Эльман Мехтиев: Ольга Васильевна, спасибо, что, несмотря на занятость, нашли возможность для встречи с отраслевой прессой. Мой первый вопрос — о том, что происходит в Банке России с точки зрения организационной структуры. Каким образом это будет отражаться прежде всего на надзоре? Знаете, как в бизнесе говорят? «Неважно, какая будет ставка, — главное, чтобы она была постоянной; неважно, какой будет курс рубля, — главное, чтоб он был одинаковый». Банки и финансовые институты привыкли к определенному типу организации надзора: есть главная контора, есть территориальные управления. И вдруг территориальное управление изменяется. Причем это не просто «новые люди пришли» — это ответ на новые технологии, на новые ситуации, на кардинальные изменения, которые происходят в экономике, банковской индустрии, финансовой сфере. Но финансовым институтам нужно понять, что их ожидает не что-то вроде «мы будем следить так или вот эдак», а то, как будут происходить такие изменения. Это и станет отправной точкой, с которой я хотел бы начать нашу беседу. Вы — руководитель одного из крупнейших учреждений Банка России по крупнейшему федеральному округу, в котором сконцентрировано больше всего банков. Как будет изменяться надзор в свете тех реорганизаций, которые заявлены Банком России?

Ольга Полякова: Я бы сказала, что надзор уже изменяется, и это чувствуют не только банки, но и участники рынка в целом. В прошлом году в нашем Главном управлении прошла достаточно серьезная реформа. Она была нацелена на совершенствование надзора, проведение структурных и качественных изменений в целях повышения уровня нашей риск-ориентированности, проактивности в надзорных подходах, оперативности реагирования не только на свершившиеся негативные факты, но даже на негативные тенденции, которые намечаются в деятельности кредитных организаций. Проведя критическую оценку правильности организации процессов, оценку их оптимальности и эффективности с точки зрения достижения результатов и целей, мы с коллегами пришли к выводу, что действовавшая (на тот момент) организационная структура не позволит нам решить поставленные задачи. Мы живем в такое время, когда технологии, люди, взаимоотношения, финансовые институты довольно быстро изменяются. Скорость этих изменений требует от нас соответствующих решений. Не скрою, сейчас кредитные организации изменяются быстрее, чем банковский надзор, поэтому мы постоянно совершенствуем его и прилагаем силы для ускорения собственных изменений.

Раньше принцип организации надзора носил распределенный характер. Было несколько отделений на территории Москвы, был центральный аппарат в МГТУ и соответственно департамент банковского надзора в Банке России. Цепочка принятия решений была достаточно длинной. Бумажная переписка, которая отражала позицию того или иного участника надзорного процесса, безусловно, растягивала во времени процесс принятия надзорного решения. С намерением изменить процесс мы полностью централизовали весь надзорный аппарат Московского региона, приблизив центр компетенции к центру принятия решения. Теперь кураторы и те сотрудники, которые отвечают за принятие решений, находятся в аппарате ГУ Банка России по ЦФО.

Затем мы посмотрели на то, в каком состоянии находится наша методологическая база, — я говорю не о нормативных актах Банка России, а о внутренних документах. Мы поняли, что она сложно написана — это довольно объемные документы, и мы пошли по пути сокращения данного массива документов. Сейчас у нас их гораздо меньше, и все распределено исключительно по процессам, а сами процессы, которые осуществляют наши надзорные подразделения, визуализированы в виде соответствующих блок-схем. Это очень удобно…

Эльман Мехтиев: Когда я работал в банке, для нас это было стандартом, но если регулятор переходит к процессному подходу, мне понятно, почему регулятору будет проще управлять теми и работать с теми, кто делает это сам в банковской сфере… Существует ли посыл от вас к поднадзорным: мы переходим, и вы тоже переходите. Или вы не показываете это поднадзорным?

Ольга Полякова: То, что происходит у нас внутри?

Эльман Мехтиев: То, что вы перешли на процессный подход.

