Вячеслав Семенихин: У ЦФТ фантастические финансовые результаты: на протяжении последних четырех лет вы растете почти на 30% год от года. Выручка прошлого года составила почти 16 млрд рублей, это замечательный показатель. В сегменте «денежных переводов» вы лидер, в других направлениях тоже занимаете лидирующие позиции. Мне кажется, это невозможно без четко выбранной стратегии. Какой ЦФТ видит свою миссию на сегодняшний день?

Александр Погудин: Компания росла на эти 30–40–50% в год последние лет 15. Такой темп роста для технологической компании на этапе освоения рынка совершенно нормальный, он был таким и в 2008-м, и в 2009 году. Меня всегда смущает вопрос о стратегии. Собрались какие-то очень умные люди, придумали нечто 10 лет назад, и теперь эта стратегия их вывела к великому счастью. Все совсем не так. Стратегия — не в том, что установлены долгосрочные цели и в их достижение вкладываются деньги. Стратегия — в постоянной оценке некой ситуации и в постоянной корректировке того, что ты делаешь. С одним человеком мы это обсуждали, и он предложил термин «поведенческая стратегия», не стратегия достижения какой-то цели, а стратегия поведения, для того чтобы постоянно расти, потому что без роста ты просто умрешь — логика такая. Скорее стратегия заключается в управленческой машине — ведь компания прилично выросла численно за последние годы. Вся управленческая деятельность нацелена на то, чтобы вдохновить людей заниматься тем, что правильно в определенной ситуации.

Вячеслав Семенихин: Чтобы четкие приоритеты были расставлены?

Александр Погудин: Чтобы были четкие критерии того, что мы впоследствии будем считать успехом. Причем на разных горизонтах: полгода, год, два года. Чтобы люди, когда условно делают какие-то гайки, а затем их прикручивают, четко понимали, что от них ожидают на этом этапе именно этого. И вот как раз эти ожидания должны быстро изменяться в унисон изменениям рынка.

Вячеслав Семенихин: У ЦФТ все родилось органично, не было специально поставленной цели стать компанией-лидером.

Александр Погудин: Скорее была поставлена цель делать интересные, уникальные, небанальные продукты и проекты, ну и конечно заработать денег себе, сотрудникам. Чтобы люди, работающие в ЦФТ, чувствовали себя комфортно в жизни, могли себе многое позволить... Чтобы было интересно и стабильно одновременно. Не знаю, ответил я или не ответил на вопрос, но логика именно такая. Я думаю, никакая другая логика в рыночной компании сейчас невозможна. У нас все-таки цель рыночная, абсолютно живая — сделать, так, чтобы продажи были как можно эффективнее. Это касается всего. И придумать что-то, чтобы твой продукт был востребован на любом рынке. Поэтому стратегия скорее поведенческая: постоянный мониторинг, оценка, разработка новых критериев и мотивации. Надо отдавать отчет, что мы имеем большой коллектив из людей с поразительным кругозором, с высокой эрудицией, со знанием, опытом, с высшим образованием. Если правильно мотивировать их, они смогут сделать все. Вот такая стратегия.

Вячеслав Семенихин: А какой вы видите компанию в 2020 году? Вы продумывали, наверное, перспективу.

Александр Погудин: Чтобы говорить о развитии, надо сказать о бизнесе. В ЦФТ он состоит из двух больших частей: это софт и все, что мы называем процессингом. Процессинговые сервисы это, по сути, тот же софт, который продается через подключение. Вот есть софт с договором купли-продажи, поставки, а есть софт, который подключается к каким-то сервисам. Эти бизнесы примерно равны, но по 2014 году процессинг стал больше, чем софт. Я думаю, что соотношение 40:60, хотя оно очень условное. В этой истории есть то, что растет гораздо больше рынка, а есть то, что достигло физического размера рынка и что-то с этим нужно делать. Конечно, есть направления, которые не смогли вырасти по объективным причинам… Например, опередили рынок. Если смотреть на софтверный бизнес, то стоит следить за тем, что сделал регулятор. Очевидно, что 17 лицензий, которые сейчас Центральный Банк выдает (на пенсионные, инвестиционные, страховые, брокерские услуги), вольются в банковскую систему. Вопрос в том. все это будет регулироваться, если они будут разные. Значит, неизбежно будут единые правила. В этом случае для нас — это фантастическое расширение рынка.

