Вход Регистрация
Подписка

Программы лояльности: «Дорого яичко к Христову дню»

13.04.2017

В Москве 6 апреля 2017 года состоялась конференция «Программы лояльности: тренды, кейсы, возможности для банков», организованная деловым изданием «Банковское обозрение» и собравшая около пятидесяти экспертов этого сегмента финансового рынка



Особенностью конференции стало то, что на ней были подняты и довольно детально обсуждены наиболее острые моменты, о которых осторожные и осмотрительные банкиры далеко не всегда говорят вслух. Но все это произошло в финальной дискуссии, начало же было окрашено в мрачные тона…

«Тема банковской лояльности понятна и близка многим. Большинство даже считает себя экспертами в данной области. Но время течет очень быстро, технологии меняют мир, в том числе и банковский. Поэтому яуверен, что даже собравшиеся в этом зале эксперты не во всех деталях знают обо всех тонкостях и деталях как уже существующих, так и готовящихся к выходу на рынок механиках, технологических платформах и аналитических выкладках», — задал тон дискуссии модератор конференции Тимур Аитов, член комитета по финансовым рынкам и кредитным организациям ТПП РФ.

 

Юрий Грибанов (Frank Research Group) и Тимур Аитов (ТПП РФ)

 

Лояльность имеет свои особенности в финансовой сфере, у телеком-операторов, сетевых ретейлеров, авиаперевозчиков и т.д. Тем не менее прошли те времена, когда каждая программа существовала сама по себе. Наметился тренд на их интеграцию тем или иным образом. Изменились и люди: подрастает новое поколение Y и Z, и ближе всех, как ни странно, оказались «необанки», которые научились общаться с ними при помощи социальных сетей, чат-ботов, квестов и прочих механик, обобщенно называемых геймификацией. На пороге эра Интернета вещей, когда нужно будет завоевывать расположение «умного холодильника» или беспилотного автомобиля. Все это модератор конференции призвал обсудить, чтобы понять, какая технологическая платформа может помочь реализовать перечисленное выше.

В Сингапуре не верят в отечественную банковскую лояльность

Неудивительно, что в первых рядах в зале оказались представители разработчиков в лице Екатерины Шумской, руководителя управления программ лояльности ЦФТ — группы компаний, выступившей генеральным партнером мероприятия. Хотя спикер ограничилась выступлениями в панельных дискуссиях, многое стало понятно из обстоятельного доклада Ольги Васьяновой, руководителя группы развития кредитных карт, отдела развития кредитных карт и потребительских кредитов управления массового рынка и кредитных продуктов, дирекции обслуживания физлиц и малого бизнеса, старшего вице-президента Райффайзенбанка. Темой ее выступления стала «Программа лояльности “#ВСЁСРАЗУ” на технологиях ГК ЦФТ. Итоги первого года и планы развития».
Екатерине Шумской удалось в комментарии к выступлению Ольги Васьяновой точно передать дух совместного проекта с коллегами из Райффайзенбанка: «Очень важно при внедрении программы лояльности понимать, что она не сводится только к внедрению механизмов поощрения. Программа лояльности — это прежде всего эмоциональная составляющая. Эмоции нельзя оцифровать, но с помощью современных технологий можно максимально упростить общение банка со своими клиентами, поэтому необходимо разрабатывать и предлагать в рамках программы лояльности именно те поощрения и именно в тот момент, когда этого ожидает клиент. Задача IT-платформы (и нас как вендора современной IT-платформы) — дать возможность банку коммуницировать со своим клиентом в нужное время для достижения максимального эффекта от внедренных механик».

Бытует мнение, что внедрение программы лояльности в банке — это всегда долго и дорого. Практика последних проектов ЦФТ говорит об обратном. Отдельные механики программы лояльности можно запускать достаточно быстро, в среднем такого рода проекты занимают три-четыре месяца, но есть кейсы и более быстрого внедрения — в пределах двух месяцев.

«Стоимость внедрения программ лояльности с помощью аутсорсинговых сервисов, таких, как предлагает ГК ЦФТ, не требует больших капитальных вложений от банка (как в случае покупки собственных IT-системы), а также избавляет банки от необходимости иметь в штате высококвалифицированные ресурсы для дальнейшего развития и поддержания программы лояльности», — добавила Екатерина Шумская.