Ольга Полякова: Это чувствуется. Мы перешли на более профессиональный диалог. То, что происходит внутри главного управления, безусловно, качественно изменяет нашу работу, но нам есть к чему стремиться, мы не останавливаемся на достигнутом. Мы знаем свои недостатки и свои преимущества. Над недостатками, безусловно, работаем. Вижу, как реагируют на диалог с нами кредитные организации, особенно те, которые открыты и соответственно тоже хотят изменяться и улучшать качество своей работы. Это приятно, что у нас с ними получается хороший профессиональный диалог.

Эльман Мехтиев: Вы сейчас затронули одну очень важную, в том числе для меня, личную тему. Помните ту дискуссию, где я оказался на сцене, — годовое совещание Банка России?

Ольга Полякова: Конечно помню. Это было совещание для руководства территориальных учреждений.

Эльман Мехтиев: Меня поразила такая открытость мероприятия. Я тогда прямо сказал Эльвире Набиуллиной, что восхищен докладом, в котором она сформулировала задачи Банка России на год, и не понимаю, почему Банк России не показывает это поднадзорным. Но вы сейчас затронули важный вопрос. Помните, во время дискуссии по поводу философии надзора Василий Поздышев сказал: «Мы будем вскрывать “эшелонированную оборону” банков»? Анатолий Аксаков потом с ним вступил в спор: мол, мы не на войне. Эльвира Сахипзадовна тогда очень четко сказала, что если банки будут «закрываться» от надзора, то нам нужны инструменты, а если они открыты к диалогу, то мы и работать с ними будем соответственно. Вы сейчас сказали очень важную вещь, что переходите к открытости… Изменяется ли, на ваш взгляд, в ответ философия банкиров? Они готовы быть более открытыми или становятся такими после того, как надзор приходит и говорит: «А ну-ка, откройтесь»?

Ольга Полякова: Пока, к сожалению, вторая ситуация. Только после того, как надзор говорит, что видит в деятельности достаточно серьезные проблемы или тенденции, что проблемы могут возникнуть в ближайшей перспективе, они (правда, не все, далеко не все менеджеры и собственники) начинают открываться. Мы ведем диалог, задавая вопросы: «Готовы ли вы решать эти проблемы?» Если же речь идет о докапитализации банка или улучшении качества активов, то мы просим объяснить, что является источником их возможностей.

Мы с вами прекрасно знаем, какие фиктивные схемы существуют на рынке и как легко недобросовестные банкиры придумывают новые схемы. Мы эти загадки разгадываем постоянно, и наш диалог с банками направлен на выяснение эффективности предлагаемых решений.

Некоторые говорят нам о своем желании изменить ситуацию, пытаются продемонстрировать, что они что-то делают. Но, к нашему сожалению и разочарованию, эти действия — не те, что должны совершать собственник и менеджер, если они хотят, чтобы их кредитная организация жила и процветала. Есть и такие, кто «закрывается» и начинает совершать мошеннические действия. Нам бы очень хотелось, чтобы отклик был и чтобы банковская система (благодаря в том числе и нашим усилиям) оздоравливалась. То, что мы делаем сейчас, в первую очередь направлено на оздоровление банковской системы.

Эльман Мехтиев: Это бесспорно, но я хотел и другое уточнить. Вы затронули очень серьезный момент, но позвольте замечание из собственного опыта. Когда я работал в банке (это было лето 2008 года), созрело решение, что надо менять структуру финансирования: хватит надеяться только на деньги материнской компании. Мы написали для себя план действий, определили, что нам нужно сделать «это и это, чтобы получить вот это», и для этого нам нужно получить генеральную лицензию. Мы начали обсуждать генеральную лицензию, и вдруг я понял главное: с нами не будут обсуждать бизнес-модель, у нас будут проверять соответствие чисел на разных страницах — не более того. У меня сразу вопрос: готов ли регулятор к тому, что банк придет и скажет: «Вот наша бизнес-модель, мы знаем проблемы, которые у нас есть, вызовы, с которыми столкнется наша бизнес-модель. Из-за этого у нас будут такие-то приближения к контрольным показателям». Если придут руководство, владельцы банка лично к вам (речь не идет о регуляторном послаблении), готов ли регулятор обсуждать бизнес-модель, а не только показатели? Будете ли вы нарушать нормативы или нет, Хотим мы этого или нет, компетенция в бизнесе ограничена опытом банка. У вас компетенция вырастает из того, что вы видите много банков, соответственно вы можете говорить, что это приведет к таким-то ошибкам. Готовы ли вы показывать банкам, что их бизнес-модель имеет какие-то изъяны?

