Финансовая сфера

Банковское обозрение


  • Процессное управление не на словах
10.01.2013

Процессное управление не на словах

Управление IT в группе из семи разнородных банков — задача не из простых. Приходится все считать, использовать аутсорсинг, развивать собственную АБС и строить единое хранилище данных, рассказал «Б.О» Алексей Пирогов, вице-президент, руководитель направления по информационным технологиям Пробизнесбанка


— Вы управляете IT в группе, в которую включены семь довольно разнородных банков. Как построено это управление, насколько оно централизовано?

— На самом деле не для всех банков правила управления IT едины. Все довольно просто — структура управления IT в группе повторяет структуру бизнес-управления. Это матрица, которая, с одной стороны, разделена на дивизионы по направлениям бизнеса по всей группе — корпоративный, розничный и т.д., среди которых есть и дивизион IT, а с другой — в каждом банке есть своя вертикаль управления. Исторически сложилось так, что Пробизнесбанк, банк «Экспресс-Волга», ВУЗ-Банк, Газэнергобанк и Национальный Банк Сбережений централизованы. А вот Банк24.ру и Коммерческий банк «Пойдём!» составляют исключение — это отдельные дивизионы, у которых есть собственные стратегии развития. IT-службы в них также самостоятельны, они интегрированы только с точки зрения коммуникаций, таких как почта, телефон, видеоконференцсвязь, а также по отчетности. Мы являемся спонсором процессинга для этих банков, так как пластиковые карты для них — стратегическое направление.

В Группе нет такого понятия, как аллокация затрат — оно заменено выставлением косвенных счетов

Поэтому дивизион IT — это сервисная компания, которая работает на указанные выше пять банков. Стратегия интеграции банков предполагала, что в дочерних банках IT остается только на уровне пользователей. Все бизнес-приложения группы работают в ЦОДе, расположенном здесь, в Москве. Проще оказалось создать сервисную компанию, которая обслуживала бы все банки группы на уровне бэк-офиса. При этом мы не создавали отдельного юридического лица — это просто объединение подразделений, в ведении которых находится центральная инфраструктура — ЦОД, ПО — АБС, бэк-офис, фронт-офис, каналы связи и каналы продаж?— call-центр, интернет- и мобильный банкинг, корпоративное хранилище, шина передачи данных, рисковая аналитика.

— За каждой из ключевых функций IT закреплено отдельное подразделение?

— Поскольку у нас внедрено процессное управление, то это все отдельные процессы. В моем ведении находятся 43 процесса, но в IT из них только около 25, поскольку я отвечаю еще и за административный блок. К примеру, условный процесс «АБС» предоставляет несколько услуг, и эти услуги предоставляет только сервисная компания, которая является единственным владельцем этого процесса. Для других банков доступ в АБС — это просто иконка на экране. То же самое касается хранилища данных и т.д. Существуют, конечно, и процессы, которые есть в каждом нашем банке — например, поддержка рабочих станций. И, конечно, везде есть соглашения об уровне обслуживания (SLA), описано качество предоставляемых услуг.

— Насколько централизована поддержка рабочих мест?

— У нас есть единый Help Desk [Центр поддержки. — прим «Б.О»], который находится в Саратове. Он принимает все обращения, фиксирует все инциденты в системе OmniТracker, которая формирует наряды работ и отправляет их специалистам поддержки в зависимости от местонахождения пользователя. Поэтому мы можем централизованно контролировать уровень качества решения инцидентов. Стандартное время реагирования на инцидент у нас по группе — 15 минут, время его решения — 45 минут.

— Термин «сервисная компания» создает впечатление, что IT занимается только поддержкой. Откуда исходят идеи развития?

