Предыдущие форумы приучили делегатов к «изюминкам», которые отличали одно мероприятие от другого и надолго оставались в памяти. На этот раз всем было крайне любопытно, что называется, из первых рук узнать о коллекции фактов об обратной стороне цифровой трансформации. Дело в том, что незадолго до Форума на сайте «Логики BPM» были выложены материалы от президента Ассоциации AIIM Джона Манчини, который коллекционирует примеры так называемого цифрового разрушения, этой темной стороны цифровой трансформации.

Господин Манчини пишет: «Мой опыт показывает, что, когда цифровое разрушение проносится через отрасли, как правило, на стене загораются слова: “Не пройдет и 10 лет, как 90% стоимости компании/отрасли исчезнет”». В качестве доказательства приводится пять примеров с интригующими подписями: «Как осенний лист, падали продажи смартфонов Nokia/Microsoft», «Слалом BlackBerry» и т.д.

Очевидно, что примерно 500 делегатов конференции, представлявшие Банк России, Сбербанк, РЖД, Аэрофлот, Почту России, Первую Грузовую Компанию, Кольскую АЭС, явно не хотели оказаться следующими персонажами этой коллекции «лузеров» и с жадностью ловили каждое слово профессора Августа-Вильгельма Шеера, основателя Scheer GmbH, идейного лидера и пионера в области цифровой трансформации бизнеса, и других авторитетных экспертов.

С первым докладом выступила Мария Каменнова, генеральный директор «Логики BPM». Она напомнила, что 12 апреля не только день космонавтики, но в этом году и двадцатая годовщина ее первой встречи с профессором Шеером, итогом которой стало начало делового сотрудничества и выхода продукта ARIS на российский рынок. Тематика BPM с тех пор прочно вошла в жизнь отечественного бизнеса, но имела за это время массу историй и «любви», и «разочарований». А вот последние год-два, по ее словам, продемонстрировали настоящий бум интереса к BPM и тесно связанной с ним концепции цифровой трансформации бизнеса.

Мария Каменнова, «Логики BPM»

Свои слова она подкрепила выводами совместного исследования «Логики BPM» и международной аналитической компании IDC. Его главным выводом стало то, что в 2016 году у нас в стране оформился четкий тренд переход от Business Process Management к Business Process Governance. По-русски это звучит примерно так: от управления отдельными бизнес-процессами к созданию системы управления процессами.

Основная тема проектов 2016 года: трансформация, ключевые драйверы которой — умение управлять бизнес-процессами и тотальное внедрение IT. И как бонус — новое дыхание ARIS10 в юбилейный год сотрудничества с создателем этого решения.

Для каких целей описываются бизнес-процессы?

В ответах на этот вопрос гораздо чаще стала упоминаться в качестве цели описания бизнес-процессов их оптимизация, в чем можно усмотреть влияние текущего экономического кризиса: компании вынуждены больше думать об операционной эффективности. Весьма существенный эффект приносит и стандартизация процессов, как, например, в Банке России или Почте России, где одинаковые процессы вводятся во всех 42 тыс. отделений.

Источник: «Логика BPM» и международная аналитическая компания IDC

В чем проявился эффект от внедрения процессного управления?

Мария Каменнова отметила: «Буквально бросается в глаза “стратегический” эффект процессного управления — появление управляемости бизнес-процессами. А поскольку процессами можно теперь управлять, в том числе оптимизировать их, со временем проявляются и операционные эффекты, в том числе: сокращение времени выполнения процессов, сокращение издержек на их выполнение, повышение качества процессов. То есть происходит рост операционной эффективности организации. И все меньше становится тех, кто никаких эффектов от BPM до сих пор не заметил». Иным словами, BPM перестал быть недоступной мечтой, космосом, а стал реальным и доступным инструментом.

Источник: «Логика BPM» и международная аналитическая компания IDC

Что нас всех ждет дальше?