Ольга Полякова: Именно это мы сейчас и делаем, это можно даже назвать требованием, а не нашим пожеланием. Приглашая на встречи, мы просим представителей банков приходить со своими стратегическими документами и со своими бизнес-планами. Сейчас, в середине года, можно обсуждать с банками их достижения (или недостижения) по показателям за полгода, что, собственно говоря, мы и делаем. Встречаясь с банками, мы смотрим не только «точки с запятыми» (как вы правильно заметили, формальность подходов всегда присутствовала, она и будет присутствовать, это абсолютно нормально). Помимо того, что мы обращаем внимание на соблюдение или несоблюдение требования 254-П, надзорщик — будь он куратор, уполномоченный или руководитель надзорного подразделения — должен понимать, за счет чего кредитная организация живет, что является основным источником генерации ее дохода, как устроена ее бизнес-модель, на что кредитная организация тратит деньги, вплоть до того, как быстро она реагирует на изменения, которые происходят во внешнем мире, и как корректирует при этом свою бизнес-модель.

Могу привести пример — к сожалению, негативный. Недавно была встреча с кредитной организацией, у которой есть проблемы с качеством активов, ухудшается качество заемщиков, формируются новые резервы, растет нагрузка на капитал, уменьшается доходная база, наблюдается снижение уровня доходности активов. Я задаю вопрос: «У вас есть стратегия развития?» — «Да, есть». — «А можно этот документ посмотреть?» — Вы знаете, мы ее разрабатывали в 2011 году, в 2016 году она у нас должна закончиться, и мы будем ее пересматривать в начале 2017 года».

Эльман Мехтиев: То есть они отвечают формально...

Ольга Полякова, начальник ГУ Банка России по ЦФО

Ольга Полякова: Они формально говорят и формально поступают. На вопрос: «Пересмотрена ли с 2011 года стратегия?» следует ответ: «Вы знаете, мы думаем, наверное, нам уже нет смысла ее менять, мы будем разрабатывать новую в 2017-м».

Получается, что события 2014 — начала 2015 годов не повлияли на стратегические планы банка. Любой участник рынка не мог не отреагировать на то, что происходило в конце 2014 года, он обязан был отреагировать. Бизнес-план составляется на один год, стратегия — документ более длительной перспективы, но, занимаясь бизнес-планированием, безусловно, ориентируясь на те стратегические цели, которые поставлены, нужно оценивать возможности с точки зрения достижения этих целей в том балансе, в котором вы находитесь или можете находиться. Условия рынка требуют пересмотра бизнес-модели. Нужно ответить на вопрос «На что сейчас ориентироваться, чтобы минимизировать проблемы, минимизировать убытки и не приводить в полностью депрессивное состояние кредитную организацию? Что нужно сделать, чтобы попытаться в этой сложной ситуации сохранить клиентов и капитал?»

Эльман Мехтиев: Видите ли вы некую закономерность: если нет стратегического планирования, то с большей вероятностью наступают проблемы?

Ольга Полякова: Конечно, я вижу прямую связь: если люди не управляют своими ресурсами, если менеджеры и собственники не предпринимают необходимых действий, не реагируют на то, что происходит вне организации, то это не может не отражаться на финансовых показателях. Если они продолжают наращивать расходы, закрывают глаза на то, что в деятельности банка есть проблемы, и продолжают при этом выплачивать себе дивиденды, продолжают наращивать административно-хозяйственные расходы, если ведут агрессивную политику привлечения вкладов, беря обязательства платить повышенные проценты, и при этом отдают себе отчет, что в активах не все так хорошо, что эти активы могут быть невозвратными, а обеспечение по ним может быть недостаточным, чтобы расплатиться с вкладчиками, то, конечно, такая бизнес-модель нежизнеспособна.

