Построение долгосрочных отношений — «Musthave» для банков,а не «Nicetohave», как это было несколько лет назад. В условиях растущей конкуренции главная цель банка — сделать своих клиентов счастливыми.

По результатам прошлогоднего исследования Frank Research Group 78% банков РФ из топ-50 предлагают клиентам как минимум одну программу лояльности. Количество банков, предлагающих программы лояльности, растет, как и количество новых программ. Если взять 20 крупнейших банков по кредитному портфелю, этот показатель будет равен уже 100%, причем у многих банков есть не одна, а несколько программ лояльности.

Ирония заключается в том, что главная цель банковских программ лояльности на самом деле — вовсе не лояльность. Ведь лояльность подразумевает отношения с существующими клиентами. Но согласно исследованию компании Forrester Consulting 66% финансовых институтов своей главной стратегической задачей считают привлечение новых клиентов. Удержание старых клиентов находится на втором месте.

Что касается российских банкиров, в ходе интервью с экспертами — руководителями банковских программ лояльности, проведенными в рамках исследования Frank Research Group в этом году, приоритеты распределились следующим образом:

• привлечение новых клиентов;
• увеличение транзакционной активности;
• удержание существующих клиентов;
• кросс-продажи.

Многие банкиры отмечали, что удержание существующих клиентов важно, но не является для них сейчас приоритетом.

Задача кросс-продаж находится лишь на четвертом месте ввиду «продуктового подхода» к программам лояльности.

Большинство банков говорит о том, что программы создаются именно для привлечения нового потока, а также для увеличения активности старых клиентов, поскольку банк на этом зарабатывает. В целом, программы лояльности часто создаются с благими намерениями, но с неясными целями. Если говорить о приоритете номер один — привлечении новых клиентов, то практика показывает, что попытки мотивировать потенциальных клиентов с их помощью часто не дают ожидаемого результата. Клиенты, открывающие карту для получения вознаграждения, зачастую быстро впадают в «спячку», или же меняют банк ради получения большего вознаграждения.

С другой стороны, по словам руководителя направления программ лояльности одного из крупных российских банков, «карты с программами лояльности позволяют лучше оценить клиента и сделать его “дружественным” банку, таким клиентам проще продать другие продукты. Чем выше cross-sell-индекс клиента, тем он лояльнее к банку, тем ниже вероятность его ухода. Программа лояльности должна давать lifetime value, нужно развивать клиента».

Согласно недавнему исследованию American Banker «остатки на депозитных счетах обладателей кредитных карт банка выше, чем у остальных клиентов», а «средняя продолжительность отношений с банком у держателей карт напрямую зависит от количества продуктов, открытых в банке», при этом среднее количество продуктов больше у тех клиентов, которые используют мобильный банк и интернет-банк (2,3 продукта на клиента против 1,3 у тех, кто пользуется исключительно отделениями).

Теоретически, наличие успешной программы лояльности естественно для тех розничных финансовых учреждений, где обслуживание и взаимодействие с клиентами уже давно является ключевыми драйверами прибыльности. Но соответствует ли ожиданиям ценность этих программ? В условиях растущей конкуренции, когда потребителям доступен широкий спектр банковских услуг, реализуют ли банковские провайдеры потенциал своих программ лояльности в полной мере?

Привычка к бонусам

Клиенты выработали своеобразный иммунитет к программам лояльности. Бонусы и кэшбэки — ожидаемы клиентами. Их наличие не удивляет, а отсутствие — демотивирует.

Рынок изменился, потребители ожидают большего. Если раньше вознаграждения воспринимались как приятное дополнение к продукту банка, как награда за лояльность клиента, то теперь — это нечто само собой разумеющееся. Кроме того, ожидания клиентов до некоторой степени смещаются от желания ОБЛАДАТЬ к желанию ВПЕЧАТЛЕНИЙ — отчасти в результате демографических изменений.

Более того, как показывают исследования, потребители все чаще ожидают вознаграждения за выполнение рядовых, повседневных банковских операций. Согласно исследованию, проведенному Bank of America в 2015 году, на это рассчитывают шесть из десяти клиентов банка.

По словам Арона Левина из Bank of America: «Мы часто слышим от своих клиентов, что они хотят получать вознаграждение за свою повседневную банковскую и инвестиционную деятельность, в том числе за ежедневные траты, а также за более “ответственное” инвестиционное поведению, например создание пенсионных накоплений». Этого ожидают от 70 до 85% клиентов Банка.

Банки вознаграждают своих клиентов не только за пользование банковской картой, размещение депозита или своевременное погашение кредитов, но и за использование интернет-банка, получение электронных выписок вместо бумажных (Kasasa checking accounts), поскольку это экономит средства банка, а банк, в свою очередь, готов поделиться ими с клиентами.

Новый тренд на Западе, особенно среди «местных» банков (community banks) — вознаграждение клиентов за участие в активностях, которые не влияют непосредственно на прибыль банка, но оказывают воздействие на все общество — участие в благотворительных мероприятиях, волонтерство.

Российские банки также приходят к необходимости создания некарточных программ лояльности, признавая, что «как таковой программы лояльности, в широком смысле, у нас нет. Бонусная часть — это важная составляющая, но в целом лояльность клиента к банку — это не только бонусная программа».