Взявший следом слово профессор Шеер рассказал о сущности последних трендов, например о трансформации концепции «BPM and Process Mining» к «Process Mining», то есть о переходе от BPM-Cycle к Process Mining. Связано это с появлением огромного количества данных внутри компаний и инструментов их анализа. Сегодня в автоматизированном режиме возможно построение сквозной модели процессов на основе, например, логов и транзакционных данных, что приводит появлению функционала фильтрации, корреляции и выявлению паттернов процессов на базе искусственного интеллекта. Если бы компания Volkswagen более эффективно использовала этот инструментарий, то, возможно, удалось бы избежать тех огромных штрафов, которые она заплатила в США по делу о выбросах углекислого газа и оксида азота в атмосферу. А собравшимся в зале банкирам профессор рассказал о том, как выявляемые в автоматическом режиме аномалии позволяют бороться с фродом, напомнив, что 85% фрода — на счету инсайдеров, что затрудняет его выявление традиционными средствами с жесткой логикой работы.

Август-Вильгельм Шеер, Scheer GmbH

Что нас всех ждет дальше? По мнению профессора Шеера, произойдут повсеместный переход от аналитических инструментов класса BI к средствам предиктивной аналитики, а также передача рутинных процессов софтверным роботам (Robotic Process Automation, RPA). В качестве вывода к докладу он сказал, что «скорость изменения бизнеса пугает даже его, но еще больше она должна пугать тех, кто игнорирует инновации вообще, тем самым загоняя свой бизнес в коллекцию погибших от “черных лебедей” от Джона Манчини».

Что делать? Software First!

Владимир Егоров, руководитель представительства Software AG в России и СНГ, взявший слово следом, начал с вопроса к аудитории: «Цифровая трансформация — модный тренд или необходимость?». Правильный ответ практически совпал с данными исследования, о котором рассказывала Мария Каменнова: «На сегодняшний день это вопрос № 1 в списке вызовов, стоящих перед руководством крупнейших компаний по всему миру».

Владимир Егоров, Software AG в России и СНГ

При этом Россия, по его словам, вовсе не является той страной, где проблематика управления процессами представляет собой некий «космос». Скорее наоборот: здесь существуют огромные пласты практических наработок в этом вопросе, прежде всего в космической индустрии. Всех интересующихся он перенаправил за подробностями в Центр управления полетами, который в структуре Роскосмоса выполняет ключевую роль в управлении космическими аппаратами. Здесь же Владимир Егоров отметил, что никакие гениальные умственные способности Сергея Королева, главного организатора производства ракетно-космической техники и ракетного оружия СССР, и его команды не смогли бы заменить рутинные, но крайне необходимые процедуры создания и описания (тогда еще на бумаге) процессов построения с нуля гигантской индустрии.

Однако не только крупные компании сегодня заинтересованы в цифровой трансформации, но и средний бизнес. Порог входа во многие индустрии сейчас снижен, важны не ресурсы и деньги для старта, а свежие идеи и скорости их воплощения в жизнь. Успешные цифровые компании фактически отделяют традиционные компании от их традиционной клиентуры. Они сами работают с людьми на основе персональных коммуникаций и поручают традиционному бизнесу (туризм, такси, банки) выполнение их заказов. Но и это сегодня не новость. Проблема заключается в том, как найти ответ топ-менеджменту, что же на самом деле необходимо сделать, чтобы стать цифровым бизнесом?

В этом номере журнала опубликовано интервью главного операционного директора компании Software AG по Центральной и Восточной Европе, Израилю, Турции и Ближнему Востоку Филиппе Ла Форнара, который подробно рассказал «Б.О» о том, чем немецкий опыт осуществления цифровой трансформации может быть полезен отечественным банкирам. Поэтому здесь мы ограничимся основными тезисами выступления Владимира Егорова. В частности, на исконно русский вопрос «Что делать?» немцы предлагают следующий ответ: нужна конвергенция классических и промышленных IT в рамках парадигмы «индустрия 4.0», то есть необходимо:

• чтобы топ-менеджмент задумался о важности ПО (Software First);

• делать продукты и сервисы «умными» (IoT / Streaming Analytics / AI);

• изменять IT-ландшафт — от разобщенных приложений к архитектуре микросервисов;

• внедрять собственный IoT-framework для новых моделей цифрового бизнеса;

• трансформировать функцию CIO в CDO (Chief Digital Officer) для прозрачного и слаженного взаимодействия бизнеса и IT;

• рассматривать и развивать профессионалов в области управления бизнес-процессами как ключевой кадровый актив цифровой трансформации.

