— Сергей, Александрович, в разговорах с бизнесом и IT наблюдается постоянное противоречие. CIO говорит, что IT-подразделение — самое инновационное, и готово вывести банк вперед, но ему не дают — бизнес просто не понимает IT. CEO же, с другой стороны, считает, что IT тормозит развитие бизнеса: новый банковский продукт надо выводить на рынок уже сейчас, а IT отвечает: «Полгода на реализацию». Почему, по-вашему, возникает такое противоречие и как его разрешить?

— Противоречие традиционное и понятное: на реализацию всех желаний необходимо время, в том числе на реализацию по линии IT. Поэтому всегда есть возможность либо сделать самим, а у нас достаточно большой штат IT, либо привлечь стороннюю компанию. Наш подход — именно такой. Но то, что эти проекты достаточно растянуты во времени — это очевидно. Весь вопрос в том, что учитывая, что есть временной лаг на IT-реализацию, впрочем, как и любого проекта, СЕО всегда заранее должен понимать, когда и что потребуется, и принимать решение заранее. Хотя случаи, когда надо срочно, тоже бывают.

— Должен ли предправления разбираться в IT и до какой степени? Как ему понять, стоит ли вкладывать деньги в систему за миллион долларов, которую предлагает IT-директор?

— Разбираться должен — понимать, как это работает, хотя бы для того, чтобы общаться со своим СIO, с IT-подразделением на одном языке. Насколько досконально — это вопрос доверия, вопрос компетентности зампреда, который отвечает за этот блок. В АТБ, учитывая, что это направление курирует первый заместитель председателя правления, степень доверия достаточно высока. В компетенции этого руководителя и IT-директора — отслеживать новые технологии, и их зона ответственности — выбор решения. И не просто — чем дороже, тем лучше, а именно выбор по соотношению «цена — качество». Но досконально разбираться у СЕО нет необходимости, для этого есть специально обученные люди, которые отвечают за развитие IT-систем.

Системы за миллион долларов появляются не по желанию, а по потребностям бизнеса. Обязанность СIO и его команды — выбрать такую систему, функциональность которой будет отвечать запросам бизнеса, позволит развиваться банку и сама будет иметь запас развития, чтобы не стать узким местом.

— Как разрешить проблему доверия между CIO и CEO? Может быть, стоит привлекать внешних консалтеров, внешний аудит?

— Внешний аудит необходим не потому, что это вопрос доверия CEO и CIO. У СIO тоже есть подчиненные, и всегда нужно «сверять часы» с тем, что происходит на рынке, с лучшими практиками. Поэтому внешний аудит важен и комплексно, и по каким-то отдельным направлениям. И мы пользуемся услугами внешних аудиторов и внешних консультантов, а это, как правило, одна компания. Они могут рассказать, что можно еще оптимизировать внутри. Так мы можем определить в правильном ли направлении развиваются IT-системы. Сейчас технологии совершенствуются очень быстро.

— Готовы ли вы привлекать внешние стартапы, которые могли бы помочь банку стать более современным?

— Стартап — это, безусловно, хорошо, это может помочь сделать определенный рывок, но в то же самое время это — очень высокий риск. Поэтому очень важно для нас пользоваться услугами проверенных компаний, у которых есть опыт реализации тех или иных решений. В первую очередь на российском рынке. Мы готовы привлекать стартапы, но сначала в качестве пилотов. То есть запуск на ограниченном числе продуктов и клиентов, и если они покажут успешность, то тогда — их расширение до полнофункциональных проектов.

— Как технологии помогли трансформировать бизнес в вашем банке? Какие завершившиеся, текущие или планирующиеся проекты вы считаете самыми значимыми?

— В нашем банке значительная часть бизнеса заточена на потребительское кредитование, в связи с этим мы реализовали масштабный проект — внедрение кредитного фронт-офиса. Это позволило сократить время рассмотрения заявок по кредитам за счет автоматизации системы принятия решений — сейчас на это уходит до 30 секунд вместе с проверками БКИ. А с учетом ввода информации по клиенту и печати пакета документов на выдачу время обслуживания одного клиента сократилось до 20 минут. Для нас это было важно. Также недавно закончили проект — строительство катастофоустойчивого центра обработки данных. Это была очень актуальная задача — наводнение в Благовещенске (Амурская область), где находится наш головной офис, помнят все. ЦОД находится в другом городе, и банк не зависит ни от техногенных, ни от природных катастроф — клиентов мы можем обслуживать непрерывно.

Комплексное развитие банка невозможно без IT. И развитие IT всегда будет оставаться значительной долей в нашем бюджете. Не только в текущем, но и в бюджете развития.