Вячеслав Семенихин: То есть ЦБ именно для таких как вы создал большую нишу?

Александр Погудин: Огромная возможность с точки зрения функционального расширения рынка. В нашем понимании банк даже сейчас — очень сложная конструкция, особенно универсальный банк, который пытается работать во всех направлениях сразу, а у него теперь появится еще 17 направлений. И это будет многокомпонентный банк. Это будет де-факто, Центральный Банк своими действиями приведет к этому.

Вячеслав Семенихин: Ну а вы как участник и лидер рынка этим воспользуетесь….

Александр Погудин: У нас появляется колоссальная возможность искать синергию между этими бизнесами. Понятно, что это одни и те же клиенты, которые страховки покупают, депозиты открывают и пенсию хранят. Колоссальные интеграции нужно делать, если ты все это собираешь в одну систему, и это все будет. Это не с точки зрения анализа, это с позиции операционного управления тяжело. Для софта первый драйвер роста, я считаю, — это окультуривание финансового рынка. Увы, сейчас оно проходит жестко, с ежедневными отзывами лицензий, по-другому у нас видимо не получается. Второе, и мы видим это по денежным переводам, сегодня большинство стран СНГ тяготеют к России, причем не из-за какой-то там привязанности, а вследствие того, что они считают Россию пока технологически недостижимым стандартом. Это касается и банков, и населения, 300 млн человек — это огромный потенциал роста для финансовой, страховой, пенсионной, банковской конструкции.

Второй драйвер роста — это расширение на те страны, которые каким-то образом мотивированы на сближение, прежде всего СНГ, возможно определенные страны БРИКС.

Поэтому я думаю, что по софту будет такая динамика, которая даже качественно изменит продукты, предлагаемые сейчас: они должны быть другими, кросс-финансово инструментальными и очень хорошо масштабируемыми. Что касается процессингового бизнеса, тут могут быть совершенно разные стратегии. «Золотая Корона» будет заниматься электронными платежами всяческих мастей, нет никакого сомнения, что карточка однажды станет бессмысленным куском пластика. Рост там, где электронные платежи. Можно статистику собрать, но она везде высокая. Что касается денежных переводов без открытия счета, то тут рост будет в масштабировании по коридорам (территориальным), поэтому сейчас мы очень активно ищем различные сценарии.

Вячеслав Семенихин: По поводу изменения парадигмы. Вы же в свое время сделали это, когда начали продавать IT-аутсорсинг. То есть раньше вы продавали свои решения директору по IT, а сейчас вы приходите к собственнику и говорите: у нас есть для вас решение, а роль IТ директора уже не такая важная….

Александр Погудин: Тут как раз никакой смены парадигмы нет, мы как были поставщиком для банка, так и остались поставщиком, просто поставляем теперь не софт, а сервис. Все происходило плавно с 2001 года: сначала мы предложили рынку ДБО как сервис, а затем АБС — как сервис. У меня есть много мыслей на тему о том, почему IT-аутсорсинг в финансовой сфере неизбежен. В банках есть то, что я бы никогда не отдал на аутсорсинг, это рискованно, потому что это суть, клиентский менеджмент, привлечение, удержание, разработка продуктовой линейки.

Вячеслав Семенихин: Какие сервисные функции можно отдавать на аутсорсинг, или, другими словами, какие функции вы готовы взять?

Александр Погудин: Любые функции, которые можно формально описать, оценить в SLA и сравнить с другими функциями, предлагаемыми на рынке. Поэтому, конечно, мы начинаем разговор об аутсорсинге с лицом, реально принимающим решение. Если это понимание есть, дальше все очень просто, готовим SLA.

Вячеслав Семенихин: Ну судя по моему опыту это будет очень серьезный и толстый документ… .

Александр Погудин: Возникает море нюансов и фобий: кто-то украдет наши данные, наши данные будут лежать где-то там, а вдруг они все исчезнут. Начинается работа с возражениями — методичная и системная. Мы объясняем, что не являемся операторами их персональных данных, не имеем к ним доступа, мы их там не храним, мы отвечаем за функционал системы, а не за данные в этой системе.

Вячеслав Семенихин: Возражения по безопасности хранения данных снимаются?

