— Игорь Владимирович, как в группе Nordea оценивают результаты российской дочки в 2011 году?

— Очень хорошо. Год был очень сложным, начинался он у нас с падения кредитного портфеля — в первую очередь из-за острой конкуренции. Многие банки занимались демпингом и перехватывали клиентов. Причем демпинговали не только по цене, но и по другим условиям, снижая требования в плане кредитного риска, обеспечения, ковенант и т.д.
Кроме того, у нас было несколько крупных погашений в первом квартале, но где-то к концу второго квартала начался стабильный рост кредитного портфеля, с сентября стала серьезно увеличиваться маржа, и в итоге ситуация поменялась кардинально. В целом 2011 год можно охарактеризовать как очень успешный — и с точки зрения роста бизнеса, и с точки зрения показателей доходности.
Ситуация в мировой экономике в течение года сильно поменялась, что повлекло за собой изменения в бизнес-модели и в наших приоритетах. В 2011 году и мы, и группа в целом очень серьезно сместили акценты на увеличение эффективности деятельности, на увеличение ROE. Это значит, что мы должны не только увеличивать доходы, но и оптимизировать издержки. Этим мы также занимались в течение года. Но еще раз повторю, в целом год был для нас очень хорошим.

— Однако если посмотреть на отчетность банка по РСБУ, то по сравнению с другими российскими банками показатели не очень высокие — в том числе и по доходности на капитал. Как вы можете это прокомментировать?

— Результаты по РСБУ не совсем показательны для нас. Гораздо нагляднее результаты нашей деятельности отражаются через международные стандарты отчетности, по которым цифры у нас иные.

— В первой половине года в банках наблюдалась избыточная ликвидность, что, очевидно, и обуславливало упомянутый вами демпинг. Во второй половине нарисовался дефицит ликвидности. А как у вас обстояли дела в этом плане?

— Надо начать, наверное, с описания ситуации в группе, поскольку мы ее неотъемлемая часть. Сегодня у Nordea Bank ситуация очень стабильная. Любой кризис делает сильных сильнее, а слабых слабее, и если взглянуть на период с 2008 года, то за прошедшие три года позиции группы заметно усилились во всех сегментах рынка. И, конечно, мы от этого получаем определенные выгоды.
Безусловно, для нас важны источники локального фондирования. И по итогам 2011 года мы существенно перевыполнили планы по привлечению средств клиентов — как юридических, так и физических лиц. Объем средств физических лиц у нас пока не слишком велик, зато прирост был очень высоким. Причем депозиты у нас росли на протяжении всего года.
Если же вернуться к ситуации с ликвидностью в группе, то Nordea в данный момент одна из самых эффективных банковских групп на европейском рынке, если взять, например, такой показатель, как credit default swaps и сравнить их стоимость у группы с ценой на CDS других игроков. То есть Nordea Bank имеет возможность привлекать ресурсы на рынках капитала по низким ставкам, причем могла делать это, даже когда ситуация с ликвидностью в Европе была совсем тяжелой. В этом смысле, конечно, у нас привилегированное положение, поскольку существенную часть фондирования для нашего развития мы получаем из головного офиса …

В отчетности по российским стандартам экономический смысл иногда теряется

— В отличие от других иностранных банков в России, которым порой приходится помогать материнским структурам…

— Наверное, да. Nordea работает в стабильном регионе, макроэкономическая ситуация в скандинавских странах гораздо лучше, чем в остальной части Европы, поэтому у нас существенное преимущество в плане стоимости фондирования.
В этом году ситуация заметно улучшилась и на европейском рынке, поскольку Европейский центральный банк предоставил серьезные средства более 500 европейским банкам. Кстати, Nordea Bank приняла принципиальное решение не участвовать в привлечении денег от ЕЦБ: поскольку имеющиеся источники полностью обеспечивают ее потребности в фондировании, ситуация  с ликвидностью в группе стабильна. Ну и на российском рынке ситуация с ликвидностью нормализовалась, по крайней мере в январе–феврале.