Если же банк приходит на встречу с нами с бизнес-планом, в котором четко видно, какой у банка «аппетит к риску», что банк измеряет риски, постоянно проводит стресс-тестирование, оценивает, на каком этапе жизнедеятельности находится, какие решения должен сейчас принимать, увеличивать ли лимиты кредитования, с какими заемщиками работать, что должен представлять его портфель ценных бумаг, выходить ли на рынок производных финансовых инструментов и что ему это даст, что собой должна представлять пассивная база и какая стоимость фондирования ему сегодня по карману, безусловно, этот банк переживет все проблемы, которые есть сейчас. Мы знаем, что это будет непросто, но у нас как у надзора есть понимание, что это управляемая система — в этом банке есть система управления рисками, которая реагирует на все сегодняшние вызовы, есть система внутреннего аудита и внутреннего контроля, которая своевременно предупредит руководство банка о проблемах.

Важная для нас тема — оценка качества внутреннего контроля и аудита в кредитных организациях. Ее мы обсуждаем на каждой встрече с кредитными организациями и видим много удивленных взглядов, когда говорим о том, что будем приглашать руководство банка вместе с внутренними аудиторами. Согласитесь, банк, в котором работают один-два внутренних аудитора, наверное, не очень заинтересован в получении достоверной информации о состоянии дел. Скорее всего, задача таких аудиторов не в том, чтобы помогать менеджеру и собственникам выявлять проблемы, и уж точно не в том, чтобы предотвращать их.

Банки, имеющие систему управления рисками, адекватную систему внутреннего контроля, заинтересованы в развитии и улучшении своей деятельности. А у банков, которые не уделяют этому существенного внимания, показывают «для галочки» надзору, что у них есть система утверждения лимитов и комитет управления рисками (при этом мы видим, что эти комитеты никогда не собираются, а все заседания проходят путем заочных голосований), весьма сложное будущее.

Эльман Мехтиев: Какие темы для банков, на ваш взгляд, будут важны в будущем году, что будет «вылезать», на что они должны смотреть? Хотелось бы услышать, к чему нужно готовиться? Вы уже сказали о риск-аппетите, риск-ориентированной системе, эффективной системе управления. А какие темы могут «всплыть» и рано или поздно к вам попадут с точки зрения контроля?

Ольга Полякова: На мой взгляд, одна из основных тем, которая может выйти на первый план, это тема киберпреступности. В этом году произошло несколько случаев кибератак на банки. К счастью, большинство из них были безуспешны, но некоторые банки в результате этих атак понесли существенные потери. Я бы обратила на это внимание многих кредитных организаций, которые находятся под надзором нашего главного управления. Посоветовала бы им обратиться к тем стандартам IT-безопасности, которые утверждает и рекомендует к использованию Банк России, и подумать над этой очень важной темой. Это болевая точка. Киберпреступники — профессионалы в своем деле, и они находят уязвимости в защитных системах банков, особенно в тех, где такой безопасности уделяется мало внимания. Это экзогенный фактор, который может оказать значительное влияние на деятельность банков и создать существенные проблемы.

Если говорить о внутренних риск-факторах, то еще одна проблемная тема — риск на бизнес собственника. Особенно в тех банках, где пассивы сформированы в основном за счет средств вкладчиков — физических лиц. Эта тема актуальна и выходит на первый план. Сегодня мы видим, что если доля собственника в банке превышает 50% (с учетом различных схем владения), то риск на бизнес собственника просто зашкаливает: по предварительным расчетам в некоторых банках он выше 100 и даже 200%. Для контроля за этим риском решением Банка России с января вступает в силу норматив Н25, он будет вводиться поэтапно, первоначально предусмотрены некоторые послабления для тех активов, которые транспарентны, они только на 50% будут приниматься в расчет. Мы считаем, что эта мера будет эффективной. Со многими банками, где мы видим очень высокую концентрацию такого риска, мы уже ведем диалог, выясняя, каким образом они будут решать эту проблему до конца 2016 года.