Сам же путь трансформации состоит из последовательного прохождения трех этапов: планирования (процессы, ориентированные на предоставление услуг клиентам), оркестрирования (адаптивные приложения) и управления, основанного на использовании корреляции бизнес-событий для принятия мгновенных решений. Для реализации этих этапов Software AG предлагает собственные технологические платформы: Business & IT Transformation Platform, NextGen Integration, iBPMS & API Platform и Complex Event Processing Platform соответственно.

От платформы к маркетплейсам и экосистемам

Несколькими месяцами ранее профессор Шеер в одной из своих публикаций рассказал о своем видении того, как должна выглядеть архитектура современного бизнеса. Он писал: «Посредничество между клиентами и поставщиками товаров и услуг в Интернете можно существенно облегчить. С этой посреднической функцией связано понятие платформы. Компании, которые сделали это посредничество основой своей бизнес-модели, принято называть интернет-платформами. Архитектура компании-платформы показана на рисунке. Чем больше покупателей приходит на платформу, тем выгоднее поставщикам выставлять на нее больше товаров. И наоборот, платформа будет тем интереснее покупателям, чем больше на ней будет поставщиков, шире предложение».

Наряду с функцией чистого посредничества («matchmaking») открытые интернет-платформы предлагают и другие услуги — вплоть до охвата всей цепочки создания ценности. Примером открытой системной платформы служит операционная система Android от Google, на основе которой разработчики приложений или аппаратных средств предлагают клиентам свои продукты и услуги. Совсем другая бизнес-модель у компании Apple: ее смартфоны, операционная система iOS, а также Apple Store составляют закрытую систему. Компании-платформы, выступающие посредниками между поставщиками и покупателями, имеют благодаря Интернету столь мощное влияние, что большинство компаний с самыми высокими биржевыми котировками на данный момент принадлежит к этой группе.

Профессор Шеер подчеркивал в своей статье, что организации, чья бизнес-модель заключается в посредничестве между покупателями и продавцами, — отнюдь не порождение Интернета. Товарные и фондовые биржи (которые, кстати, тоже оцифрованы) работают уже не одно столетие. В роли посредника выступают и банки — между людьми, которые хотели бы давать деньги в долг, и людьми, которые хотели бы эти деньги взять. Традиционные банки все активнее подвергаются нападению так называемых fintech-компаний. Если кредиты передаются напрямую от человека к человеку (peer-to-peer), то промежуточное включение банковской системы становится ненужным, а роль посредника могут выполнять интернет-платформы. Краудфандинг, когда человек, нуждающийся в деньгах для развития продукта, хочет взять их у сообщества, тоже не требует сложной банковской организации.

Регулятор во главе перемен

Финансисты, как показало заполнение зала, прекрасно умеют читать и делать выводы. Поэтому почти треть последовавших далее практических докладов была сделана банкирами; первый доклад сделал Дмитрий Панфилов, консультант проектного офиса Банка России. Начал он не с традиционных вопросов к залу, а сразу с ответа на вопрос, зачем ЦБ все это нужно, и привел цитату главы Центробанка Эльвиры Набиуллиной: «Одним из ключевых вызовов, стоящих перед Банком России, является необходимость повышения эффективности деятельности Банка России».

Дмитрий Панфилов, Банк России

Итак, перед регулятором сейчас в области выстраивания процессного управления стоят три ключевые задачи:

• разработка и внедрение методологии процессного управления;

• описание и реинжиниринг процессов, внедрение системы ключевых показателей эффективности бизнес-процессов;

• исключение дублирования функций структурных подразделений и оптимизация численности персонала.

