Вход Регистрация
Подписка

Изучайте своего клиента, пока Facebook не влез в его MasterCard

21.06.2016

Как правильно понимать то, что стоит за банковскими программами лояльности, каких простых ошибок не надо допускать банкам при создании таких программ и работе с ними, как вовлекать в программы партнеров-ретейлеров и как банкам готовиться к неизбежному будущему, когда они потеряют свои самые сокровенные знания, информацию о клиентах, — об этом в кулуарах организованной «Б.О» конференции по теме клиентской лояльности поговорили Василий Кузнецов, управляющий партнер SweetCard, и Юрий Грибанов, генеральный директор Frank Research Group

 

Юрий Грибанов: Василий, с тобой мне особенно приятно и интересно поговорить на тему банковских программ лояльности, потому что у тебя опыт «с двух сторон баррикад». Ты занимался этим вопросом в рамках банка, даже банков, а теперь работаешь с такими программами как независимый подрядчик, причем с очень интересной прогрессивной концепцией. Поэтому первый вопрос будет о терминологии. Лояльность и программа лояльности — это что для тебя?

Василий Кузнецов: В принципе, если говорить о кредитных картах и карточных программах лояльности, то откуда они появились? Первооткрыватели карт — Diners Club — в середине прошлого века запустил кредитки, которые работали в ресторанах, позволяли платить в рассрочку и давали специальные привилегии. Большинство программ лояльности исторически привязано именно к картам и имеет связь с партнером, с ретейлером; они позволяют клиенту получать какие-то преимущества, используя банковский продукт. И потребитель зачастую ждет, что банк, особенно предоставляя продукты ежедневного использования, например карты, что-то даст еще сверху.

Если говорить о лояльности в более широком смысле, то оказание банком услуг бесперебойно и профессионально — это и есть лучшая основа для лояльности. Но дополнительные возможности для клиента, какие-то комплименты, имеющие цель превзойти его ожидания, мне кажется, потребители ценят. Более того, сегодня клиенты ожидают, что будет какая-то программа лояльности, кэшбэк, скидки у партнеров и т.д.

Юрий Грибанов: То есть отсутствие бонусов расстроит клиента?

Василий Кузнецов: Не то чтобы расстроит, но клиент считает, что, храня свои деньги в банке и пользуясь его услугами, он достоин каких-то преференций. Я читал европейское исследование о том, в каких случаях клиенты готовы перейти в другой банк. Там были ранжированы страны по уровню клиентской лояльности. Самые нелояльные клиенты оказались в Исландии, они сразу были готовы поменять банк, как только им предлагали лучшие условия. Россия в этом рейтинге оказалась в середине. Одним из важных условий, влияющих на выбор банка, клиенты называли наличие систем лояльности.

С одной стороны, в условиях конкуренции маржа банков снижается, и возможности предлагать клиенту выгодные программы лояльности тоже уменьшаются. С другой стороны, предоставляя клиенту кэшбэки и баллы, банки «коммодитизируют» эту лояльность и делают продукт одинаковым, поэтому то, что клиент получит в виде кэшбэка в одном банке, не отличается от кэшбэка в другом банке. И ему в конечном счете становится все равно, в каком банке обслуживаться, он просто не видит разницы. Получается, что банки тратят на «обретение лояльности клиента» деньги, но потом эту лояльность не приобретают. То есть она становится частью самого сервиса, причем таким «гигиеническим» стандартом, который в глазах клиента — уже и не программа лояльности, а неотъемлемая часть услуги. И банки часто тратят деньги впустую.

Выходом для банков может быть более активное вовлечение розничных партнеров. Все новое — это забытое старое. Так, компания American Express всегда окупала свою программу скидок и лояльности за счет более высоких комиссий для ретейлеров (они были в несколько раз выше, чем у других платежных систем). Соответственно сама система получала от ретейлеров больше денег, которые опять тратила на клиента.

Юрий Грибанов: То есть ретейлеры спонсировали богатые привилегии?