Эльман Мехтиев: Вы говорили, что провели централизацию, для того чтобы в главном управлении сформировался центр компетенций, приближенный к центру принятия решений. Означает ли создание «фабрики» оценки рисков в центральном аппарате, что некоторые функции будут перенесены туда?

Ольга Полякова: Некоторые — да, в первую очередь рассмотрение и оценка кредитов, других активов. Но я считаю, что это будет только способствовать повышению качества и эффективности нашей работы. При этом система принятия решений остается в прежней парадигме.

Служба анализа рисков — это независимое подразделение, которое будет заниматься оценкой всех активов: кредитов юридических и физических лиц, производных финансовых инструментов, всех видов ценных бумаг, и будет это делать, имея доступ к источникам необходимой информации, профессионально и независимо от того подразделения, где находится куратор. Куратор же будет формировать комплексное суждение о деятельности кредитной организации.

Вы спрашивали, какое внимание мы уделяем бизнес-модели кредитной организации. Практика показывает, что на сегодняшний день кураторы сильно перегружены работой по рассмотрению кредитных досье, по выработке профессиональных суждений. Это текущая работа, которая требует большой вовлеченности, очень трудоемкий процесс, отнимающий много времени. Посмотреть на бизнес-модель кредитной организации комплексно, оценить качество управления рисками, качество того же внутреннего аудита, посмотреть на методологические документы кредитной организации у куратора не всегда хватает времени, а это неправильно. При осуществлении реформы в организации надзора куратор останется главным аналитиком, но будет иметь помощника в лице службы анализа рисков и получать на постоянной основе информацию о состоянии активов. Сейчас мы не всегда можем делать это регулярно. Частота анализа зависит от того, какие у кредитной организации объемы. Если у одной кредитной организации в портфеле 20 заемщиков и мы можем пересматривать этот портфель, пересматривать состояние заемщиков на регулярной основе, то у другой кредитной организации, у которой тысячи заемщиков, проводить оценку сложнее.

В службе анализа рисков за счет применения специальных программ автоматизированной обработки информации будет повышена регулярность анализа и максимально увеличен объем анализируемых операций.

Эльман Мехтиев: Я понимал эту логику, но спасибо за то, что вы не оставили нам для спора никаких контраргументов. Не должно быть и тени сомнения, что такой подход приведет к тому, что решения по клиентам не будут различаться по областям.

Ольга Полякова: Абсолютно правильно. Еще мы сталкиваемся с такой проблемой, когда один и тот же актив, один и тот же заемщик (а он может быть заемщиком в нескольких кредитных организациях) оценивается банками по-разному. Его не должны оценивать по-разному, если, конечно, нет особенностей с точки зрения обеспечения. Если смотреть на финансовое состояние этого заемщика, то оно везде должно быть оценено одинаково. Служба будет давать такую информацию.

Эльман Мехтиев: В таком случае мы можем предположить, что, с одной стороны, это снимет рутинную головную боль с надзора «в полях», а с другой стороны, надзор «в полях» сможет больше обращать внимания на бизнес-модели и пр. То есть вы говорите, что Банк России продолжает следовать такому процессному подходу, где есть центр компетенции, который обслуживает внутреннего потребителя. Тогда совсем простой вопрос: означает ли это, что будет сокращение сотрудников Центрального банка, или же, наоборот, сотрудники останутся в том же количестве и смогут уделять больше времени поднадзорным?

Эльман Мехтиев, исполнительный вице-президент АРБ

Ольга Полякова: Некоторое сокращение, безусловно, будет, потому что произойдет перераспределение функционала, но небольшое. Вы абсолютно правильно сказали, что перераспределение функционала даст возможность сотрудникам сосредоточиться на более важных проблемах, о которых мы с вами сегодня говорили: это качество управления рисками и качество корпоративного управления. Освобождение куратора от рутинной работы позволит ему уделять большее внимание задачам мегарегулятора.

У нас есть группа сотрудников, которая занимается надзором за некредитными финансовыми организациями, такими как профессиональные участники, страховые компании, микрофинансовые организации, управляющие компании. Это, кстати, очень активные партнеры наших кредитных организаций, часто они входят в банковские группы и финансовые холдинги. Поэтому, уходя от рутинной работы, куратор будет иметь больше возможностей смотреть на экономические взаимосвязи между партнерами банков и оценивать их комплексно.