 

Екатерина Шумская (ЦФТ) и Вадим Ференец («Б.О»)

 

Аналитическую часть наполнили докладчики из компаний Frank Research Group (компания оказала поддержку конференции) и USABILITYLAB (выступила партнером секции). Frank Research Group представлял ее генеральный директор Юрий Грибанов, а Дмитрий Силаев, коммерческий директор USABILITYLAB, крайне заинтриговал участников конференции последними исследованиями этого сегмента рынка. Еще одним партнером секции выступила компания YouScan, а ее коммерческий директор Алексей Страхов представил доклад «Данные — новая нефть. Какие возможности дает нам аналитика социальных медиа сегодня».

Особенностью конференции стали активные дискуссии с участием экспертов из международных корпораций: Александра Окорокова, директора по продажам CRM компании Oracle, Константина Харина, директора департамента по работе с финансовым сектором IBM, Егора Великогло, партнера, руководителя международной группы стратегии КПМГ, и Владимира Фролова, д.э.н., профессора, научного руководителя компании Copernicus Gold (штаб-квартира в Сингапуре). Владимир Фролов помимо рассказа о выдающихся достижениях отечественных разработчиков в области блокчейн и т.д. на азиатской земле привнес толику пессимизма, связанную с недостаточным объемом рынка отечественного финансового сектора. Это, по его мнению, ограничивает серьезные инвестиции в технологические стартапы, в том числе связанные с модернизацией и развитием платформ, поддерживающих омниканальные коммуникации с клиентами.

 

Егор Великогло (КПМГ), Тимур Аитов (ТПП РФ), Дмитрий Равкин («Б.О») и Владимир Фролов (Copernicus Gold)

 

Пессимизм сквозил и в выступлении Виктора Достова, председателя Совета Ассоциации участников рынка электронных денег и денежных переводов, представившего доклад «Есть ли будущее у лояльности на банковском рынке? Новые тенденции во взаимодействии с клиентами».

В ходе панельной дискуссии выяснилось, что причиной негатива обоих экспертов были не самые радужные перспективы банков как таковых, но никоим образом не их отношения с клиентами. Да, банковский сектор радикально и быстро трансформируется. Один из вариантов своего будущего банки могут разглядеть в Европейском Союзе, где совсем скоро начнет действовать директива PSD2, превращающая кредитные организации не более чем в лицензированных хранителей номеров счетов клиентов и денежных остатков на них. Много любопытного привнесла в жизнь европейских финансистов и директива 2014/92/EU, по сути, отменившая по аналогии с «мобильным рабством» привязку счета к тому или иному банку. Как быть с «классической лояльностью» в этом кейсе, никто уже не знает.

Поэтому будущее программ лояльности видится не в ценовой войне банков друг с другом (например, по размеру cash-back), как это происходило до кризиса 2008 года, а в партнерстве с торгово-сервисными предприятиями, развитии нефинансового стимулирования клиентов, создании бирж для обмена баллами, интеграции различных программ в единый продукт, как это сделал Райффайзенбанк. Главное, в чем сошлись практически все участники: банк должен научиться понимать, что именно сейчас происходит с клиентом, и выбрать нечто из своего пакета предложений, персонализировать это нечто и тем самым повысить эмоциональное восприятие лояльности банка по отношению к себе любимому.

Иначе клиент, получив в семь утра СМС-сообщение с предложением очередной уникальной возможности поучаствовать в розыгрыше не менее уникального предложения, отреагирует на него не так: как рассчитывал банк. В сумме подобный «маркетинг» приносит людям, по данным профессора Фролова, примерно 60 млрд долларов неиспользованных баллов, предложений и т.д. в год. А упущенные возможности и деньги, как известно, умеют считать не только банкиры, но и их клиенты. «Дорого яичко к пасхальному дню», как образно отметил один из присутствовавших в зале банкиров.

 

Виктор Достов, Ассоциация участников рынка электронных денег

 

О том, как правильно создавать программы лояльности и добиться того, чтобы они приносили банку прибыль, собравшимся рассказала Марина Арищенко, начальник управления развития транзакционного бизнеса Московского Кредитного Банка, в выступлении «Опыт внедрения программы лояльности на терминальной сети МКБ». Ее дополнила Наталия Медведева, руководитель направления программ лояльности департамента развития БИНБАНКа. Своими соображениями о том, как сделать банковскую карту входом в целую экосистему различных сервисов и повысить тем самым лояльность к банку, поделилась Надежда Затонских, руководитель направления по развитию программ лояльности дирекции развития клиентских сегментов розничного бизнеса Банка «АК Барс», в выступлении «Работа с лояльностью массового сегмента».