Так, из 25 банков, участвующих в исследовании, лишь три начисляют клиентам бонусы за подобную активность, у 13 присутствуют элементы некарточных программ (например, пониженные ставки по кредитам для надежных клиентов, повышенные ставки по депозитам), а четыре — думают над этим. При этом, по словам одного из экспертов, «удачных решений на рынке не так много — “ВТБ Коллекция”, “Комплимент Уралсиб”, “PSBonus” от Промсвязьбанка. Они “бонусируют” за другие продукты — депозиты и т.п. Пока все пробуют, взрывных продуктов нет. У нас нет пока некарточных программ лояльности. Мы работаем над этим, но пока непонятно, как посчитать экономику от всего этого и как это реализовать. Даже с технической точки зрения есть вопросы — все-таки продукты живут в разных системах, вопрос в том, как их подружить… Со временем мы хотим “бонусировать” за любую лояльность клиента».

Банки идут к созданию настоящих экосистем для клиентов, которые позволят банку брать на себя решение жизненных проблем клиентов, упрощая им жизнь, а взамен получать долгосрочные, более устойчивые отношения с ними, которые можно назвать настоящей лояльностью. В частности, о внедрении такого подхода «Альфа-Банком» недавно говорила на конференции «Marketing Point. Лояльность: завоевание и удержание клиентов» Екатерина Коновалова, директор по работе со стратегическими партнерами и развитию программы лояльности.

Чтобы программа была эффективна, нужно выделяться на фоне конкурентов

Можно выделить основные элементы, ведущие к лояльности клиента, которые непосредственно отражаются и на бренде банка:

• простота — упростите мне жизнь, а не усложняйте ее слишком большим объемом информации;
• эмпатия — понимание моих проблем и их решение;
• доверие — выполнение обещаний и безопасность данных;
• прозрачность — прозрачность и понятность тарифов и условий;
• эмоция — стремление к впечатлениям, а не просто вознаграждениям;
• уникальные возможности — эксклюзивность.

Программы лояльности сегодня — это не столько бонусы, сколько эмоции. Клиенты ожидают от банка не только решения своих прикладных проблем, но и элементов эксклюзивности и геймификации. Растет интерес к новым, нестандартным подходам.

На рынке программ лояльности одновременно происходит несколько, на первый взгляд, противоречивых процессов. Для всех очевидна тенденция ухода от классического кэшбэка, дающего меньший эффект лояльности и более затратного для банка, к бонусному кэшбэку. Это позволяет повысить экономическую эффективность программ (управляя Redemption Rate) и отвечать на запрос по универсализации. Следует отметить и сокращение количества кобрендовых тревэл- и мильных программ как ответ на реалии, сложившиеся на этих потребительских рынках.

Также происходитконсолидация, концентрация программ на фоне реструктуризации портфеля:

• стремление к универсализации (в рамках одной программы дать максимум возможностей клиенту, чтобы ему не нужно было иметь разные программы, да еще и в разных банках);
• углубленная кастомизация (что при наличии фактически одной программы позволяет вести внутри нее неограниченное число сегментов и подсегментов на основе аналитики данных по клиентам и их транзакциям).

Эти две, казалось бы, диаметрально противоположных тенденции на самом деле не противоречат друг другу. В любом случае банки отталкиваются от потребностей клиента — либо давая ему максимально широкий выбор и возможность самостоятельно принимать решение, либо глубоко анализируя потребности клиента и предоставляя именно то, что ему нужно.

С этой целью активно применяются различные виды сегментации — не только традиционная доходная, но и динамическая поведенческая сегментация. Например, в программе «СПАСИБО от Сбербанка!», как отметил представитель Банка, «Сегментация усложняется от квартала к кварталу. Она идет по нарастающей. В текущей модели мы можем оперировать 53 признаками клиента, которые мы получаем из процессингов Банка, собственных процессингов и получаем в виде онлайн-интеграции с партнерами. В теории, по математическим расчетам, если использовать все 53 к концу 2017 года, то максимальный уровень сегмента целевой аудитории будет не более 5 тыс. человек».

Банки активно экспериментируют с новыми подходами в программах лояльности:

• BigData;
• открытые платформы и marketplace;
• геотаргетинг;
• нейромаркетинг.

Многие банки выделяют геймификацию как эффективный и простой для клиента механизм вовлечения в рост транзакций. Прелесть геймификации состоит в том, что она помогает соединять действия с конкретным человеком, позволяя сместить фокус с продаж к взаимодействию с клиентом, его вовлечению.

По словам одного из экспертов, «правильно реализованная геймификация может полноценно заменить весь процесс отбора или управления в жизни клиента, сделать это более интересным и эффективным. То есть геймификация может использоваться от регистрации клиента, например, в банк, создания первого шаблона платежа до “попробовать заплатить PayPass в мобильном приложении, оплатить что-то в Интернете” — незаметно заставить клиента сделать все, что надо в первые шесть месяцев, и он еще будет рад».

Одним из нашумевших примеров стал квест, реализованный Тинкофф Банком на основе технологии real-time маркетинга EVAM.

Геймификация эффективно использует врожденные мотивы людей. Это стратегия, которая вовлекает пользователей именно таким образом, какой им нравится. Речь идет о понимании желаний и побуждений пользователя. Гейб Зихерман (Geib Zichermann) описывает это следующим образом (http://www.gamification.co): «В то время как большинство программ “зарабатывай и трать” полагается на стабильную диету заманчивых наград, отложенных во времени, чтобы повысить эффективность, геймифицированные программы лояльности сосредоточены на неденежном вознаграждении, чтобы стимулировать пользователей и управлять их поведением. Мы называем такую модель вознаграждений SAPS (S — статус, P — власть, A — доступ и только в последнюю очередь S — вещи) — и это коренным образом меняет модель затрат на программы лояльности».

В целом, банки находятся накануне нового, более продвинутого аналитического подхода к управлению лояльностью, но на это многим не хватает ресурсов и компетенций. Однако тот, кто отстает, может проиграть. Способность быстро «печь» новые предложения, акции, активно «управлять» предпочтениями клиента становится ключевой.