— Вы сказали, что приоритетом в 2011 году было повышение эффективности бизнеса. При этом в прошлом году банк объявил о начале оптимизации филиальной сети, плюс обращают на себя внимание относительно невысокие затраты банка на рекламу и относительно же высокие затраты на IT. Все это связано с повышением эффективности и снижением издержек?

— Да, безусловно. Реструктуризацией сети мы занимаемся с середины года. В июне мы начали ряд проектов по оптимизации расходов и увеличению эффективности работы банка, и реструктуризация сети — это один из них. Мы, с одной стороны, меняем формат офисов — скажем, некоторые филиалы переводим в операционные офисы, что позволяет существенно снизить расходы. С другой стороны, мы закрыли несколько точек разного формата, которые не показывали приемлемые результаты. Поэтому в 2012 год мы вошли с гораздо более эффективной региональной сетью. Основные мероприятия в этом направлении мы завершили в 2011-м — начале 12-го года. На сегодняшний день нам осталось лишь перевести один филиал в формат операционного офиса.

— А высокие затраты на IT чем обусловлены?

— Они обусловлены огромным количеством инфраструктурных проектов. Мы переживаем серьезный трансформационный период, у нас целый ряд больших проектов, в частности, проект перехода на автоматизированную банковскую систему ЦФТ-Банк. Также идет внедрение хранилища данных, внедрение и развитие линейки продуктов markets, системы Cash management, программы лояльности клиентов в розничном бизнесе и др. Если мы увидим, что есть какие-то области, куда можно вложить деньги, чтобы быть более эффективными в будущем, — мы станем вкладывать и в 12-м, и в 13-м году.

— Упомянутые проекты в стадии завершения или они были только запущены в прошлом году?

— Некоторые в стадии завершения — например, в этом году мы закончим переход на новую, более мощную автоматизированную банковскую систему. Ведется создание хранилища данных, некоторые части проекта уже реализованы. А проект по программе лояльности клиентов в розничном бизнесе уже запущен и успешно функционирует во всех филиалах.

— Если кратко описать модель работы Нордеа Банка, то это банк, ориентированный в первую очередь на корпоративных клиентов. Портфель кредитов физическим лицам относительно небольшой, львиную долю в нем занимает ипотека. Эта модель будет меняться?

— Нет, пока мы не видим необходимости в смене. Корпоративный бизнес для нас — основной источник дохода и главный приоритет, причем крупный корпоративный бизнес. Мы не занимаемся малым и средним бизнесом и не будем развивать данное направление в ближайшее время. Сегодня мы видим еще очень большой потенциал в развитии основного для нас направления.
Что касается розничного бизнеса, то политика Нордеа Банка соответствует политике группы в целом — мы не рискованный банк, а, напротив, банк весьма консервативный, поэтому не рассматриваем развитие, скажем, в сегменте потребительского кредитования. Поэтому такая структура портфеля, которая направлена на более обеспеченные и менее рискованные продукты, полностью соответствует нашей стратегии.
Ипотека всегда была и остается сегодня нашим ключевым розничным продуктом. Наряду с ней существует большое количество некредитных инициатив, некредитных продуктов, которые мы будем развивать. Как только новая АБС будет введена в действие, продуктовая линейка будет очень активно расширяться.

Nordea одна из самых эффективных банковских групп на европейском рынке, если взять такой показатель, как стоимость CDS

— Российские банки вообще довольно мало зарабатывают на комиссионных продуктах, что ненормально для развитого рынка. Доля комиссионных доходов у Нордеа Банка тоже крайне мала. Вы можете более подробно рассказать о планах по развитию некредитного бизнеса?