Лояльность убыточна, но есть нюансы

В финальной панельной дискуссии модератор предложил обсудить возможные варианты того, как все-таки заставить клиента полюбить свой банк, какие способы для этого существуют и во что обойдется эта любовь кредитной организации. Как получить в итоге прибыль, а не убыток?

«Понятно, что разные группы банкиров имеют на этот счет свое мнение, например вообще не связываются со скидками или бонусами. Другие скромно, ради галочки, предлагают некоторый cash-back. Третьи активно экспериментируют и с нетерпением ждут старта новой программы лояльности от НСПК со скидками в размере до 20%. Не приведет ли такой огромный “налог с оборота” для среднестатистической парикмахерской к тому, что она будет вынуждена отказаться от приема карт “Мир” и уйдет в черный нал?», — задал вопрос Тимур Аитов, чем вызвал бурную дискуссию, которая резко диссонировала по тону с предыдущим тоном конференции.

Марина Арищенко первой взяла слово. По ее словам, когда команда МКБ запускает новый продукт, для нее важно добиться не только его краткосрочной окупаемости, но и обеспечить достаточно длительный срок жизни. Здесь очень помогает подход win-win (выигрыш-выигрыш), при котором программа лояльности (мотивирующая акция) становится выгодной всем ее участникам. Только так можно добиться стабильного органического притока прибыли. Помогает и увеличение среднего чека. В 90% случаев такой подход был успешным: ведь при не уменьшающемся количестве транзакций доход растет. При этом банк может брать с ретейла деньги за возможность коммуникации со своей аудиторией.

«Безусловно, мы отслеживаем поведение клиентов в рамках программы лояльности и начинаем им управлять, но надо учитывать, что прошел всего год после запуска. Главная цель программы — помочь банку зарабатывать больше на клиенте, например, за счет предложений по кросс-сейлу, от которых трудно отказаться. В итоге клиент привыкает к повышенному уровню сервиса, и ему в дальнейшем трудно отказаться от него, перейдя в другой банк», — продолжила дискуссию Ольга Васьянова.

 

 

Екатерина Шумская из ЦФТ внесла некоторую ясность в разгоревшуюся было дискуссию и поддержала коллегу по проекту из Райффайзенбанка: «Есть программы лояльности, а есть техники лояльности. Они должны быть продуманы с точки зрения финансовой модели, но программа лояльности — это комплексный подход, который помогает привязать клиента к банку».

Эту концепцию поддержали и представители БИНБАНКа. «Мы подходим к программам лояльности как целостному подходу общения с клиентом. И мы понимаем, что лояльность в будущем — это не только бонусы, cash-back и т.д., но и комплексные услуги банка, это процесс управления взаимоотношениями с клиентом, это возможность сделать взаимовыгодное персональное предложение, это и анализ всех доступных данных о клиенте в омниканальной среде. Поэтому программа лояльности — это, в целом, не убыточное, а помогающее цифровому банку зарабатывать подразделение», — заявила, в свою очередь, Наталья Медведева.
Дмитрий Силаев задался вопросом: «Является ли программа лояльности самостоятельной функцией и должна ли она быть самоокупаемой?» Исследования USABILITYLAB показывают, что функциональность — базовая и востребованная потребность. Но 100%-ной востребованности, скажем, перевода баллов в «кэш» нет. Люди будут радоваться, если она будет, но не расстроятся, если ее не будет.

«Года три назад мы исследовали функциональность ДБО и мобильного банкинга. У одного банка (зарплатный проект) не было мобильного банкинга и программы лояльности. Люди использовали этот банк для снятия наличных и пререкладывания их части туда, где есть возможность управлять этими деньгами дистанционно. За это время банк сделал программу лояльности, хотя с ДБО по-прежнему нет подвижек. Но клиенты это оценили. То есть лояльность — это один из кубиков, из которых строится банковский бизнес», — ответил на вопрос модератора Дмитрий Силаев.

Тимур Аитов, оставивший на время попытку услышать конкретные цифры ROI проектов, решил зайти с другой стороны и обратился к Надежде Затонских из «АК Барса» с крутившимся в голове у многих собравшихся в зале вопросом: «Ваша карта чем-то напоминает УЭК. Но на рынке появляется карта «Мир». Анонсируется, что многие социальные функции она тоже может поддерживать, например транспортное приложение, которое сейчас НСПК пытается реализовать в Казани. УЭК в свое время уничтожил бизнес примерно 26 локальных карточных проектов. Но сегодня нет ни тех 26 проектов, ни УЭК. У вас сейчас 80 тыс. пользователей программы “Карта Жителя города Зеленодольск”, успешной, хотя пока и убыточной. Каково дальнейшее позиционирование и стратегия?»