Эльман Мехтиев: То есть тем самым вы можете увеличить фронт-лайн, который общается с внешним миром, он может смотреть на мир более консолидированно и тем самым исполнять больше функций мегарегулятора? Тогда возникает вопрос, связанный с нашими реалиями. Мы как Ассоциация российских банков отмечаем большое число случаев, которые называем «эксцесс исполнителя в поле». Это когда первое, что мы слышим от надзора «в поле»: «Мы ничего не решаем, обращайтесь наверх». Второе: «Если мы так не решим — нас самих уволят». Третье: «Мы ничего не знаем, все в соответствии с методикой, у вас все неправильно». Я не собираюсь судить, правильно это или неправильно, не собираюсь их оправдывать или критиковать, но я думаю, что вы это слышите не только от нас, но и сами как-то мониторите изнутри. Если с этим работать системно, то должна быть система, которая: 1) собирает обратную связь от внешнего мира; 2) собирает обратную связь от ваших собственных сотрудников; 3) что-то на основании этого делает. Вы могли бы нам более подробно рассказать, как это видится, что делается вами, что делается Банком России для того, чтобы число таких кейсов как-то сократить?

Ольга Полякова: Если такие ответы еще есть, я очень сожалею об этом, потому что это совсем неправильные ответы. Из уст руководства главного управления никто не слышал таких ответов. Все, что мы делаем сейчас, — это не просто декларация нашей открытости к диалогу. Мы решили, что должны встречаться с кредитными организациями на постоянной основе. Естественно, если у кредитной организации есть самостоятельное желание прийти и обсудить проблемы, мы это делаем обязательно, не отказывая никому. В ходе встречи мы стараемся ответить на все вопросы, возникающие у кредитной организации. Даже если нет надзорной необходимости, мы все равно планируем минимум два раза в год встречаться с собственниками и менеджерами. Почему два раза? Потому что есть период планирования в начале года, а есть период подведения итогов и завершения года. На каком этапе вы находитесь и каких показателей достигли? Мы, конечно, должны обсудить это с кредитной организацией.

Эльман Мехтиев: Приведу пример. К нам обратился один региональный банк. Дискуссия была об оценке финансового положения заемщика. Мы посмотрели все материалы и обращаемся к ним со словами: «Ваша проблема — это стандартная проблема оценки циклического или сезонного производства в рамках 254-П». Спрашиваем у них: «Вы согласны с нашей оценкой?». «Да». — «Будете выступать?» — «Да». Прошло три недели, мы все подготовили, мы уже должны вынести на обсуждение с руководством Банка России — вот такая-то тема, вот такой-то банк сообщает то-то. И вдруг тот банк сообщает, мы не будет выносить тему на обсуждение, потому что не знает, как отреагирует их (того федерального округа) Банк России, головное управление». Мы говорим, что мы, Ассоциация, берем на себя удар, с другой стороны, мы не можем рассказывать про кейс, если мы не рассказываем его детали. Тут возникает боязнь появления проблем у многих банков, которые говорят: «Нет, мы не хотим портить отношения с куратором, не хотим говорить, что куратор сказал, что 254-П не позволяет, поэтому должны создать». Без Банка России мы не можем объяснить и доказать банковскому сообществу, что не надо бояться. Регулятор открыт к диалогу, надо обозначать, что это болевая точка регулирования, болевая точка бизнеса.

Ольга Полякова: На это у меня есть ответ. Мы готовы провести встречу в главном управлении. У нас в апреле этого года уже была подобная встреча, был открытый диалог. Мы собрали банкиров, и они высказывались достаточно откровенно. Мы ответили на все вопросы, рассказали об изменениях в подходах. Я считаю, что нам это нужно для того, чтобы кредитные организации, собравшись вместе, слышали, что у надзора нет различия в подходе к оценке активов с одинаковыми критериями качества и состояния. Чтобы у кредитной организации не складывалось ощущение, что ее заемщика здесь оценивают так, а заемщика соседа — иначе, используя формальные критерии по 254-П. Я — за такой диалог.

