— С какой целью в НОМОС-Банке проводился консалтинг и как возникла идея привлечения консультанта?

— Задачи развития бизнеса НОМОС-Банка потребовали новых подходов к совершенствованию информационных технологий. Стало очевидно, что изменения в IT не должны происходить только лишь по требованиям того или иного подразделения. Поэтому возникла необходимость в разработке перспективной архитектуры IT-системы банка, удовлетворяющей как текущим, так и перспективным потребностям бизнеса. Нам предстояло определить целевой IT-ландшафт и сформировать план развития IT на ближайшие несколько лет. При разработке перспективной архитектуры необходимо было предусмотреть замену основной банковской системы «АБС Кворум» из-за ее недостаточной функциональности и несоответствия современным требованиям.

Мы рассматривали несколько вариантов решения поставленной задачи, в том числе: разработка и реализация собственной методики силами банка и привлечение независимой компании, обладающей собственной методикой и готовой применить ее совместно со специалистами банка. В итоге мы выбрали вариант привлечения компании-консультанта для разработки перспективной архитектуры IT-системы банка и управления проектом внедрения новой банковской системы.

Необходимо отметить, что на момент выбора консультанта банк уже самостоятельно принял решение о внедрении БИС FORPOST литовской компании Forbis Ltd.

— Рассматривались ли риски подобного подхода при принятии решения, каковы они?

— При привлечении консультанта существует две крайности, которых необходимо избегать. С одной стороны, если при разработке архитектуры ориентироваться только на лучший мировой опыт и не учитывать специфику конкретного банка, реализовать разработанную архитектуру IT-системы будет невозможно. Причем выявится это уже после того, как будут сделаны инвестиции и потрачено много времени.

С другой стороны, проектировать архитектуру только на основании специ-фики конкретного банка — это значит сознательно ограничивать потенциал его развития.

В области проектного управления есть также подводные камни. В частности, методика управления проектом должна соответствовать масштабам самого проекта. На мой взгляд, недопустимо, когда затраты на разработку нормативной и методической базы составляют существенную долю расходов по проекту. Кроме того, опасно как формальное следование всем нормам и правилам проектного управления, так и полное их игнорирование. Появляются риски подмены целей проекта или дезорганизации проектной команды. Таким образом, при выборе консультанта необходимо найти разумный баланс между формальными методиками, правилами и спецификой конкретных условий.

Консультант помогает находить компромисс между интересами подразделений банка, возможностями компании–поставщика системы и адекватностью затрат по проекту.

— Как вы выбирали консалтинговую компанию?

— Согласно действующей в банке процедуре был составлен «длинный» список компаний, которые, по нашей оценке, могли бы выполнить подобные работы. В него были включены около десятка отечественных и иностранных консалтинговых компаний, осуществляющих свою деятельность в России. Потенциальные консультанты должны были соответствовать следующим требованиям: наличие апробированных методик и реального опыта решения подобных задач, а также готовность сформировать квалифицированную команду. НОМОС-Банк выбрал две компании из «большой четверки» и компанию IBM Global Business Services (далее — IBM), куда были отправлены коммерческие предложения. По их результатам правление банка приняло окончательное решение. Победителем была объявлена компания IBM.

— Что предложил консультант в части разработки архитектуры ?

— Разработка IT- архитектуры была начата в мае 2007 года и завершена осенью того же года. На первом этапе была детально проанализирована текущая архитектура IT-систем. А именно архитектура приложений, интеграционная архитектура, архитектура данных и системная архитектура. На втором этапе компания провела интервьюирование основных подразделений банка и на его основе были подготовлены текущая и перспективная модели НОМОС-Банка в терминах компонентной бизнес-модели (КБМ).

Цель КБМ — структуризация основных бизнес-направлений деятельности банка на текущий момент и на перспективу.

Далее, на основе подготовленной модели банка была разработана целевая архитектура IT-системы. А на заключительном этапе был разработан поэтапный план трансформации архитектуры IT-ситемы.

— Консультантом были рекомендованы какие-то конкретные системы к внедрению?