Надежда Затонских дала достойный ответ: «Наша карта — обычная банковская карта, стандартный платежный инструмент. Поэтому она не будет являться конкурентом тем картам, которые когда-то, возможно, появятся в качестве дополнительного инструмента у государства. Да, возможно, какие-то сервисы отпадут. Возможно, нельзя будет расплачиваться в транспорте или еще что-то. Но в целом мы не считаем, что это повод уходить с рынка. Наоборот, мы на него только пришли!»

Эксперт дала ответ и на «профильный» вопрос конференции: «У “АК Барса” нет программ лояльности в том виде, в котором она представлена у коллег по панельной дискуссии. И ничего страшного с нами не происходит. У нас есть карты с cash-back, и это реально работает, не оставляя Банк в накладе. При этом бонусных программ у нас тоже нет».

В ходе развернувшего диалога с залом, однако, выяснилось то, что, собственно, никогда и не было секретом, но является серьезным рыночным преимуществом «АК Барса», обеспечивающим лояльность жителей Республики Татарстан. Существует глубокая интеграция Банка с порталом Государственных услуг Республики, Банк является уполномоченным банком Татарстана, делит с Правительством Республики затраты на часть переводов по картам, осуществляемых с портала. Кроме того, Банк участвует во всех социальных программах Республики и многих несоциальных. «С одной стороны, это определенная финансовая нагрузка, а с другой — возможность говорить с клиентами напрямую», — резюмировала Надежда Затонских.



Алексей Страхов, не дожидаясь прямых вопросов из зала, сам пошел в атаку и задал аудитории вопрос: «Возможно ли банку отбить затраты на анализ в социальных медиа? Какие существуют трудности с оценкой того, что лояльность может принести и стоить банку?». Если говорить о компании YouScan, то, по словам А. Страхова, «сложности с подсчетами ROI программ лояльности возникают из-за того, что в YouScan никоим образом не монетизируют их с точки зрения сокращения рисков. В любом банке, особенно в крупном, «кто-то где-то ошибается, назовем это так». В век социальных сетей, в которых некоторые люди живут, этот факт обязательно кто-то заметит и растиражирует на весь Интернет. Если пользователь не лоялен к банку, тиражировать негатив он будет либо там, где ему удобно, либо там, где его кто-то попросит. Регулятор, возможно, отреагирует, если случилось что-то серьезное, направит по указанному адресу проверку, наложит, как водится, штраф — и вот вам прямой убыток, которого можно было бы вполне избежать».

Поэтому в рамках программ лояльности либо трудно подсчитать, либо вообще никто не считает результативность программ в таком, например, ракурсе: сколько клиентов приводит в банк один лояльный человек и сколько клиентов может спровоцировать уйти один не лояльный клиент. В сети нередко изучают мнение социального окружения, например, задают вопрос «Где мне лучше разместить депозит, да так, чтобы через неделю этот банк не лопнул? Государственные учреждения и “жирных котов” не предлагать». Обсуждения заслуживают прочтения и конспектирования банковскими маркетологами.

«Хоть подобный эффект невозможно подсчитать, но, тем не менее, это часть систем лояльности. C одной стороны, YouScan может помочь снизить риски. С другой — никто и ничто не запрещает использовать соцсети для привлечения клиентов, особенно нелояльных пользователей других банков», — резюмировал Алексей Страхов.

А что говорит международный опыт?

В какое-то время показалось, что дискуссия исчерпала себя и пора подводить итоги, но Тимур Аитов (потому он и считается одним из лучших модераторов) интуитивно почувствовал, что пора дать слово тем, кто редко участвует в публичных мероприятиях, хотя обладает экспертизой мирового класса в рассматриваемом вопросе. Таким человеком на этот раз оказался Александр Окороков, директор по продажам CRM американской корпорации Oracle. Вопрос был прежний: «Есть ли в мировом масштабе данные, показывающие, что лояльность выгодна банкирам?», а вот ответ Окорокова заслуживает подробного рассмотрения.