Василий Кузнецов: Да. Даже в России, когда комиссия по эквайрингу по картам VISA и MasterCard составляла 1,5–2%, по картам AmЕх она была 3–4%.

Но здесь, мне кажется, вопрос не только в том, откуда эти деньги взять, но и в том, как их правильно, «творчески» клиенту вернуть. Когда мы хотим порадовать близкого нам человека, мы, зная его привычки и предпочтения, выбираем ему подарок. Условно говоря, можно человеку подарить удочку, потому что он рыбак и как раз собрался ехать в Астрахань. Он будет счастлив: ведь время, место и сам подарок — все это «соответствует». Если банки и компании будут пробовать делать что-то такое с клиентами просто в силу уже накопленных знаний об их поведении и профиле, то это будет находить отклик у клиентов.

Второй момент: делая что-то по лояльности, мы зачастую забываем спросить клиента, надо ли ему это. Продолжая аналогию, если я девушке подарил розы, потому что мне показалось, что они ей подходят, а она сказала: «Я больше люблю тюльпаны», то я должен это помнить и сделать в следующий раз правильный выбор. В нашей платформе кэшбэка от ретейлеров мы даем клиентам возможность обозначить свои предпочтения и отслеживаем, какие из наших предложений вызвали наибольший интерес. Эта информация используется при формировании индивидуальных предложений для конкретного клиента.

Юрий Грибанов: Банки в этом направлении какие-то проекты реализуют?

Василий Кузнецов: Очень по-разному. Я думаю, что всем, наверное, хочется туда идти в целом и все хотят сделать клиента счастливым. Но сложность в том, что такие решения требует значительных ресурсов и определенных компетенций, которые надо тоже выращивать. А оценить экономический эффект от реализации таких проектов очень сложно.

Я недавно общался с консультантами по банковским программам лояльности из США, которые искали новые идеи в Восточной Европе; так вот, они тоже сетовали на сложность расчета эффективности программ лояльности. Просто у всех есть несколько проблем: активность клиентов на рынке растет сама собой, в программе лояльности участвуют наиболее активные клиенты, и непонятно, как бы они себя вели без нее, эффект нужно наблюдать на большем временном отрезке, нужно правильно отбирать контрольную группу. Все это вносит большие погрешности в расчеты, которые может легко оспорить любой финансист. Поэтому решение о развитии таких направлений может приниматься на уровне ощущений (это вроде нужно или модно), но отсутствие подтвержденного кейса приводит к тому, что выделяют на это весьма ограниченные ресурсы. В результате получается, что банк нанимает много хороших риск-аналитиков, потому что в рисках явно сосредоточены огромные деньги, при этом аналитиков, которые занимаются клиентскими данными, которые не менее талантливы, очень мало.

Юрий Грибанов: Какие показатели ты считаешь ключевыми для оценки эффективности программы или компании по лояльности?

Василий Кузнецов: Что мы хотим, в принципе, от клиента? Мы хотим, чтобы карта, которую мы ему выдали, была у него «первой» в кошельке. Даже если у него есть в другом банке зарплатная карта, мы хотим, чтобы он все деньги оттуда прямо нам переводил. А еще хотим, чтобы он взял у нас кредит и все эти кредитные деньги не снял в банкомате, а потратил в торговой сети, а если появились накопления, то держал бы их в нашем в банке.

Очень ревнивый и собственнический подход. Я в Мексике видел кредитный продукт, по которому, если ты взял кредит и вообще не подаешь заявки в другие банки, то тебе снижают процент. Они отслеживают все запросы в бюро: если ты даже не пытаешься рассматривать кредиты, тебе со временем снижают ставку.

