Тимур Аитов: Здравствуйте, Михаил. Хотелось бы поговорить о банковских программах лояльности: что мы ждем от них и что вообще с этим рынком происходит.

Михаил Воронько: Согласен. Для введения в тему давайте определимся, о чем мы говорим: о программе лояльности в широком смысле слова, то есть о системе удержания и привлечения клиентов, либо в узком смысле — как о дополнительной ценности к банковским продуктам (карточкам, кредитам и т.д.)?

Тимур Аитов: Почему так?

Михаил Воронько: За последние 10 лет кардинально изменилось отношение российских банков к клиентам. Появилось понимание того, что клиентов надо вести и удерживать, что «старый» клиент зачастую выгоднее и надежнее, чем вновь привлеченный. Но только сейчас банки начали делать практические шаги, чтобы персонализировать обслуживание клиента на основе его предпочтений. Все больше ресурсов в результате выделяется на системы анализа клиентских данных, операционные CRM, программные комплексы по учету баллов лояльности.

Тимур Аитов: А так ли эффективна система CRM для банков и не относятся ли банки с неким скепсисом ко всему этому? Я почему спрашиваю? Вот будете вы строить отношения с клиентом по «модели трех “Д”» — длительные, доверительные, двусторонние. Будете клиента десять лет поздравлять с днем рождения, писать ему письма, а когда он на одиннадцатый год захочет взять кредит, то придет не к вам, а в другой банк, который ему даст лучшие проценты, и все ваши усилия по этому клиенту окажутся напрасными. Получается, что CRM для банка не работает, если банковский продукт не подкреплен деньгами, выгодой для клиента.

Михаил Воронько: Если банк устанавливает CRM только для того, чтобы организовать периодические коммуникации, то, в общем, горе такому банку. Коммуникационная функция у CRM, безусловно, есть, но она далеко не на первом месте по значимости. А вот как раз создать для клиента дополнительную ценность — задача важная. Мы идем именно таким путем и для этого запустили балльную программу лояльности для розничных клиентов.

Тимур Аитов: Хорошо, давайте подумаем, что еще банкам надо делать, куда вступить, если хотите «влезть», чтобы привлечь клиентов. Например, банкам предлагается поучаствовать в шоппинг-маркетинге. Целая плеяда молодых стартаперов подготовила многочисленные проекты, которые используют простую идею: не надо тратить гигантские деньги на Константина Эрнста и всякую такую медиарекламу. Надо активнее работать с посетителями непосредственно в магазине и там превращать их в своих покупателей. Если покупатель уже пришел в магазин, то требуется гораздо меньше усилий, чтобы просто переключить его внимание на совершено другой бренд, находящийся рядом. К примеру, повесить рекламу со скидкой в точке продаж. Продуктовые магазины уже предлагают покупателю скидочные купоны в расчетном узле на основе анализа покупательской корзины. Эти технологии работают. Банкам предлагается занять место в цепочке провайдеров таких специфических услуг. В цепочке услуг находятся сам ретейлер, телеком-оператор, потом все другие провайдеры, которые и контекстную рекламу генерят по поиску на смартфоне, и таргетируют нахождение в точке продажи, и еще клиентов с купонами присылают из онлайна в офлайн (это уже формат о2о). И вот тут появляется сам банк, у которого клиент имеет счет и без которого вся эта конструкция бессмысленна. Должен ли банк финансировать создание такой цепочки и что он здесь должен делать? Что контролировать? Есть ведь и риски — если что-то не сработает, клиент предъявит претензии уже не стартаперам со смартфонами, а банку. Инициаторов похожих проектов мы сегодня на конференции видели, они ищут поддержки от банков. Но, по их словам, банки их не слышат, а вот ретейлеры уже услышали и платят им деньги только за то, что эти компании обещали банки привлекать и заставить банки делиться. Но станет ли делиться банк с розничными сетями своими клиентами?

Михаил Воронько: Предположим, делиться клиентами с ретейлом можно, а кто и чем с банками будет делиться? Ведь такие процессы должны происходить в режиме двустороннего движения!