Александр Погудин: Как правило, снимаются.

Дальше — следующая фобия: я своих программистов «прикую», они всю ночь будут программировать и все сделают. А как я с вами буду? Отвечаю: программисты могут сказать, что не хотят всю ночь работать, и уволиться, а мы это будем делать в рамках договора в любом случае, это наш бизнес.

Вячеслав Семенихин: Своему работнику сказал сделать сегодня, он — человек подневольный, пойдет делать. А вам нужно послать техническое задание, договориться.

Александр Погудин: Так давай договариваться, как ты будешь посылать нам техническое задание. Мы это проходили тысячу раз, это классика жанра банковского IT.

Во-первых, эта фобия, что есть свои программисты, которые все сделают, снимается, если мы достигаем коммерческих договоренностей, а во-вторых, сама постановка вопроса, что свои сотрудники все быстро сделают, в корне неправильная, принципиально неверная, она приведет к созданию внутреннего монополиста, который, согласись, далеко не всегда эффективен.

Вячеслав Семенихин: То есть вы считаете, что банк постоянно находится в зависимости от своей IT службы?

Александр Погудин: Это и есть внутренний монополист, которого может быть и больше следует опасаться, чем внешнего, потому что внешний переключаем, управляем деньгами, SLA, есть суды, в конце концов. Все эти все фобии насчет безопасности, зависимости, сохранности данных и пр. у нас задокументированы. Эти вопросы нужно отрабатывать с каждым банком отдельно, в этом есть даже это некая просветительская миссия.

Вячеслав Семенихин: Почему кроме вас этот перевод IТ на аутсорсинг мало кто банкам предлагает?

Александр Погудин: Сложно сказать, что не умеют делать, скорее может, не хотят по какой-то причине.

Вячеслав Семенихин: Понятно, что сложно убедить первое лицо в необходимости ваших услуг, но ведь придется еще и с IT банковским разговаривать в новом формате взаимодействия. Их тоже надо убедить.

Александр Погудин: Конечно и это тоже целая история. Я, к сожалению, могу констатировать, что IТ банковское меняется. Нет уже того огня в глазах банковского IT. Раньше это была конкуренция: они что-то придумывали, мы что-то придумывали, было своеобразное интеллектуальное соревнование. И мне это нравилось, какая-то здоровая энергетика в этом была. Сейчас этого, увы, нет

Вячеслав Семенихин: А когда эти люди стали другими, в какой момент у них погас огонь в глазах?

Александр Погудин: Наверное, после 2009–2010 года. Я размышлял, почему это произошло. Во-первых, я понял, что они повзрослели. В конце 90-х банковское IT абсорбировало все талантливые, креативные, продуктивные кадры, а потом пришли интернеты, телекомы, новые IТ-компании из госмонополий — пришли конструкции, которые активно собирали самую талантливую, креативную молодежь. Банкам этого нового поколения ит-шников мало досталось.

Вячеслав Семенихин: Что делать в этой ситуации?

Александр Погудин: Давайте вернемся к началу разговора про аутсорсинг. Мы начали с того, что есть конфликт. Когда я прихожу с предложением аутсорсинга, возникает конфликт между IT и первым лицом, потому что банковский сотрудник IT оказывается не у дел. И я доказываю, что конфликта нет, ведь банковский специалист из IТ на самом деле мечтает перестать программировать, перестать по ночам устанавливать новые версии, он хочет кататься на лыжах и отдыхать с семьей. В аутсорсинговой конструкции его функция – контролировать соблюдение SLA.

Вячеслав Семенихин: Ваше решение ему вроде бы идеально подходит. На пенсию, что ли? Или куда?

Александр Погудин: Конечно, в жизни все всегда сложнее, но, в принципе, банковское IT созрело для того, чтобы передать некоторые свои функции на аутсорсинг. Операционный контроль и даже общее технологическое развитие передать кому-то они могли бы спокойно. Этих людей банки с удовольствием переиспользуют на «полубизнесовых» направлениях: операционный директор, заместитель операционного директора, где нужно выстраивать процедуры, где нужно оптимизировать.

Вячеслав Семенихин: Да, согласен с вами, часто это - высококвалифицированные кадры, которые многое знают о жизни банка и могут решать конкретные задачи. Они знают бизнес-процессы, кухню, культуру….