— Целевая архитектура приложений содержит названия конкретных приложений там, где они определены. По остальным позициям подробно описан класс системы, необходимой к внедрению, ее основная функциональная нагрузка и взаимодействие с окружением. Выбор конкретных систем в каждую конкретную «ячейку» архитектуры — предмет отдельной проработки и отдельных IT-проектов.

— Существует мнение, что зарубежный опыт не всегда отвечает требованиям российских банков? Насколько предложенная архитектура отвечает отечественным реалиям?

— Согласно методике, компонентная бизнес модель создается на основе шаблонов. Библиотека IBM содержит несколько десятков различных шаблонов КБМ, отражающих бизнес банков различной специфики. Среди этих шаблонов мы выбрали близкий для нас вариант, который был принят за основу КБМ НОМОС-Банка. Таким образом, практика показала, что с точки зрения перспективной IT-архитектуры НОМОС-Банк не сильно отличается от зарубежных аналогов. Для нас специ-фичны, например, расчетная система, бэк-офисные системы, системы отчетности.

Недопустимо, когда затраты на разработку нормативной и методической базы составляют существенную долю расходов по проекту.

— Что в итоге реализовал консультант по управлению проектом?

— С мая по сентябрь 2007 года, параллельно с разработкой архитектуры, консалтинговая компания разработала по собственным методикам всю нормативную базу проекта (устав, процедуры, шаблоны документов), а также организационную структуру реализации проекта.

Был сформирован основной контролирующий орган — управляющий комитет. В него вошли: член правления, курирующий проект, руководители основных департаментов банка, представители от компаний IBM и Forbis Ltd.

Внедрять новую систему было решено поэтапно, по функциональным модулям. Таким образом, появилось понятие подпроекта.

В рамках каждого подпроекта предполагается внедрение той или иной функциональности (кредиты, депозиты, РКО и т. д.). Команда подпроекта состоит из руководителя от бизнес-подразделения, координатора от IТ-подразделения, экспертов от подразделений, представителей разработчика системы. Реализация подпроекта включает следующие этапы: инициация, формирование функциональных требований, проведение ГЭП-анализа на соответствие системы этим функциональным требованиям, доработка, тестирование и, наконец, внедрение системы.

Реализация подпроектов стартовала с ноября 2007 года. И сейчас можно с уверенностью констатировать, что предложенные IBM механизмы действительно эффективно работают.

Удалось достичь такого результата, когда проектный процесс не требует постоянного внимания со стороны руководства IТ-подразделения НОМОС-Банка и его вмешательство требуется для решения возникающих проблем.

— Работа консультанта касалась только организационной составляющей проекта?

— Во-первых, предложенная компанией проектная команда обладает достаточной квалификацией и знанием специфики российской банковской системы. Многие участники команды имели практический опыт работы в крупных российских банках и опыт внедрения различных систем. Так что сотрудники консультанта осуществляют не только проектное руководство, но и участвуют в принятии конкретных решений по существу.

Кроме этого, в некоторых ситуациях, банк привлекает консультанта в качестве арбитра при рассмотрении вопросов о достаточности или избыточности функциональных требований к системе. Объем требований напрямую влияет на стоимость и сроки доработок. Как правило, консультант помогает находить компромисс между интересами подразделений банка, возможностями компании–поставщика системы и адекватностью затрат по проекту.

Если при разработке архитектуры ориентироваться только на лучший мировой опыт, реализовать разработанную архитектуру IT-системы будет невозможно.

— Каково текущее состояние проекта и каковы перспективы на будущее?

— Если измерять состояние проекта количеством внедренного в эксплуатацию функционала, то мы находимся в самом начале пути. На данный момент полностью внедрен модуль депозитов юридических лиц. В ближайшее время планируется внедрение модуля по операциям Forex.

Если же оценивать проект с точки зрения существующего задела, то сделано около 30–40% запланированных работ. Многие подпроекты уже инициированы и находятся на различных стадиях. Теперь наша главная задача не выбиваться из запланированного графика. Изначально мы определили срок реализации проекта в два с половиной —три года. Оценивая сегодняшнее состояние, есть основания полагать, что существенных сдвигов заявленных ранее сроков не будет.

— Как вы оцениваете возможность использования консалтинга в сфере IТ?