Эксперт начал с забавной истории о том, как в одном банке, где представители консалтингового подразделения Oracle Insight ввели расчет экономической эффективности программы лояльности, выяснилось, что сумма выгоды от каждого проекта превысила оборот банка. При этом в целом банк показал убыток. Вывод: не все проекты можно считать отдельно! «Если мы делаем программу, в которой просто платим баллы или cash-back, то, как правило, это приносит убыток. Если равняться на торговый ретейл, где в целом известно, сколько нужно денег, чтобы подробно изучить своих клиентов и их потребительские предпочтения, то банк не имеет такой возможности, так как не имеет пока возможности детализировать покупки на уровне состава чека. Мало того, для банка этот клиент изначально не идентифицирован. Поэтому встает вопрос о затратах на идентификацию», — утверждает Александр Окороков. Но вот если вокруг этой программы лояльности строить некоторую экосистему, проводить рекламные и стимулирующие кампании, мотивировать изменение поведения человека, давая ему бонус за настройку, например, автоматического платежа и т.д., привносить элементы соревновательного характера и геймификации, то эффект будет уже очевиден.

Любопытно и то, что, когда производятся оценки для банков, они для всех получаются разными. Средняя ситуация по России поэтому, по словам представителя Oracle, заключается в том, что не все программы прибыльны, поэтому активно идет процесс перезапуска многих из них. Причина: решения первой волны, основанные на использовании АБС, — «адский ад», вносить любые изменения при апдейте механик крайне тяжело, все надо делать вручную.
Чтобы реализовать потенциал современных программ, нужны гибкие, легко настраиваемые платформы с возможностью поддержки сотен (а в некоторых случаях и тысяч) механик, чтобы можно было ориентироваться на конкретные сегменты и одновременно запускать новые кампании. Тогда это будет работать!  

Кобреднинг — это тоже далеко не всегда решение всех проблем. Работа, например, с Аэрофлотом, это гораздо труднее, чем может показаться на первый взгляд. Тем не менее возможен вариант, когда без запуска своей собственной программы лояльности за счет cash-back при кобрендинге можно быстро получить эффект. А время — это тоже деньги, не надо об этом забывать! Подобные проекты можно запустить всего за четыре месяца, они «отбиваются» максимум за полгода, а может, и меньше. Происходит резкое сокращение операционных затрат за счет высокой степени автоматизации всех процессов.

Второй совет от Oracle Insight — введение дополнительных правил, которые ограничивают в нужный момент cash-back в разумных размерах и антифрод. О многих правилах клиенту знать не обязательно. «Например, мы получаем от партнера баллы, которые распознаются в течение двух недель в зависимости от точки, где он потратил деньги. Например, в магазине электроники — две недели. Зачем? Он может вернуть товар, а баллы останутся. Требуется ограничение по сумме покупок в день, неделю — иначе фродеры могут завалить всю программу лояльности», — считает Александр Окороков.



Переход от эксплуатации ресурсов АБС под нужды программ лояльности к платформенному подходу уже назрел, так как позволяет постепенно наращивать функционал. Можно начать с простых механик, понижающих операционные расходы и оптимизирующих то, что уже есть в банке. Потом следует заняться механизмами изменения потребительского поведения и созданием собственных систем лояльности — кобрендинговых и партнерских программ, но уже когда банк выступает драйвером этих отношений.

Поучительным моментом развернувшихся дебатов стало то, что в центре внимания оказались не затраты на переход к платформам, а то, должен ли человек быть в курсе всех правил программы лояльности? Банкиры утверждали: «Если клиент чего-то не знает или не понял, то он обвалит колл-центр своими звонками, активизируется в фейсбке, будет “стучать” во все инстанции и т.д.». Александр Окороков рассудительно отметил: «Нужны два уровня видимости правил. Во-первых, на уровне мотива, когда клиент понимает, что нужно что-то сделать, чтобы что-то получить (расширенная модель мотивации: совершил действие — получил результат, подумал, и это как-то будет влиять в следующий на раз на принятие решения). Во-вторых, есть внутренние механики, их достаточно много. Например, через какое время начисленный балл становится признанным, клиенту не всегда обязательно знать».

Вполне возможно, что это элементы западного опыта. Все может быть! Но есть и отечественные практики, которые начинает запускать НСПК. Своими наблюдениями на этот счет поделились в оставшееся время участники конференции. Но, наверное, будет правильным, если представители НСПК сами расскажут о них.











13.04.2017
Эта статья была разослана 1402 on-line подписчикам bosfera.ru
Материалы альянса финансовых медиа:
Разговоры финансистов

АДРЕСА БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТИ
Перейти в Раздел
Вверх