— Александр Дмитриевич, как вам удается, зная природу человека не понаслышке, не только не разочароваться в людях, но и поставив во главу угла человеческий фактор, получить на выходе масшатибируемый и высоко маржинальный бизнес?

— Человек всегда есть и будет единственным двигателем любого бизнеса. И сегодня именно люди, а не технологии, универсальные продукты, сервисы и прочее играют ключевую роль в любой деятельности, и генеральную — в нашей. Можно скопировать все, но только не человеческие взаимоотношения. В них абсолютная ценность. Если мы создадим ценность для клиента, будем честны и открыты, его отношения с банком будут доверительными и долгосрочными. В этом стратегия нашего успеха.

— ФГ Лайф начала создаваться в 2003 году. Именно тогда вы решили объединить бизнесы, ориентированные под разные потребности клиентов, и внедрить в них единые стандарты и технологии. С чего все начиналось?

— Десять лет назад мы решили, что нам не построить Великую компанию при отсутствии ценностей и корпоративной культуры. Мы сформулировали наши ценности и начали стараться по ним жить и работать. Для нас это — не просто слова, а руководство к действию, которое каждый сотрудник использует в своей повседневной работе. По нашему убеждению, долгосрочные отношения с клиентами для нас важнее краткосрочной прибыли. Все мы — партнеры по бизнесу. А это значит, что каждый — предприниматель, готовый ставить цель, брать ответственность, достигать результата. Мы доверяем друг другу право принимать решения и ценим доверие, которое оказывается нам. Честность и открытость в отношениях внутри коллектива и в отношениях с клиентами для нас имеют особую важность. И мы делаем ставку на командную работу.

Конечно, было очень сложно. Это ведь не тумблер, который можно переключить и сразу начать жить по-новому. Мы приняли за правило: «Мы живем не по инструкциям, а по ценностям». И начали, прежде всего, с себя. Если я сам не идеален, как я могу требовать идеальности от других? Поэтому по-началу было нелегко перестроиться.

— Как вы отбирали людей в свою команду? Как почувствовать, как заряжен человек, ваш он или не ваш?

— Для этого существует множество отлаженных инструментов, которые успешно применяются ведущими мировыми компаниями и которые позволяют выявить компетенции соискателей. Мы с самого начала стремились использовать эффективные инструменты, применяемые за рубежом. Кандидатов мы подбираем через assessment center. Это позволяет нам понять, насколько люди близки нашим ценностям.

Хотя assessment center не 100%-ная гарантия успеха в процессе поиска персонала, но за два часа такого «тестирования» мы узнаем о человеке столько, сколько бы узнали за четыре-пять месяцев его работы у нас. Как правило, из 100 соискателей нам подходят и получают работу только пять-семь человек. Прошедших «сито» первичного отбора ожидает шестимесячный процесс обучения и стажировки с наставником. Если в этот период стажер сумел выполнить поставленные перед ним задачи, тогда мы его зачисляем в штат и допускаем к самостоятельной работе.

— Со времен царя Моисея и Ветхого Завета что-то изменилось? Или сумев выжать по капле из каждого сотрудника «раба» и вооружив его беспрецедентной корпоративной этикой, с почти безграничной зоной ответственности, очень часто выходящей за рамки своих должностных полномочий вы дали ему огромную свободу.

— Против нее стоит огромная ответственность! Это два абсолютно тождественных понятия. Принимая решение о выдаче кредита на миллион, ответственность повышается соразмерно. Наш сотрудник очень дорожит своей репутацией, поскольку он связан с клиентом доверительными отношениями. Доверие строится годами, а потерять его можно очень быстро. Никто не хочет разрывать эту цепочку.

— Это блеф или высокоточный маркетинговый ход — брать на санацию «разношерстные» банки, добиваясь в кратчайший срок не только линейной интеграции, требуемого уровня доходности, но и полной интеграцией с эко-системой ГК Лайф. Каковы критерии отбора при, безусловно, жестком, а под час и категоричном расставанием с теми, кто...

— Мы имеем большой опыт участия в санационных проектах. Все проекты, кроме банка «Солидарность», уже успешно завершены. Что касается самарского банка, то процесс интеграции его в группу проходит в соответствии с принятым планом. В настоящее время под зонтичным брендом Лайф объединены девять разных по задачам банков. Процесс интеграции делится на две части: бизнес-интеграцию и IT-интеграцию. На все банки группы мы имеем единые процессы, которые помогают значительно сократить издержки.

В группе работает почти 18 тыс. человек, разных, но живующих нашими ценностями. Например, Банк24.ру, который после санации вошел в ФГ Лайф и который сейчас признан одним из лучших интернет-банков. Так вот, председатель правления банка Борис Дьяконов известен тем, что может прийти на формальное мероприятие в шортах и сланцах, поскольку ему протокол не важен. Для него все это мишура. Но он безумно любит свою работу, отдает себя целиком, причем ни за «золотые парашюты». Ему важен результат и отношения, которые он выстраивает вокруг себя. Такой идейный вожак и эмоциональный лидер полностью соответствует нашей философии бизнеса и может собственным примером мотивировать команду на успешный результат.