— Своим особенным путем развиваются только Банк24.ру и «Пойдем!». Все остальное исходит от сервисной компании. Иногда бывает, что идеи и концепции рождаются в дивизионах, и мы их просто реализуем, иногда мы сами их инициируем. Но есть еще и управляющая компания, которая запускает некоторые проекты для всей группы. У дивизионов зачастую не хватает средств, чтобы начать серьезные проекты внедрения. Тогда на помощь приходит управляющая компания, которая финансирует проекты, а сервисная компания их реализует. Например, такие проекты как корпоративное хранилище дивизионам вообще не нужны. Конечно, на самом деле им нужна эта система, чтобы принимать управленческие решения, но они смогут понять это лишь тогда, когда она уже будет внедрена и они увидят, насколько она эффективна.

— Каковы результаты проекта по созданию единого хранилища данных для бизнеса?

— Основной отчет, на основе которого принимаются бизнес-решения — отчет о прибылях и убытках (P&L). Сейчас он у нас максимально точен. В группе нет такого понятия, как аллокация — оно заменено выставлением косвенных счетов. У нас везде есть SLA, и у меня, как у хозяйствующего субъекта, заключены SLA со всеми моими клиентами, как с бизнес-департаментами, так и с другими подразделениями — например, обеспечивающими. Все учитывается, все счета акцептуются, соответственно, из всего этого получается управленческая отчетность. На первом этапе отчетность строилась до отделения — то есть каждое отделение понимало, убыточно оно или нет. Сейчас она реализована вплоть до каждого менеджера.

— Почему вы считаете, что это лучше, чем алокация затрат?

— Аллокация не воспринимается как честное распределение затрат. До тех пор, пока человек не скажет: «Да, я за это заплатил», он будет воспринимать затраты как «повешенные» на него: «Ну, вот, на меня сверху что-то упало». Поэтому у нас нет аллокации.

— Почему бизнес должен верить данным, которые собираются в хранилище?

— У нас был достаточно серьезный процесс по внедрению хранилища и отладке его работы. Некоторые конфликты, конечно, в любом случае возникают — «не то на меня отнесли» и т.д. Но есть центр компетенций, который отвечает за работу хранилища и разрешает подобные конфликты. В итоге, хранилищу бизнес верит.

Стратегия интеграции банков предполагала, что в дочерних банках IT остается только на уровне пользователей

— Что вы считаете своими основными достижениями с точки зрения управления IT? К примеру, насколько мне известно, вам удалось наладить вполне эффективное взаимодействие с аутсорсинговыми компаниями.