— Для нас это, безусловно, одно из важных направлений. Вообще для любого европейского банка оптимизация использования капитала — это один из приоритетов в данный момент, и мы не исключение.
В корпоративном бизнесе мы уже сумели достичь серьезных позиций по отдельным продуктам — например, в Cash management. Если же сравнить продуктовый ряд группы Nordea в Скандинавии и в России, то на отечественном рынке пока нет тех продуктов, которые составляют существенную долю доходов группы, к этим продуктам пока не готов рынок…

— Например?

— Например, продукты, которые связаны с инвестиционным бизнесом — то, что называется markets, рыночные операции: деривативы, опционы, свопы. В будущем мы планируем расширять свою продуктовую линейку, используя опыт Nordea, развиваться, ориентируясь на потребности российского рынка, и расти при этом, надеюсь, быстрее него. То же самое в рознице. Мы очень активно смотрим на опыт группы и в скандинавских странах, и в Польше и Балтии, пытаемся трансформировать этот опыт для России и активно насыщать продуктовую линейку. Скажем, наша программа лояльности клиентов в розничном бизнесе напрямую мотивирует клиентов к потреблению большего количества продуктов. Чем больше клиент приобретает продуктов, тем быстрее меняет статус с «бронзового» на «серебряный» и с «серебряного» на «золотой». Повышение статуса дает клиенту возможность приобретать продукты и услуги банка по более низким ставкам и тарифам.

В каждой приоритетной для банка отрасли работает своя команда, причем не только клиентских менеджеров, но и продуктовиков, и юристов и специалистов бэк-офиса

— Весьма успешное для Нордеа Банка направление — синдицированное кредитование. Можете поделиться, за счет чего банк столь конкурентоспособен в данном сегменте?

— Синдицированное, или клубное кредитование, достаточно давно является одним из приоритетных направлений банка, мы делаем на него упор с 2007 года. Для чего это нужно? Для того чтобы клиент воспринимал нас как домашний банк, который готов предложить разнообразные способы решения стоящих перед клиентом задач. Поэтому мы стремимся для каждого клиента организовать подходящую сделку, а сами в этих сделках можем играть разную роль — платежный агент, security agent, банк, который предоставляет хеджирование по сделкам и т.д.

— В чем основное конкурентное преимущество банка в работе с крупными клиентами, тем более что в этом сегменте много серьезнейших игроков, включая госбанки?

— Мы считаем нашим преимуществом сочетание силы и компетенций крупного западного банка, который очень уверенно держится на волнах европейского кризиса, с нашими знаниями и умениями работать внутри России. Мы западный банк с российским менеджментом. Такой была политика с самого начала. Когда Nordea заходила в страну, руководство группы считало, что бизнес должны вести локальные менеджеры. И мы видим, что это работает, по обратной связи с клиентами — мы понимаем специфику российского бизнеса, мы говорим с клиентами на одном языке, но при этом используем продукты, технологии и фондирование западного банка.
Кроме того, мы строим работу с корпоративными клиентами по отраслевому признаку, есть команды, специализирующиеся на приоритетных для нас отраслях: нефть и газ, телеком, энергетика, химия, металлургия. В каждой из этих областей наши специалисты накапливают серьезный опыт, причем, когда я говорю о команде, я имею в виду не только клиентских менеджеров, но и бэк-офис, и юристов, и продуктовиков. В каждой приоритетной отрасли работает такая команда.

— У вас очень низкий NPL по корпоративному портфелю. Расскажите о политике управления кредитными рисками.

— Как я уже сказал, кредитная политика группы всегда была и остается очень консервативной. И поэтому не только в России у нас NPL гораздо ниже, чем в среднем по рынку, также обстоят дела и во всех странах присутствия группы, включая Польшу и страны Балтии. Конечно, сказывается то, что мы работаем с крупнейшими компаниями, которые обладают большей финансовой устойчивостью, нежели другие участники рынка…
Таким образом, низкий уровень просрочки определяют, во-первых, целевая аудитория, а во-вторых, консервативная политика в плане установления рисков, контроля и мониторинга. Наконец важную роль играет знание тех отраслей, которые мы рассматриваем как приоритетные.