Конечно, как правило, в новом банке, который приходит в группу, приходится «просеивать» команду управленцев. В одном из таких пришлось распрощаться со всей командой топ-менеджеров.

— А по каким критериям вы оцениваете руководителей приобретаемых кредитных организаций?

— Главный критерий оценки любого сотрудника — это соответствие определенным компетенциям и нашим ценностям. Неважно, руководитель это или кассир. Они должны быть согласны работать в соответствии с нашей философией бизнеса, и для них не должна быть чужда наша культура. Если люди не соответствуют, то это не значит, что они плохие. Они просто другие.

Главный критерий оценки любого сотрудника — это соответствие определенным компетенциям и нашим ценностям

— Что в вашем понимании эмоциональное лидерство?

— Лидеров, предпринимателей по сути, во всем мире не больше семи процентов, как говорит статистика. Это люди, которые успешны сами и щедро делятся своими знаниями. При этом успех — это путь, не не конечная цель. Сейчас в бизнес-литературе появилось такое понятие как «поток»... Если по-простому, то это состояние, когда человек ставит цели, добивается результатов, получает заряд положительной энергии и хочет на этой волне добиться большего, заряжает своей решимостью и аурой победителя весь коллектив. Он ставит для себя высокую планку, достигает ее и не останавливается.

— Вы по-прежнему можете сказать, как 11 лет назад: клиентоориентированность — наше все?

— Готовность «играть» на стороне клиента — это врожденное качество, а не приобретенное за счет тренировок, соблюдения правил и т.п. На рынке много профессионалов в сфере продаж, но очень мало тех, кто готов стать для клиента больше, чем просто продавцом услуг. Говоря другими словами, всегда надо следовать двум принципам: «Предлагай клиенту то, что купил бы сам. Относись к клиенту так, как хочешь, чтобы относились к тебе». И это — горизонтальная, масштабируемая бизнес-модель, почти франшиза, эффективный инструмент построения и ведения бизнеса, будь то банк, лизинговая или факторинговая компания или брокеридж.

— Таким образом, вы отходите от стратегии сэйлз-менеджеров?

— Мы делаем ставку на персонализацию. При богатстве выбора продуктов «для всех» нужен продукт «для меня». А его сможет предложить только тот, кто разделяет со мной мои интересы, понимает, как устроен мой бизнес, подсказывает наилучшие варианты, способен помочь создать дополнительное value. Мы упразднили обширный дивизион менеджеров по продажам, заменив его на более сложную и автономную структуру — группу финансовых консультантов. В ней каждый обладает степенью свободы полномочий, позволяющей принимать решение об оказании той или иной финансовой услуги прямо на своем рабочем месте. Важная задача — попытаться за то время, пока ты разговариваешь с человеком, который к тебе пришел, понять, что ему действительно нужно, а может быть, и остановить от необдуманных действий. При этом, решая задачи клиента, сотрудник берет на себя большую ответственность за свои действия.

— Наверняка сотрудники ошибаются. А что ждет за ошибку?

— Сотруднику, который принял неверное решение, об этом скажет его команда. Если это просто ошибка, то это хорошо. Он больше ее не совершит и пойдет вперед. Почему плохо наказывать за ошибки? У нас говорят: жалоба клиента — это подарок. Это обратная связь, благодаря которой мы становимся лучше, а клиент получает большее удовлетворение. Если человека ударить по рукам и наказать — все, больше от него инновационных решений не ждите. Наша бизнес-модель работает таким образом, что достаточно сложно принять неадекватное решение. Но при этом все мы люди, она дает возможность исправить ошибку.

— А какое самое страшное наказание до увольнения?

— У нас нет такого. Я считаю, наказывать вообще не надо. Если ты не готов работать с человеком, то его лучше сразу уволить, без каких-либо промежуточных этапов. Просто прийти к нему и честно сказать, почему и за что. Причем сделает это, скорее, не руководитель, а команда, в которой он работает. Сегодня элементы делегирования распространены до уровня отделений и менеджеров. Хозяином бизнеса является руководитель отделения. Фактически все решения принимает он. У нас есть стандарты группы. Все, что в них не прописано, решает руководитель отделения.

— А как вы мотивируете таких людей?

— Они предприниматели и руководители своего бизнеса, поэтому мы их мотивируем процентом прибыли, которую они заработали. У руководителя фиксированный процент, который не меняется. Были случаи, когда сотрудники получали больше, чем я. Это получалось потому, что их бизнес зарабатывал больше, чем вся группа целиком.

— Вам близка психология победителя-одиночки life по Стиву Джобсу, который построил вертикально управляемую «империю», которая его же самого не раз предавала и выталкивала из бизнеса, или вы — «командный игрок»?

— Безусловно, мне близка психология создателя корпорации Apple, но в своей философии бизнеса я более придерживаюсь принципов и деловой этики Ричарда Брэнсона. Он живет под девизом: «К черту все, бери и делай!» Поэтому более 10 лет назад мы поставили перед собой амбициозные цели, достигать которые сложно, но интересно!

Реклама