Тимур Аитов: Ну, ожидается, что сами клиенты принесут доход за счет своих покупок и встроенности в эту бизнес-модель. Так работает бизнес-модель купонных скидок: «Приди к нам и получишь со своим купоном 50% скидки от обычной цены услуги». Купон используется и как реклама, и как средство привлечения. Мерчант дает огромную скидку и недополучает доход, но зато получает живого клиента. Такие купонные схемы, созданные вместе с банками, также уже работают. Как они создаются? Банк, конечно, не ходит договариваться, условно, с парикмахерскими — это задача компаний-агрегаторов. Возможно, агрегатор предлагает банкам не брендовые парикмахерские, не сетевые, а конкретные, но зато геотаргетингом привязанные к дому конкретного банковского клиента. Договариваясь с владельцем парикмахерской, агрегатор говорит ему: «Если к вам придет клиент с карточкой “Уралсиба”, вы получите за стрижку не 1000 рублей, а 800, и 200 рублей пойдет на кэшбэк». Мы про что-то такое говорим?

Михаил Воронько: Верно. В настоящее время тенденцией в развитии программ лояльности является формирование именно таких каталогов продуктовых скидок. В нашей программе именно так, поэтому она интересна и нашим клиентам, и даже нашим банкам-партнерам, банковские карты которых мы обслуживаем на нашем процессинге! Однако в будущем, считаю, банковские программы лояльности изменятся. Банкам необходимо будет сфокусироваться на предоставлении ощутимых скидок в ограниченном пространстве. Не наращивать каталог до бесконечности, а проводить работу с контрагентами, чтобы обеспечить клиентам действительно ощутимые и значимые преференции. В российской практике сложилось так, что скидка меньше 10% скидкой многими не признается. Но договориться в массовом порядке на большую скидку, если у вас не люксовые товары или не в чистом виде услуги, почти невозможно. Поэтому необходимо будет фокусироваться на ограниченном количестве поставщиков товаров и услуг, проводить работы по поиску совместной выгоды в каждом конкретном случае, делать клиенту дискретные, но очень интересные предложения и таким образом обеспечивать долгосрочную привлекательность программы лояльности банка.

Тимур Аитов: Я бы еще добавил: внимательно подбирать торговых партнеров. Мы наблюдаем, что партнеры у некоторых крупных банков порой не только однотипные, но еще и конкуренты между собой. А еще и списки партнеров у разных банков становятся похожими. И тогда к мерчанту приходят клиенты с веером карт и с одинаковой скидкой, программа девальвируется.

Михаил Воронько: Да. Для нас стало очевидно, что любые непрозрачные условия и сложные системы начисления баллов (скажем, в зависимости от суммы или перечня предыдущих покупок) в программах лояльности однозначно плохо воспринимаются клиентом. Наш опыт показывает, что программа лояльности должна быть понятной и простой.

Тимур Аитов: Чем же банковским маркетологам тогда заниматься?

Михаил Воронько: Переучиваться в аналитиков! Учиться работать с технологиями на основе анализа BigData: собирать и обогащать данные, искать зависимости, сегментировать, выделять клиентские группы, с одной стороны. С другой стороны — работать над персонализацией продуктового и сервисного предложения, в том числе активно используя полученную аналитику.

Тимур Аитов: Я знаю, что сегодня на рынке, по крайней мере, три группы разработчиков пытаются создать новые приложения, которые не будут привязаны к каким-то конкретным банковским вендорским продуктам, а будут легко инсталлироваться в любой банк и покрывать именно функциональности программ лояльности. То есть любой банковский маркетолог, используя это приложение, сможет легко построить конкретную модель. Такие продукты, видимо, найдут спрос, потому что банки сегодня хотят не просто хорошую программу лояльности, а конкретных клиентов.

