Одна из ключевых проблем современного банковского сектора заключается в давно назревшей необходимости решительного улучшения ситуации с комиссионным доходом. Если в розничном банкинге положение еще более или менее нормальное, что обусловлено некредитным характером массовых розничных продуктов (зарплатные карты, розничные и коммунальные платежи, текущие счета и прочее), то ситуация в корпоративном сегменте гораздо хуже.

Если мы посмотрим на структуру доходов от корпоративного бизнеса ведущих глобальных банков (Citibank, JPMorgan, HSBC, BofAML, DB), то сразу обращает на себя внимание довольно высокий уровень комиссионного дохода (30–45%). Главными его источниками выступают подразделения транзакционного банкинга с широким спектром платежных продуктов, предлагаемых всем корпоративным клиентам банка (а также банкам и небанковским финансовым учреждениям), и подразделения по операциям на финансовых рынках (комиссия за валютообменные операции, брокерские комиссии, комиссии за кастодиальные услуги и прочее).

У российских банков комиссионный доход редко превышает 5–10%. Возникает закономерный вопрос: что мешает российским финансовым организациями приблизиться к лучшим западным образцам в своей структуре некредитных доходов от корпоративных клиентов? Давайте разбираться.

Закон Парето

Это, наверное, любимая «мозоль» каждого финансового учреждения не только в России и странах СНГ, но и за рубежом. Если мы пристально взглянем на структуру дохода банка, то увидим, что приблизительно 20–30% корпоративных клиентов дают 70–80% всех доходов. Есть много причин, почему так происходит, но даже после выправления ситуации в каждом конкретном случае общая структура доходов через год-другой опять норовит вернуться к этой волшебной пропорции. Мистика какая-то.

Не вызывает вопросов судьба этих 20% клиентов, они обязательно находятся под самым пристальным вниманием банка. Вопрос в другом: что делать с оставшимся 80%, на которых банк зарабатывает относительно мало денег, но вынужден тратить человеческие и материальные ресурсы на операционное обслуживание, комплаенс-контроль, клиентскую поддержку и прочее? Как показывает наша практика, есть три основных направления для исправления ситуации:

• сфокусироваться на улучшении доходности по определенным категориям клиентов. Зачастую смена клиентского менеджера или разворот стратегии в пользу кросс-продаж и углубленных продаж позволяют переломить неудовлетворительную тенденцию и нормализовать ситуацию с доходностью. При наличии постоянного внимания ситуацию удается исправить приблизительно с 40% клиентов из малодоходной группы;

• если не удается увеличить доходность, то следующим логичным шагом является перевод клиентов на более экономичный способ обслуживания. Например, объединить клиентов, у которых текущий объем бизнеса не позволяет ожидать большей доходности в краткосрочном периоде, но есть перспектива для развития в будущем, в единую группу с коллективным центром обслуживания. Обычно получается объединить до 30% клиентов из первоначальных 80% и получить значительную экономию в затратах на персонал;

• наконец, оставшиеся малодоходные клиенты — это потенциальные кандидаты на роль тех, кому банк может предложить прекратить отношения. Если по каким-то объективным (деградация клиентского бизнеса, финансовые потери на клиентской стороне и пр.) или субъективным (потеря доверия со стороны клиента к банку, работа с конкурирующими финансовыми организациями) причинам клиенты потеряли интерес к работе с банком, то задерживать их будет, наверное, не самой разумной идеей.

Безусловно, оптимальным вариантом будет некое уникальное для каждого банка в конкретный момент сочетание этих трех инструментов вкупе с регулярным мониторингом ситуации, но эта тема требует отдельного детального рассмотрения.

Кросс-продажи

Любимая «болячка» многих банков — это катастрофическая ситуация с кросс-продажами. Банки обычно сильно сфокусированы на наращивании и кастомизации своего продуктового предложения, но почему-то очень редко задают себе вопрос: а сколько банковских продуктов в среднем каждая сегментная группа моих клиентов потребляет и почему? Исторические данные показывают, что продажа одного дополнительного транзакционного продукта корпоративному клиенту позволяет увеличить доходность от этого клиента на 20% в следующем году и на 35% через три года. Да, это не очень простое упражнение для банков, так как требуется синхронизации действий внутренних продуктовых подразделений с клиентскими менеджерами, но усилия, безусловно, того стоят. Важно четко сегментировать клиентов по поведенческим моделям, сформулировать для каждой группы свое целевое предложение и всеми силами добиваться значимых результатов в продажах.

