населением от 30 до 50 тыс. человек, и там вообще нет конкуренции. Пока плохо работает дистанционное обслуживание, мало диверсифицированы продукты, ипотека слабо развита. Предстоит сделать еще очень многое.

— Планируете ли вы заняться МСБ и кредитованием корпоративных клиентов?

— Нет. Я считаю, это отдельный бизнес, в котором требуется специальное понимание, как работать. Я вижу, насколько сложно научиться качественно обслуживать физических лиц, и не могу себе представить, что мы научимся еще и кредитовать корпоративный бизнес. Почти невозможно хорошо работать сразу в двух направлениях. Это все равно что быть хорошим кардиологом и урологом одновременно.

— За какими розничными кредитами, на ваш взгляд, будущее?

— Если смотреть на развитые рынки, кредитные продукты там не отличаются от российских. Применяются иные технологии — обслуживание через дистанционные каналы, другие виды офисов, по-другому строится работа с заемщиками. В России слабо развит рынок ипотечного кредитования и автокредитов. Что касается будущего, на мой взгляд, кредиты станут более долгосрочными. Вырастет доля кредитов на приобретение жилья.

— В кризис вы свернули ипотечную программу. Какие планы на нее сейчас?

— Точные планы еще не определены. Мы наблюдаем за ситуацией на рынке, но пока это вопрос фондирования — сложно найти длинные деньги.

— Кто ваш основной конкурент?

— Это деньги в матрасе. Я думаю, иногда мы сами тоже бываем себе конкурентом. У нас 85 представительств по всей России, более 350 офисов. Я часто езжу по стране — город за городом мы объезжаем наши региональные отделения, где общаемся с сотрудниками, продавцами, владельцами магазинов и конкурентами. Мы пытаемся понять, как мы работаем в каждом конкретном городе, что организовано на хорошем уровне, а где нужны доработки. Из своих поездок по регионам я понимаю, что надо еще очень многое менять. Из каждой поездки я возвращаюсь со списком задач, которые необходимо решить в конкретных регионах. Работа над ошибками никогда не заканчивается. Вскоре мы объедем Хабаровск, Владивосток, Южно-Сахалинск, Благовещенск за шесть дней. В таких поездках мы заходим в каждое представительство банка в городе, приглашаем всех сотрудников офиса и общаемся с ними в течение двух часов. Это очень полезно.

— Как выстроены корпоративные отношения в банке?

— Когда мы ездим по регионам, в офисе собирается 20–40 работников представительства. Общение проходит в свободной форме. Я говорю минут пять, все остальное время отводится на вопросы сотрудников. Треть из них вообще не задают вопросов. Становится понятно, что руководитель офиса запретил задавать вопросы, иногда видно, что людям разрешили задать всего несколько вопросов.
 

Регион СНГ очень большой, Москва уже стала международным финансовым центром

Я понимаю, что у всех людей есть вопросы и они не всегда приятные. Но мне важнее, чтобы люди чувствовали свободу и были открыты. Я хочу, чтобы было чуть меньше эмоций, больше открытости. Каждый сотрудник банка может написать мне личное письмо с вопросом и обязательно получит ответ.
Каждый день я читаю жалобы клиентов. Я стараюсь разбираться, где в этих ситуациях ошибка банка, а где — непонимание со стороны клиента, пресловутая низкая финансовая грамотность. Обратная связь — это подарок, мы стремимся развивать каналы обратной связи, так как через них поступают полезная критика и конструктивные предложения.

— Какие форматы у вновь открываемых отделений?

— В POS-кредитовании мы расширили наше присутствие сразу на несколько сегментов: мебель, пластиковые окна, стройматериалы, кожа и меха. Что касается офисов, у нас четыре разных формата. Офис «Стандарт» самый большой, «Эконом» меньшего размера и два формата «Быстрофис»: «Бутик» — типичный формат для торгового центра размером менее 20 кв. метров и «АП+» минимальной площадью.
Размер офиса зависит от его расположения и наших задач. Главный критерий — мобильность, поскольку мы хотим иметь возможность быстро все менять и исправлять недочеты. Как правило, офисы малого размера строятся в течение двух дней. Также у нас есть новый формат — «Наноофис», — который открыт в определенные дни недели прямо на работе у клиентов. Помимо этого работники банка могут приехать на дом с кредитной картой или пакетом документов на подпись по предварительной заявке.

— Каковы перспективы объединения российских активов группы?

— Никаких. У нас с Номос-Банком разные направления деятельности, разные клиенты, поэтому для нас он такой же банк, как и любой другой.

— Как вы относитесь к инициативе создания МФЦ в Москве? По-вашему, насколько осуществима эта идея сейчас?

— Мы поддерживаем эту идею. Я считаю, что она будет успешной. Регион СНГ очень большой, Москва уже стала международным финансовым центром. Но чтобы она могла быть конкурентом, скажем, Лондону, нужно проделать большую работу, причем сразу по всем направлениям. Есть вещи, которые нужно улучшить с точки зрения регулирования юридических вопросов и с точки зрения обычной жизни. Когда Москва станет международным финансовым центром, здесь будет жить много иностранцев.

— Однако многие иностранцы боятся инвестировать в Россию. Например, некоторые иностранные банки сворачивают свой бизнес в России. Какова, по-вашему, причина их ухода?

— Я думаю, что их уход никак не связан с их происхождением: просто они поняли, что им либо нужно инвестировать большие суммы в этот бизнес, либо закрыть его. Поскольку бизнес был небольшим, они предпочли второй вариант. Если бы это были маленькие российские банки, никто бы этого вообще не заметил. Дело не в иностранцах, это больше вопрос масштаба бизнеса.

— Какие недостатки банковской инфраструктуры, по-вашему, препятствуют созданию МФЦ и нуждаются в исправлении?

— Это философский вопрос. Тут нет какой-то одной проблемы, решив которую, можно добиться существенных изменений. Я думаю, это дело пяти лет. Хорошо, что об этом начинают говорить — это огромный прогресс, однако важно, чтобы эти разговоры перешли в действие. Я верю, что Россия способна на создание МФЦ — она уже прошла большой путь.