При этом в отличие от ревнивого супруга банки очень долго не замечали явные сигналы от клиентов. Есть мнение, что, если клиент использует карту активно, то он имеет наименьшую склонность уйти из банка, и любое изменение в его поведении вам скажет, что у вас какие-то проблемы. Банки долгое время думали, что клиент уходит в тот момент, когда он отказался от перевыпуска карты, а то, что он уже год ей не пользовался, никто не смотрел. Никто не среагировал, когда за месяц до этого он накричал на оператора колл-центр и заявил: «Я в вашем банке больше обслуживаться не буду». Эти сигналы оставались без внимания со стороны банков. А вот когда клиент сказал: «Я не хочу перевыпускать карту», тут специалисты по работе с клиентами спохватились: «У нас проблема, мы его теряем, давайте думать, как его вернуть». Да он уже и забыл про вас!

Если клиент со счета у вас регулярно все переводит на какую-то другую карту, то это серьезный сигнал. У этого банка может быть при этом всего лишь нормальный мобильный банк и возможность удобно проводить платежи. Без хорошего продукта ты никакими коврижками, никакой ценой не сможешь клиента удержать.

 

Василий Кузнецов, управляющий партнер SweetCard

 

Юрий Грибанов: Ты говоришь в целом о здоровье бизнеса, о том, как контролировать, ведут ли себя клиенты лояльно в целом, продолжают ли они обслуживаться у тебя в банке…

Василий Кузнецов: С этого надо начинать. Ты должен определить уровень вовлеченности клиента, сделать классификацию, контролировать динамику портфеля. Если текущее поведение клиентов целевое, если удается их «раскачивать», значит, ты ведешь себя правильно. Надо смотреть, конечно, на рынок, потому что у нас рынок растет по транзакциям на 20% в год и больше. То есть, если твой портфель вырос на 15%, ты рапортуешь, что ты молодец, но реально ты растешь медленнее рынка.

Юрий Грибанов: А если я запускаю, например, скидочную программу, как мне понять, хороша она или плоха? На что обратить внимание? На повышение транзакционной активности существующих клиентов или на привлечение в банк новых клиентов?

Василий Кузнецов: Как я уже говорил, если клиент использует карту активно, то он дольше задерживается с банком. Значит, мы хотим, чтобы наши клиенты более активно карты использовали. Смотрим, что такое использование карты. С одной стороны, частота транзакций, с другой — суммы транзакций. Еще одно измерение — куда клиент ходит. MasterCard недавно презентовала концепцию пяти ступеней, которая предполагает, что клиент расширяет свой опыт использования карты в разных сегментах и при разных обстоятельствах. Например, одним из признаков достижения клиентом продвинутого уровня использования карты является регулярная оплата картой в ресторанах. Наша задача — максимально расширить для него опыт использования карты. То есть, если человек, например, закупал продукты, то мы хотим, чтобы он попробовал совершить покупки на АЗС, в ресторане, в аптеке, чтобы оплачивал с нее услуги ЖКХ, привязал карту к iTunes и «Яндекс.Такси» и т.д. То есть надо его постоянно подводить к новым активностям. Мы говорим: «Иди в супермаркет такой-то и получи 10–15% кэшбэк». До 10% клиентов откликаются на каждое из таких предложений. Так вот, через месяц в этой категории товаров они начинают больше тратить. Они могут даже к тому ретейлеру потом не возвратиться, но сумма трат в этой категории растет. Клиент не боится, он понял, что у него есть карточка, с которой можно позволить себе больше. Расширяя потребительский опыт клиента, мы заставляем его больше ценить банковский продукт и привязываем его к банку.

Юрий Грибанов: То есть можно сказать, что программа лояльности — это инструмент тонкой настройки поведения клиента?

Василий Кузнецов: Это инструмент, который позволяет показать клиенту максимальные возможности продукта, раскрыть его. Приведу пример из другой отрасли. Авиакомпании позволят в рамках своих программ лояльности делать апгрейд из эконом-класса до бизнес-класса. Мало того что клиент доволен и авиакомпания ничего не потратила, так еще и повысилась вероятность того, что такой человек в следующий раз подумает и купит билет бизнес-класса, потому что ему там понравилось.