Александр Погудин: Они идеальные менеджеры, закупками могут заниматься, у них очень много функций, кроме написания программ тестирования и установки их в ночи. Я считаю, что это еще одна гирька на весах в пользу аутсорсинга. Мне кажется, что IT-подразделения банка сейчас плавно трансформируются в бизнес-технологические центры. Этих людей нельзя увольнять, это очень ценные кадры, которые используются сейчас не всегда правильно. Конфликт заключается в том, что у сотрудников банковских IT-подразделений перестали гореть глаза на программирование, и их нужно творчески переформатировать в технологические центры и поставить перед ними задачу автоматизации бизнеса, развития бизнеса.

Вячеслав Семенихин: Вы сказали о технологическом центре — вопрос очень важный для банка. Банк понимает, что в привлечении и удержании клиентов надо постоянно успевать за новыми технологиями. Что такое в вашем понимании банк — технологический лидер? Может ли банк при аутсорсинге потерять эту способность быстро обновляться в соответствии с новыми требованиями?

Александр Погудин: Я считаю, что риск есть при отсутствии аутсорсинга. Технологический лидер — ведь не тот, кто сам придумывает и разрабатывает, это как раз тот, кто может использовать достижения третьих сторон ,чтобы развить свой бизнес.

Вячеслав Семенихин: То есть это только способность использования технологий для достижения бизнес-цели?

Александр Погудин: Технологии не нужны, если не достигается бизнес-цель. Это мое глубокое убеждение. Бывает так, что получается продать, а потом понимаешь, что не надо это людям, они не готовы в это играть. Поэтому технологический лидер сейчас — это, прежде всего человек с очень хорошим технологическим кругозором, с понимаем того, чего происходит во всех сферах.

Вячеслав Семенихин: Этот человек с технологическим кругозором – обязательно представитель бизнеса?

Александр Погудин: Не обязательно. Это просто человек, который очень хорошо всю эту кухню понимает. Если перед ним поставлена бизнес-задача, не открывая филиала, получить 5% какого-то рынка в каком-то городе, он решит эту задачу дистанционными способами. Значит, он должен сделать некие исследования, понять, что покупают на этой территории.

Вячеслав Семенихин: То есть он должен быть еще и хорошим маркетологом.

Александр Погудин: Он может использовать и чьи-то маркетинговые изыскания, тем не менее, он должен понимать: «Мне не дают денег на открытие физического офиса, потому что это бессмысленно, потому что деньги не отобьются никогда. Мне поставлена задача получить 5% рынка. Как я это могу сделать? Я могу воспользоваться для продаж дистанционным. Или же я должен договориться с какой-то торговой сетью, поделиться с ней комиссией. Значит, торговую сеть я должен интегрировать с моей скоринговой системой».

Поэтому технологический лидер, с моей точки зрения, — это человек, который обладает кругозором и может конструировать технологическую платформу, адекватную тому бизнесу, который продвигают на рынок.

Вячеслав Семенихин: Насколько аутсорсинг позволит банку сохранить способность быстро меняться, не имея собственных программистов?

Александр Погудин: Есть компания ЦФТ. У нее армия людей, которые занимаются только разработкой ПО. Сравните с IT-подразделением банка, даже если в нем сто человек…у нас все равно больше.

Я уверен, что никакого другого способа быстрого многостороннего развития IT-инфраструктуры банка не существует, кроме привлечения специализированных провайдеров (назовем их так), поставщиков, потому что невозможно это сделать внутренними силами по двум причинам. Первая: они должны заниматься поддержкой того, что есть, и это всегда будет приоритетно. Второе: как только они начинают заниматься развитием, у них появляется внутренний монополист, который «съест» все бюджеты …

Вячеслав Семенихин: Хорошо, Александр, вот я, допустим, владелец, мне идея очень нравится, хочу что-то отдать на аутсорсинг. Но можно отдать все, можно 20%, 80%... Может быть, у вас есть какой-то продукт, который помогает владельцу быть более уверенным? Например, вы приходите и говорите: «Мы сначала делаем аудит, рекомендуем, что вам аутсорсить», то есть изучаете, анализируете существующую IT-инфраструктуру, даете рекомендации и определяете размер аутсорсинга, наиболее эффективный для банка.