— Есть несколько достижений, которыми мы можем гордиться.
Во-первых, как я говорил, у нас внедрено процессное управление. Причем не просто на словах, а по факту. На базе внедренной системы OmniTracker полностью проработаны все матрицы услуг, работ и т.д. То есть, когда приходит какой-то запрос от бизнеса, он приходит по определенному процессу на определенную услугу?— на разработку ПО, устранение инцидента и т.д. И в дальнейшем уже под эту услугу в системе выбирается технологическая карта выполнения работ, формируются необходимые наряды для сотрудников. Выполненная работа оценивается клиентом, и на этом строится система мотивации сотрудников.
Эффективность внедренной нами процессной модели управления подтверждена компанией Gartner, которая проводит для нас аудит IT — по заказу президента группы каждый квартал все проекты должны получать оценку этой компании. Оценка проекта внедрения процессного управления — одна из самых высоких.
Во-вторых, мы действительно научились использовать аутсорсинг. Описанная выше система мотивации, построенная в группе, позволяет очень ясно оценивать стоимость ресурсов — собственных и внешних. Именно поэтому первое, что мы сделали?— вынесли IT в регионы, насколько это возможно. У нас есть два региональных офиса, где собраны IT-компетенции — в Саратове и в Калуге. В Саратове находится программный центр по разработке АБС и бэк-офисной системы, в Калуге — центр по открытию офисов, разработке порталов и т. д. И вторым логичным шагом, после того, как мы начали все считать, стал переход на аутсорсинг. Если еще в 2008 году сделать это было крайне тяжело, то сейчас, как оказалось, все вполне приемлемо. Поэтому в последние два года мы многое переводим на аутсорсинг. У нас есть два основных партнера — «Ай-Теко» и «Инфосистемы Джет». У «Ай-Теко» — все, что касается сети, у «Инфосистем Джет» — то, что касается инфраструктуры для работы бизнес-приложений.
Конечно, не все пока так, как хотелось бы. Как рассказывает нам Garnter, на Западе аутсорсеры предлагают не просто поддержку инфраструктуры, а определенные сервисы. Примером может служить работающая АБС в офисе такого-то банка на таком-то рабочем месте. У нас же получается, что все части, которые на аутсорсинге, вроде бы работают нормально, но они не соединены, и из-за этого, по факту, сервис страдает — каждый отвечает только за свою «железку», а до сервиса ему дела нет. Поэтому мы тратим очень большие усилия, чтобы найти такой способ сосуществования, когда мы получаем именно сервис.
Для этого у нас, в частности, внедрен мониторинг на базе системы BMC, что позволяет отслеживать скорость работы пользователя на месте, анализировать данные, и, исходя из этого, строить показатели доступности каждой из бизнес-систем, что зависит от работы сервера, каналов и т. д.
Отчасти мы уже нашли способ перехода на сервисы. В поддержке интернет-банка для юридических лиц аутсорсер отвечает не только за серверы, но и за работу самого сервиса. Если раньше у нас и эксплуатацией, и поддержкой занимался вендор (разработчик системы), то теперь нам удалось выделить это в эксплуатацию. Аутсорсер отвечает за поддержку приложения, за поддержку серверов, на котором оно работает, и может, в случае надобности, запросить решение проблемы у вендора. В том числе, аутсорсер отвечает и за процесс внедрения новых релизов ПО, включая тестирование их работоспособности. И у нас, я считаю, в 2012 году получилось построить из всего этого отдельный сервис. Хотя пока рано говорить об идеале, но, по крайней мере, нам удалось найти приемлемую для обеих сторон финансовую модель.
Я очень надеюсь, что в 2013 году то же удастся сделать и со вторым аутсорсером. Ведь, кроме того, что он эксплуатирует сеть, есть еще и компании, которые эту сеть предоставляют – телеком-операторы. В результате сейчас услуги каналов и сетевой инфраструктуры мы получаем раздельно от разных компаний. Но в 2013 году мы рассчитываем получать это в виде одной услуги от одной компании.
В результате всех этих мероприятий мы рассчитываем повысить доступность наших систем для бизнеса. Существует концепция шести сигм, реализовать которую, наверное, невозможно, но, по крайней мере, мы ею руководствуемся и действительно сейчас отвечаем за тот уровень доступности, который нами заявлен. Если мы говорим, что уровень доступности, скажем, 99,5 — то все в банке понимают, что так оно и есть. На самом деле сейчас эта цифра несколько ниже, а нужно, чтобы она была существенно выше, с учетом того, что бизнес работает круглосуточно.
И чтобы поддержать эту доступность, в 2013 году мы планируем выйти за пределы одного ЦОД, который у нас есть сейчас. Задача даже не в том, чтобы построить резервный дата-центр, а в том, чтобы сделать ЦОД распределенным. То есть половина ЦОДа будет у нас, половина — у аутсорсера, и с помощью виртуализации мы будем управлять этим как единым дата-центром. Мы пока не готовы к аренде мощностей, поэтому оборудование у аутсорсера будет нашим собственным. Сейчас мы проводим исследование рынка и выберем ЦОД, наиболее приемлемый по соотношению цены и качества.

Мы тратим очень большие усилия, чтобы найти такой способ сосуществования, когда мы получаем именно сервис

— Считаете ли вы возможным отдать на аутсорсинг поддержку АБС не только в части инфраструктуры, но и в части самого приложения?

— Пока, наверное, вендор к этому не готов. Большая часть нашей АБС — это собственная разработка банка, и мы видим, что качество поддержки стороннего решения, на котором у нас работает баланс, РКО и интернет-банк для юрлиц, пока отстает от нашего собственного.