— Привлечение консультанта — это еще один инструмент для достижения той или иной цели. И такой инструмент может быть эффективен при правильном его использовании. Важно, чтобы консультант предоставил людей, обладающих определенными знаниями и умениями. Также важны позиции консультанта и заказчика по отношению друг к другу. Заказчик должен активно интересоваться происходящим и оказывать существенное влияние в процессе работы над проектом. При этом консультант должен быть готов разумно подстраивать свои методики и правила для достижения оптимального результата.

Очень важным является наличие реальной заинтересованности у консультанта в успешном окончании проекта.

 Мнение эксперта 

Дмитрий Овчинников директор департамента бизнес-консалтинга компании Sputnik Labs

Консалтинг после консалтинга

В настоящее время банки все чаще прибегают к услугам консалтинговых компаний для решения различных задач. Одной из наиболее популярных работ является разработка среднесрочной стратегии развития банка.

Типичная ситуация, когда банк, имея стратегию на уровне руководства, не имеет четкого понимания о средствах и активностях, необходимых для ее реализации на уровне подразделений, особенно в части управления клиентскими отношениями (КО) и работы с сегментами. А ведь именно на построение КО все чаще делают ставку большие игроки в существующей конъюнктуре рынка. Многие банки осознают необходимость перехода от стратегии активного привлечения новых клиентов к стратегии управления клиентской базой, целью которой является скорее удержание качественного целевого клиента, приносящего стабильный доход, а также формирование доходной и стабильной базы.

Разрыв между стратегией развития банка и операционным управлением на уровне функциональных подразделений является серьезной преградой для достижения плановых показателей. Единственно правильное решение в этой ситуации — создание планов и требований, обеспечивающих движение в направлении стратегических целей банка на уровне функциональных подразделений.

В этой ситуации у руководителей банка есть две альтернативы: попытаться решить проблему силами сотрудников банка, при этом проект может затянуться и результат не гарантирован. Второй, быстрый и более дорогой способ — привлечь консультантов, специализирующихся на вопросах практической оптимизации операционной деятельности.

Оценка текущей ситуации и последующая увязка стратегии развития с конкретными тактическими шагами, необходимыми для ее реализации, лишь одна из задач, требующих внимания при проработке стратегии КО. Оптимальный результат достигается при всесторонней проработке всех элементов КО: от анализа текущей ситуации, оптимизации процессов до детальных бизнес-требований к подразделениям и системам поддержки бизнеса.

Сергей Ядыков руководитель отдела консалтинга компании «АйТи»

Консалтинг после консалтинга

Спрос на консалтинговые услуги в России, в том числе и на IТ-консалтинг, в последние лет пять ежегодно практически удваивался. Это вызвано ростом потребностей российских компаний в формировании долгосрочных стратегий развития, совершенствовании системы управления, во внедрении современных управленческих и информационных технологий. Но финансовый кризис будет существенно корректировать темпы роста рынка консалтинговых услуг.

Сегодня российские банки сокращают бюджеты на все виды консалтинга. При этом сохраняется спрос на управленческий и кадровый консалтинг, который необходим для оптимизации процессов управления персоналом. Востребованным останется и IТ-консалтинг. Но очевидно, что будет меняться сам характер спроса: вектор «кризисного» спроса будет направлен на повышение эффективности и продуктивности бизнеса, а также на снижение издержек.

На наш взгляд, и это подтверждается нашим общением с клиентами из финансовой сферы, на первый план выходят задачи по оптимизации IТ в широком смысле этого слова. Наиболее актуальными в условиях кризиса направлениями IТ-консалтинга в банковской среде станут: автоматизация управления взаимоотношениями с клиентами и базами данных; механизмы оплаты/обработки транз­акций; информационная безопасность; интегрированные банковские решения; системы управления портфелем ценных бумаг. Как показывает мировой опыт, в период выхода из финансового кризиса банки активно передают ряд IТ-услуг на аутсорсинг. А подготовка к передаче на аутсорсинг IТ-сервисов системным интеграторам, в свою очередь, также требует услуг профессиональных консультантов.

В связи с начавшейся консолидацией российской банковской системы будут востребованы услуги, связанные с объединением информационных систем, то есть системной интеграцией. Предложение оптимальных по срокам и стоимости решений смогут предоставить только опытные специалисты