Александр Погудин: Ситуация гораздо хуже, чем вы говорите. Наша позиция такая, что берем на аутсорсинг только наши продукты. Сейчас разговор такой: мы спрашиваем, что банк готов передать в ЦФТ, а дальше вариантов — миллион.

Вячеслав Семенихин: Это понятно, потому что текущая IT-инфраструктура состоит из кучи программно-аппаратных комплексов. Что аутсорсить, если даже разобраться с тем что есть порой почти невозможно…Может проще сразу все отдать? А что делаете в этом случае с персоналом?

Александр Погудин: Да, это иногда занимает примерно год, если тяжелый случай, когда все не наше и надо как-то аккуратно все это разрулить. Если в основе наше ПО, то быстрее. Куда девается персонал? У нас всякие случаи бывали, иногда мы просто переводили весь персонал к себе, понятно, мотивировали их на то, чтобы переходили к нам, они участвовали в переводе на аутсорсинг своего банка. Те, кто хотел обучиться нашим продуктам, обучались, оставались у нас, а те, кто не хотел…шел далее своим путем.

Вячеслав Семенихин: То есть, таким образом, вы обеспечивали банку бесконфликтную передачу, потому что люди интегрированы в культуру банка, взаимодействуют с другими отделами и т.д.

Александр Погудин: Я думаю, что процентов 70 персонала, который приходил к нам из банков, остались работать в ЦФТ, потому что это IT. Для них это даже некий рост по масштабу задач.

Вячеслав Семенихин: Ну и я вижу плюсы профессионального развития в профильной компании для самого сотрудника, ведь банк — не IT-компания. А работая в ЦФТ, они находятся в более правильной среде.

Александр Погудин: Да, это тоже для многих важный момент.

Вячеслав Семенихин: С точки зрения поколения Y, мобилизации и особенности игрового поведения, банковские интерфейсы — обычно профессионально скучные, неинтересные даже. А люди уже привыкли к простоте работы в мобильных и планшетных приложениях, там – радость, получаешь постоянно плюшечки какие-то… Вы думали, как геймифицировать всю нашу профессиональную скуку, чтобы стало поинтереснее, повеселее? Ведь не только клиенты хотят, чтобы с ними поиграли, но и сотрудники, пользователи ваших решений хотят, чтобы решение было проще, понятнее, быстрее и чтобы они радость какую-то получали, когда он пользуются интерфейсом. В этом направлении вы думали?

Александр Погудин: Ответ — да..

Вячеслав Семенихин: Я считаю, что и этот сегмент будет расширяться, с ним надо работать, добавить немножко радости в стандартный интерфейс. Я не о том, что надо создавать какой-то вау-продукт в нише, который будет интересен, может быть, для 3% людей. Я о том, что, может быть, даже для корпоративных клиентов чуть-чуть картинку покрасивее и попроще сделать, няшечку какую-нибудь дать им, премию...

Александр Погудин: Я в этом смысле, наверное, неподходящий собеседник. Я считаю, что важнее содержание, суть важнее формы. Мне кажется, что это сейчас как-то схлынуло на фоне отзыва лицензий, но в 2013–2014 годах была какая-то безумная битва всех интернет-банков, и каждый по тысяче параметров доказывал, что он лучший.

Вячеслав Семенихин: За год количество пользователей интернет-банкинга выросло почти на 60%. Это результат той битвы: как только людей направили на то, чтобы интернет-банк был проще, веселее, игривее, сразу произошел взрывной рост проникновения услуги.

Александр Погудин: Мне кажется, что в любом случае, если банк работает с клиентом, то клиенту должно быть удобно. Если банк работает с клиентом через дистанционный канал, должен быть удобным дистанционный канал; если банк работает с клиентом через стойку в офисе, стойка в офисе должна быть удобной, если он работает через агента, агент должен быть аккуратным, нарядным, красивым. Да, адекватное современному пользовательскому опыту юзабилити должно быть, но не оно одно определяет итог.

Вячеслав Семенихин: Согласен, я тоже за то, чтобы всем было удобно. На этом позитивном моменте предлагаю закончить нашу беседу. Спасибо за интересный разговор.

Александр Погудин: Вам спасибо за содержательную беседу.

Журнал «Банковское обозрение» благодарит BBcafe за предоставленное для беседы помещение. Беседа состоялась 11 ноября 2015 года.