Банковское обозрение

Финансовая сфера

  • Цифровизация как ключ к повышению доходности корпоративного банкинга
12.04.2018 Аналитика
Цифровизация как ключ к повышению доходности корпоративного банкинга

Согласно новому отчету The Boston Consulting Group, потери прибыли наблюдаются почти у половины корпоративных банков; выжить и добиться успеха смогут лишь те из них, кто проведут комплексную цифровую трансформацию



У корпоративных банков еще есть два-три года для того, чтобы занять свою нишу, пока не сформируется конкурентный бизнес-ландшафт. С точки зрения скорости внедрения инноваций отечественные банки не отстают от своих западных коллег, а зачастую в ряде направлений им приходится быть пионерами. Российским игрокам нужно не бояться ошибок и начинать активно действовать.

Согласно выводам нового отчета The Boston Consulting Group (BCG) под названием «Мировой корпоративный банковский бизнес: как достичь успеха с помощью цифровизации» (Global Corporate Banking 2018: Unlocking Success Through Digital), необходимость цифровизации остро ощущается теперь и в сегменте корпоративного банковского бизнеса. Топ-менеджерам банков придется сделать сложный выбор: предпринять активные действия либо подвергнуть риску жизнеспособность профильного бизнеса.

В отчете проанализированы общее состояние и ключевые тенденции корпоративного банковского сектора. Согласно результатам исследования, банки вступают во вторую фазу цифровизации: им необходимы согласованная стратегия и комплексные программы цифровой трансформации. Руководство должно выработать свое видение будущего развития организации, изучить новые бизнес-модели, определить роль банков в новой цифровой среде и сделать соответствующие инвестиции. В отчете также описана четырехэтапная программа действий, которая поможет банкам выбрать правильное направление развития.

«Для корпоративных банков финансовые ставки очень высоки, — считает Карстен Баумгертнер, глобальный руководитель экспертной практики BCG в сегменте корпоративного банкинга и соавтор отчета. — По нашим прогнозам, в ближайшие пять лет 30% выручки в традиционном корпоративном банкинге будет получено исключительно через цифровые каналы».

Банки вступают во вторую фазу цифровизации: им необходимы согласованная стратегия и комплексные программы цифровой трансформации

Некоторые банкиры начинают осознавать, какие задачи им предстоит решить. В ходе проведенного компанией BCG опроса руководителей в корпоративном банковском секторе (Corporate Banking Executive Survey) на тему цифровизации подавляющее большинство респондентов (86%) заявили, что цифровизация изменит как конкурентную среду, так и экономику их банков. При этом менее половины (43%) опрошенных сообщили, что у них есть четкая стратегия цифровизации. Лишь 19% считают, что их организации обладают цифровыми возможностями, которые позволяют им лидировать на рынке.

Борьба за создание ценности

В 2017 году компания BCG провела сравнительный анализ эффективности в корпоративном банковском бизнесе (Corporate Banking Performance Benchmarking), в котором оценивались показатели примерно 200 подразделений корпоративного банкинга, предоставляющих услуги малым, средним и крупным компаниям. Этот анализ показал, что у значительной части банков снижается прибыль, особенно в сегментах среднего и крупного бизнеса. По итогам исследования выяснилось, что размеры прибыли сокращаются в целом у 45% подразделений корпоративного банковского обслуживания по всему миру, хотя показатели и были различными для конкретных регионов. В Западной Европе о снижении прибыли сообщили 57% подразделений корпоративного банковского обслуживания, в то время как в Северной Америке этот показатель составил 38%.

 

Доходность почти половины корпоративных банков находится ниже порогового значения

Прибыль корпоративных банков варьируется в разных регионах

Кроме того, почти у половины изученных подразделений корпоративного сегмента доходность капитала опустилась ниже порогового уровня, несмотря на то что макроэкономическая ситуация в целом благоприятна. Во всех регионах наиболее остро данная проблема стоит в подразделениях, обслуживающих крупных корпоративных клиентов: здесь средняя доходность до вычета налогов опустилась ниже минимального порогового значения 16%. В Северной Америке и на развивающихся рынках подразделения, оказывающие банковские услуги средним по размеру компаниям, показали значительно более высокие результаты.

План дальнейших действий

Согласно отчету, у каждого корпоративного банка — свой, уникальный путь цифровой трансформации с присущими каждой организации сложностями, однако наиболее успешные программы цифровизации должны быть основаны на четырёх главных принципах.

1. Переосмысление взаимодействия с клиентами. Обычно это направление предусматривает оптимизацию и сокращение онбординга (процесса cопровождения новых клиентов) и оформления кредитов — это позволяет задать правильный тон новым отношениям, а персонал может сконцентрироваться на активности, обеспечивающей более высокую добавленную стоимость.