Михаил Воронько: Вы правы, спрос на программы лояльности со стороны банков действительно существует. Однако мы предлагаем банкам воспользоваться нашей, в чистом виде готовой, программой лояльности. Такой подход позволяет банкам сразу создать добавленную стоимость своим продуктам и в то же время практически не требует затрат. А что касается новых продвинутых программных комплексов по учету баллов лояльности, считаю, что на волне они действительно начнут быстро раскупаться, но только вопрос, как долго. Думаю, до первой оценки эффективности. Просто пока на рынке существует мнение, что мы сейчас тут все как-то поднастроим, подкрутим, запутаем клиента, а он тут же нашим продуктом, не разобравшись, воспользуется. Да нет же! На самом деле клиентский маркетинг эффективен тогда, когда он простой. Но, к сожалению, эта простота очень больно ложится на экономику продукта. По сути, вы должны одновременно решить две противоположные задачи: увеличение доходности и рост продаж, а это очень сложно.

Тимур Аитов: Ну, у каждого свой бизнес: производители ПО продают свои продукты и на этом зарабатывают. Поэтому предлагаю немного покритиковать аналитику и некоторые подходы к ней. Вот, вроде Gartner недавно объявила, что BigData теперь надо «снять с повестки дня». Оказалось, что BigData дает не совсем правильные выводы, что это все одна статистика, а модели на основе статистики ничего предсказать не могут.

Михаил Воронько: Об этом я бы поспорил.

Тимур Аитов: Они сказали, что анализ BigData часто дает неправильные выводы, потому что не все корреляции на самом деле находятся в причинно-следственной связи. Я здесь вспомнил классический труд Нассима Талеба «Черный лебедь» с его рассказом об индюшке, которую откармливали тысячу дней, а на 1001-й день отрубили голову. В течение периода «откормки» индюшка делала статистически значимый вывод, что мясники любят индюшек, жизнь прекрасна, удивительна, а еще и бесконечна. Такое часто видим и в BigData.

Михаил Воронько: Начать надо с того, что подход BigData сам по себе ничего не дает. Важно, какому аналитику поставили задачу трактовать результаты. Не разбираясь в бизнесе, экономической и маркетинговой сущности, можно чисто математическим путем прийти к абсолютно противоестественным выводам. Но ведь никто и не говорит, что на основе анализа с применением BigData предполагается принимать бизнес-решения автоматически!

Тимур Аитов: Ну, это не я, если что. Это Gartner. Возможно, термин BigData для них слишком широк, и они ищут сейчас какой-то новый конек. Знаете, у них есть такая известная кривая, которая описывает интерес к инновации: сначала интерес по перевернутой параболе идет вверх до некоего пика, потом все проваливается, а потом — загиб и плавное, лет этак на десяток, восстановление интереса до промышленной стадии. Возможно, сейчас у BigData как раз время такого провала перед последующим подъемом.

Михаил Воронько: В России полноценно с аналитикой на основе BigData еще мало кто работает.

Тимур Аитов: А вот тут уже я с вами не соглашусь. Кому надо, тот с BigData работает.

Михаил Воронько: Только с BigData ли? Обычный анализ накопленной статистики никак с BigData не связан.

Тимур Аитов: Я имею в виду спецслужбы. По крайней мере, очень много про нас сейчас собирается просто само собой, самотеком.

Михаил Воронько: Ну, это другое дело. Я — о бизнесе. Тут Яндекс, Google, несколько интернет-площадок, сетевых магазинов, сотовых операторов. И по сути все. Я много разговаривал с людьми, которые занимаются обычным математическим анализом статистики и при этом громко заявляют, что работают с BigData.

А в чем Gartner абсолютно прав, так это в том, что само по себе применение аналитики на основе BigData ни в коем случае не гарантирует коммерческого успеха. Технологический аппарат есть. Теперь дело за бизнесом — искать эффективные модели практического применения.

Тимур Аитов: Это в отношении любой бизнес-активности верно. Прежде чем что-то делать, надо сначала, конечно, думать и просчитывать, а потом обсуждать и советоваться с теми, кто деньги на лояльности заработал и зарабатывает. Тогда и математикам направления работы будут видны.

Михаил Воронько: Согласен, спасибо за беседу.

Беседа состоялась 25 мая 2016 года в отеле «Катерина Сити Москва» в ходе конференции «Банковские программы лояльности: интеграция в ДБО, кобренды, персонализация»