На мой взгляд, Положение 254-П дает кредитным организациям достаточно много — есть пункты, которые позволяют повышать категорию качества при наличии соответствующих аргументов. Если это действительно аргументы, а не субъективная, ни на чем не основанная точка зрения, то мы, конечно, на это реагируем адекватно. Мы никогда не направляем требование о необходимости срочно формировать резервы, если тенденция ухудшения финансового состояния только-только наметилась. Мы реагируем тогда, когда видим, что это устойчивая тенденция.

Если ты много лет кредитуешь определенного заемщика, это очень хорошо, потому что это стабильные взаимоотношения с клиентом и высокий уровень доверия, но это не значит, что заемщик в принципе никогда не будет испытывать каких-либо проблем.

Эльман Мехтиев: Это, безусловно, так.

Ольга Полякова: Кредитная организация должна руководствоваться в первую очередь тем, что ее риски будут адекватно оценены, она должна сформировать тот резерв, который позволит ей в случае появления каких-то негативных фактов взаимоотношения с заемщиком застраховать эту ситуацию.

Эльман Мехтиев: Еще пару вопросов. Наконец-то опубликован законопроект о региональных банках. По вашим оценкам, сколько банков в Центральном федеральном округе станут региональными и скольким вы бы рекомендовали это сделать? Насколько это изменит их жизнь?

Ольга Полякова: В первую очередь речь идет о размере капитала, об активах и возможностях совершать операции между регионами. Сейчас у нас 159 кредитных организаций с капиталом до 1 млрд рублей и активами до 7 млрд рублей — это практически треть существующих в ЦФО кредитных организаций. Решение о возможном переходе в статус регионального банка — это вопрос собственников кредитных организаций: какую бизнес-модель они для себя выберут, как они будут работать в пределах субъекта федерации, в котором они зарегистрированы и существуют, это будет их решение.

Я считаю, что предложение Банка России — правильное с точки зрения концентрации внимания таких банков на малом и среднем бизнесе своих регионов. Если у собственников этих банков будет заинтересованность в работе в пределах региона, они смогут работать и развиваться, поскольку сейчас у многих малых предприятий есть заинтересованность в получении средств на развитие, но не все кредитные организации готовы кредитовать малый и средний бизнес.

Эльман Мехтиев: Означает ли, на ваш взгляд, пропорциональное курирование — пропорциональный надзор?

Ольга Полякова: Да, это подразумевает некоторые послабления по части нормативов, что и означает пропорциональный надзор. Не будет требований к применению базельских подходов, не нужно будет концентрироваться на внедрении этих подходов, не будет такого количества капиталсодержащих нормативов, которые нужно соблюдать и контролировать, что позволит этим банкам сэкономить на расходах.

Это и есть те самые ограничения для надзора с точки зрения принятия решения. Но я хотела бы обратить внимание, что с точки зрения оценки качества активов, применения подходов 254-П изменений никаких не предполагается. Я надеюсь, что со стороны некоторых собственников будет заинтересованность в развитии именно этой модели и ее применении в своей деятельности.

Эльман Мехтиев: Что еще вы хотели бы сказать банкам? Что они, может быть, должны услышать из неофициальных заявлений? Я имею в виду то, что называется «месседж».

Ольга Полякова: Мы с вами затронули практически весь спектр вопросов и тем, которые мы сейчас обсуждаем с кредитными организациями. Я в первую очередь пожелаю им быть оптимистами и реалистами одновременно. Безусловно, во многом от того, насколько правильно банки управляют своими ресурсами, насколько адекватно они измеряют свой риск-аппетит, зависит их процветание в будущем. Также я хотела бы напомнить, что открытость для надзора — это основа для открытого и правдивого диалога. Без диалога невозможно выстраивать хорошие взаимоотношения и помогать банкам решать те проблемы, с которыми они сталкиваются.

Эльман Мехтиев: Спасибо, вы сказали главное: нужно быть оптимистами и открытыми. Но, на мой взгляд, нужно еще не бояться быть открытыми.