2. Использование преимуществ данных. Корпоративные банки обладают огромными массивами данных, которые можно применять в разных целях. Использование возможностей, которые открываются благодаря таким данным, имеет ключевое значение для успеха цифровой трансформации, ведь благодаря такой информации банки могут предлагать решения, адаптированные под каждого клиента.

3. Переосмысление операционной модели. Для внедрения новых подходов к работе с клиентами, особенно для соблюдения «бионического» баланса между традиционным и цифровым взаимодействием, банкам необходима такая операционная модель, которая позволит экономически эффективно предоставлять продукты и сервисы через различные каналы, удовлетворять быстро меняющиеся потребности клиентов и внедрять последние инновации.

4. Создание цифровой организации. Цифровая трансформация должна стать приоритетной стратегической задачей, для реализации которой потребуется выделить достаточный объем средств, привлечь необходимых специалистов, внедрять методику agile в работе и быть готовыми брать на себя риски.

«Цифровизация радикальным образом меняет корпоративный банковский бизнес, и организациям необходимо адаптироваться. В противном случае они рискуют утратить конкурентоспособность, а их доля рынка в ближайшие несколько лет будет постоянно сокращаться, — считает Карстен Баумгертнер. — Настало время разработать более согласованную цифровую стратегию, чтобы определить комплекс необходимых мер и объем инвестиций».

МНЕНИЕ

Дмитрий Ангаров, The Boston Consulting Group Дмитрий Ангаров, партнер и управляющий директор
The Boston Consulting Group:

Сегодня доходность корпоративного бизнеса в России во всех клиентских сегментах находится под давлением. Российским банкам, так же как и их иностранным коллегам, достаточно трудно показывать приемлемую норму доходности без радикальных изменений бизнес-модели: классические методы повышения рентабельности бизнеса зачастую уже испробованы.
В этих условиях цифровизация может стать ключом к повышению доходности корпоративного банкинга. Для корпоративных банков можно выделить три наиболее эффективных основных направления цифровой трансформации, которые применимы и в российских условиях.
Во-первых, это цифровизация всего взаимодействия клиента и банка, прежде всего связанного с получением финансирования (сокращение количества дней до выдачи, сокращение частоты взаимодействия с клиентом банка), процедур онбординга и KYC (know your customer). Они принесут банкам выгоду как с точки зрения удовлетворенности клиентов, так и с точки зрения затрат на внутренние процессы.
Во-вторых, это использование цифровых инструментов для поддержки продаж, таких как удаленный интерфейс клиентского менеджера, динамическое ценообразование (использование всех доступных данных о клиенте и используемых им продуктах), использование искусственного интеллекта для цифровизации рутинных операций мидл- и бэк-офисов, автоматизированный мониторинг кредитного портфеля на основе риск-сигналов, собираемых как в контуре банка, так и с рынка, а также ряд других инструментов.
В-третьих, это данные и аналитика. Банки, по максимуму использующие возможности анализа больших данных, получают уникальные конкурентные преимущества как во взаимодействии со своим клиентом, так и в плане возможностей повышения внутренней эффективности. Для этого необходимы выстроенная система управления данными, а также адаптированная к новым требованиям IT-архитектура. При этом важно пользоваться возможностями партнерств с компаниями, обладающими масштабными клиентскими базами, например с телеком-операторами, крупными розничными сетями, агрегаторами услуг (ГИС ЖКХ).
Что касается реализации цифровых стратегий, то здесь есть два основных пути. Первый путь — трансформация существующей архитектуры (ядра), что в зависимости от состояния существующих систем может стать длительным, трудоемким и затратным процессом.
Есть также альтернативный сценарий — создание «цифрового» банка в отдельном технологическом контуре, но на балансе основного банка (по аналогии с моделью «bank as a service»). Преимущества такого подхода с точки зрения скорости очевидны, но в этом случае возникает вопрос интеграции с существующими системами банка.
Мы считаем, что у корпоративных банков еще есть два-три года, для того, чтобы занять свою нишу, пока не сформируется конкурентный бизнес-ландшафт, при этом российские банки имеют хорошие шансы добиться успеха.
С точки зрения скорости внедрения инноваций отечественные банки не отстают от своих западных коллег, а зачастую в ряде направлений им приходится быть пионерами, так как иногда учиться бывает негде и не у кого. Поэтому российским игрокам нужно не бояться ошибок и начинать активно действовать.



Читайте наши лучшие материалы Яндекс. Дзен Телеграмм