В числе ожидаемых результатов Дмитрий Панфилов назвал повышение эффективности и прозрачности взаимодействия с участниками финансового рынка, а также снижение административной нагрузки на поднадзорные организации. Процессное управление в ЦБ рассматривается как управление системой, которая состоит из связанных между собой компонентов, а именно: нормативного обеспечения, участников процессного управления, инструментария, а также лучших практик совершенствования бизнес-процессов.

Наполнение всех этих компонентов далее было подробно раскрыто в презентации, но, возможно, самую бурную дискуссию в ходе сессии вопросов и ответов вызвал последний пункт. Как выяснилось, эксперты регулятора используют инструменты Lean Six Sigma, адаптированные для процессов Банка России и объединяющие наиболее результативные инструменты:

• наблюдений и качественного анализа точек неэффективности процесса — Lean;

• количественных исследований и целевой настройки процесса — Six Sigma.

Кроме того, было много вопросов, касающихся структуры банка и участников процессного управления банком. Центральный компонент структуры — Процессный офис — центр компетенции по процессному управлению, обеспечивающий внедрение, контроль и развитие процессного управления в Банке России.

В основные задачи Процессного офиса ЦБ входят:

• создание, внедрение и совершенствование методологии процессного управления;

• внедрение и развитие инструментов по реинжинирингу бизнес-процессов;

• создание и развитие единого репозитория бизнес-процессов;

• поддержка структурных подразделений по реинжинирингу бизнес-процессов;

• координация работ по реинжинирингу бизнес-процессов.

В качестве некоторых итогов программы было указано, что основам процессного подхода обучено 330 сотрудников регулятора, Lean Six Sigma — 211, моделированию в ARIS — 280 человек.

Сбербанк управляет потоками и задолженностью

Крупнейший банк страны представил два доклада. Татьяна Евдина, управляющий директор управления контроля эффективности деятельности Сбербанка, остановилась на кейсе «Управление потоком 2.0». Цель проекта была понятна любому банкиру: «Много задач, много исполнителей — как распределить?».

Для решения задачи использовали платформу PEGA (из-за ее необычайной гибкости), а также:

• математическую модель распределения (AnyLogic);

• универсальный интерфейс взаимодействия;

• интеграцию через ESB (Enterprise Service Bus);

• интеграцию c системой управления ресурсами (WFM);

• модель, учитывающую отрасли, группы, холдинги, часовые пояса и множество прочих параметров.

Чего удалось добиться:

• распределение задач без участия диспетчера (было 0%, стало 90%);

• время распределения задач автоматического сегмента (было один день, стала одна минута);

• автоматическое поступление задач на диспетчеризацию (было — нет, факт — есть );

• контроль личной очереди AP (было — нет, факт — есть );

Далее об использовании BPMs для индивидуальной модели сбора проблемной задолженности сообщил Алексей Минин, руководитель проектов департамента по работе с проблемными активами Сбербанка. Целью проекта является переход на индивидуальную модель сбора проблемной задолженности. Планируется, что на основе анализа каждой проблемной ситуации удастся выработать индивидуальные параметры применения типовых инструментов урегулирования. На выходе должны быть получены увеличение объемов возврата за счет автоматизированного контроля за полнотой и своевременностью исполнения процессов сбора, а также рост производительности труда сотрудников.

Информация о клиенте, правила и политики Банка и регуляторов, типы задолженности, а также события мониторинга интегрируются посредством инструмента динамического управления кейсами PegaRPC. Далее в зависимости от контекста инициализируются соответствующие бизнес-процессы, формируется и актуализируется клиентское досье и т.д.

Подводя итоги мероприятия, актуальные прежде всего для представителей финансового сектора, стоит повторить слова организаторов: «Ничего стабильного в мире больше нет. Скорость изменений сильно возросла. Значит, чтобы банк мог выжить, он должен реагировать на перемены с такой же скоростью, как и конкуренты, а лучше быстрее. Но как добиться необходимой скорости реакции? Решение есть — внедрить процессное управление. Но следует сразу осознать, что управление бизнес-процессами — это не отдельная функция или вид деятельности, а нечто неразрывно связанное с организацией. Ведь процессы — это не только то, что делает ваша кредитная организация. Процессы — это и есть ваш банк!»