Юрий Грибанов: Или он будет покупать билеты именно этой компании, надеясь, что снова ему повезет.

Василий Кузнецов: Точно. То есть расширение клиентского опыта в любом случае порождает дополнительные привязанности.

Юрий Грибанов: Ты затронул тему партнеров-ретейлеров. А можно построить хорошую программу лояльности без оглядки на ретейлеров или все-таки важно их тоже вовлекать в эту работу, поскольку покупатель является клиентом не только банка, но и ретейлера?

Василий Кузнецов: Это вопрос бюджета, потому что в итоге все равно за все платит клиент, а он хочет получить лучшие условия. Иногда спрашивают, как все эти программы фондировать. Так вот, на самом деле мы просто можем взять те деньги, которые ретейлеры раньше тратили на другие каналы привлечения клиентов, достаточно бестолковые и дорогие. Мы как раз предложили рынку платформу SweetCard, где ретейлеры не платят медиагигантам, а передают ценность клиентам напрямую. Мы с банками в этой схеме выступаем агентами по перечислению кэшбэка клиентам. У нас очень маленькая комиссия: по сути, за процессинг.

Юрий Грибанов: Последний вопрос, который сегодня предлагаю обсудить: немного порассуждать о будущем. С учетом того, что произошло в последние десять лет на рынке банковских услуг и программ лояльности, оценим ситуацию на ближайшие пять лет. Как изменится ландшафт банковского бизнеса под призмой программ лояльности?

Василий Кузнецов: Все, что касается контакта с клиентом, как мы видим, уходит в mobile. При этом соцсети, поисковики, браузеры, мессенждеры, мобильные операторы, производители смартфонов — все-все-все пытаются бороться за внимание потребителя, управлять его поведением. За внимание клиентов будут бороться многие, и при этом самым наглым образом они будут вторгаться в отношения банка с клиентом. Им нужно, чтобы клиент «привязал» свою карту к ним, и дальше банк будет никому не интересен. Весь остальной опыт клиенту будут готовы предложить они. Да и сами карты будут становиться все более виртуальными. Развитие бесконтактных технологий совсем уберет последнюю «физическую связь» банка с клиентом. Роль конкретного банка будет уменьшаться, поэтому банкам надо снова начинать бороться за клиента, иначе многие банки эту игру проиграют.

Юрий Грибанов: Ты веришь, что у банков есть шанс в этой борьбе за поведение клиента против транснациональных технологических гигантов типа Facebook или Samsung?

Василий Кузнецов: Возможно, их будут сдерживать инфраструктурные и регуляторные ограничения. То, что мы знаем о транзакциях клиентов сейчас, это пока знания банков. Но может так случиться, что эти гиганты договорятся с Visa и MasterCard и получат доступ к транзакциям по запросу конкретных клиентов. Тогда банкам будет намного тяжелее. Важны эффект масштаба и концентрация компетенций. Уверен, что «кэшбэк-технология» будет играть очень важную роль в этой борьбе. Банки будут развивать собственные приложения для бесконтактной оплаты (кошельки), где раздел таргетированных спецпредложений и рекомендаций станет важнейшей функцией. Будут расти межбанковские white-label кэшбэк-платформы, позволяющие банкам от своего имени работать с клиентами. И банки должны уже сейчас быть заинтересованы в быстром развитии тех платформ, которые предлагают работу с минимальными издержками. Нужно успеть использовать конкурентное преимущество в виде истории транзакций клиентов, чтобы приучить клиента, что именно банк является источником хороших новостей и релевантных предложений.

Беседа состоялась 25 мая 2016 года в отеле «Катерина Сити Москва» в ходе конференции «Банковские программы лояльности: интеграция в ДБО, кобренды, персонализация»



21.06.2016
Эта статья была разослана 1406 on-line подписчикам bosfera.ru
Материалы альянса финансовых медиа:
Разговоры финансистов

АДРЕСА БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТИ
Перейти в Раздел
Вверх