— В чем вы видите целесообразность собственной разработки АБС? Ведь для этого нужно содержать штат программистов, появляется зависимость от кадров.

— С некоторой периодичностью мы поднимаем вопрос — не пора ли менять наше ПО. Но, после каждого исследования выясняется, что четких объяснений, почему нужно менять АБС в течение ближайших года-двух, просто нет. Мы сумели найти способ масштабирования. На текущий момент у нас работает около 16 тыс. сотрудников, из них около 10 тыс. — это дивизион розничного бизнеса, из которых в Москве — лишь сотня, то есть 9,9 тыс. человек работают в регионах, и каждый из них имеет доступ в АБС. И система при такой нагрузке работает вполне адекватно.
При этом стоимость услуг наших программистов сопоставима со стоимостью услуг вендора, а качество — существенно выше. Это важно, потому что баланс — хоть и важная система, но ее бесперебойная работа не столь критична, как работа системы электронного банка или обслуживания клиентов в отделениях.
Кроме того, есть определенные особенности, которых нет в коробочных продуктах. У нас, например, нет системы скоринга во всех банках группы вообще. В бэк-офисной системе есть несколько параметров — в том числе, результаты запросов в БКИ, информация о клиенте из других систем, показывающая его благонадежность, и совокупность этих параметров дает менеджеру возможность принять решение по кредиту. Не существует поля в системе, которое предписывает «выдать» или «не выдать».
Очень показательно, что компания Gartner, которая еще лет пять назад говорила нам, что собственная АБС — это неправильно и надо все менять, сейчас считает, что мы движемся стратегически правильно. Но, поскольку есть вероятность, что в будущем придется что-то менять, было принято решение внедрить шину передачи данных. Сейчас заканчивается уже второй этап ее внедрения, и самая большая польза от него, на мой взгляд, в том, что у нас появилась такая позиция как «владелец интеграционных процессов». Есть человек, который отвечает за то, чтобы данные, вышедшие из одной системы, дошли до другой. Без этого один мог говорить, что он отправил, а другой – что он ничего не получил, и кто виноват — в итоге непонятно.

— Как вы считаете, насколько был бы больше ваш штат, если бы вы не использовали аутсорсинг?

— Я думаю, человек на 50, то есть приблизительно на 20%. Но вопрос не в этом, вопрос в стоимости — мы просто не смогли бы содержать людей с теми компетенциями по поддержке, скажем, серверов, которые у нас есть сейчас на аутсорсинге. При этом, если до начала кризиса аутсорсинг стоил раза в три дороже содержания собственных сотрудников, то сейчас это деньги, вполне сопоставимые с зарплатой сотрудников.

— До сих пор мы говорили о поддержке бизнеса. С другой стороны, банки группы «Лайф» показывают себя как достаточно инновационные. Как вы считаете, CIO должен иметь отношение к инновациям или же это компетенция таких компаний, как «Лайф.Среда», например?

— Вопрос сложный, и, наверное, это вопрос приоритетов. До середины 2012 года я считал, что мой основной приоритет — это поддержка того, что уже есть. Развитие, безусловно, важно, но было достаточно много проблем в текущей деятельности, поэтому основные усилия были направлены на нее. Но в связи с созданием компании «Лайф.Среда», которая генерирует много идей, мы постепенно переводим все больше усилий на инновации. Я не говорю о том, что у нас внутри IT-департамента создается какой-то центр «креатива», но, по крайней мере, мы сейчас направлены на то, чтобы поддержать проекты компании «Лайф.Среда». Не могу сказать, что это получается идеально. Конечно, возникают споры. Часто мы считаем, что проект «не выстрелит» и на него не стоит тратить ресурсы. Как уже говорилось, я — отдельный хозяйствующий субъект, у меня есть отчет о прибылях и убытках, есть планы по ним, которые никто не отменял. Но наша задача — стать лучшим интегратором для инновационных проектов, чтобы их стало как можно больше и они были как можно успешней.






Новости Новости Релизы