Анализ и понимание доли продуктов банка в портфеле клиента (share of wallet)

Это, наверное, наиболее абстрактный показатель, так как он базируется на неких оценочных суждениях банка, если, конечно, клиент сам его открыто не сообщает. Но совершенно очевидно, что, если ваша доля в якорном продукте для клиента составляет менее 30%, то ваши с ним отношения тяжело охарактеризовать как очень прочные и долгосрочные. В свою очередь доля 50–60% свидетельствует о большой лояльности клиента вашему финансовому учреждению или о хорошей работе клиентского менеджера.

Увеличение тарифных планов

Одними из наиболее распространенных вещей, о которых банки имеют обыкновение забывать, являются тарифные планы. Они — либо самые редко изменяемые вещи в банке, либо, наоборот, часто изменяемыми в зависимости от каждого запроса клиента. Ведь это клиентскому менеджеру дается легче всего — изменил один ценовой показатель в сторону уменьшения (ну, не увеличения же!) и клиент снова стал счастлив. А вот изменение тарифов в сторону увеличения — довольно редкая практика. Однако клиентский бизнес не стоит на месте, и, если его объем в бизнесе банка уменьшается, то это должно вызывать, пусть и с некоторой задержкой, но ожидаемое изменение цены за банковский сервис. Если процессу регулярного аудита клиентских тарифных планов не придать некоторый порядок и регулярность, то на выходе мы получаем целый зоопарк ценовых договоренностей, которые зачастую плохо коррелируют с реальным объемом бизнеса клиента в банке. Как следствие имеет место субсидирование клиента и предоставление необоснованных скидок, о которых менеджеры банка могут даже и не подозревать. Порядок в тарифных планах является залогом стабильного и прогнозируемого комиссионного дохода.

«Воронка продаж»

Этот термин мы постоянно слышим еще с институтских времен. Все интуитивно его понимают, в общем-то, согласны с его важностью и необходимостью применения при выстраивании стратегии продаж в банке. А о том, сколько банкиров его реально применяют, информация противоречивая. Как мы видим из нашей практики, банки делятся на три неравные категории: те, которые говорят, что «воронка продаж» у них есть и они реально ее применяют; те, которые ее имеют в разработанном виде, но в действительности она не работает, и те, кто только задумывается о ее формализации и внедрении на практике. Правильно работающий инструмент позволяет улучшить качество финансового прогнозирования, правильно определить узкие места в банковских процессах и перенаправить управленческие и финансовые ресурсы именно в ту область, где это сейчас и необходимо. Несмотря на то что структура «воронки продаж» не является частью какого-то сокровенного банковского знания,она требует точной настройки под требования каждого конкретного банка в зависимости от характера его бизнеса и типа его клиентуры.

В заключение хочу обратить внимание на то, что в какой-то степени является результатом всего сказанного, — на неоптимальную структуру клиентских портфелей у банковских менеджеров. Когда банк имеет довольно отдаленное представление о прибыльности своих корпоративных клиентов в разрезе по всем продуктам, не знает точного количества банковских продуктов, которое потребляет тот или иной клиент, не понимает, сколько времени занимает процесс продажи банковского продукта новому или старому клиенту и по каким реальным ценам обслуживается в банке та или иная компания, это обычно приводит к неоптимальной структуре клиентского портфеля у менеджеров, а кредитные или человеческие ресурсы оказываются сфокусированными на нецелевой или неперспективной (для банка) аудитории. Перспективные же клиенты остаются неидентифицированными, а внутренние процедуры банка не направлены на решение проблем, которые реально мешают развитию бизнеса.

Не существует универсального управленческого решения, описанного в книге или учебнике, которое подойдет всем. Зачастую, как мы видим, в банках наличествует совокупность проблем разной степени серьезности, и инструментарий для их решения должен быть выбран соответствующий — от построения и обновления аналитических CRM-систем для получения управленческой отчетности по клиентам до реорганизации всей фронт-офисной структуры банка для оптимального распределения имеющихся человеческих ресурсов. Но все усилия, направленные на решение этих проблем, вознаграждаются немедленным ростом комиссионного дохода, клиентской базы, удовлетворенности клиентов и как следствие укреплением позиций банка.