Универсальных рецептов найдено не было, каждый участник рынка выживает и развивается исходя из логики своего текущего положения. Зачастую стратегии развития небольших региональных банков отличаются более творческим подходом, чем стратегии больших федеральных структур.

Фото: ЦФТ

Кто-то откровенно выбирает демпинг. «Умение продать является ключевым», — уверен председатель правления инвестиционного банка «Веста» Виктор Жидков. Он заявил, что массовый приток потребителей начинается при цене продукта в пять раз ниже, чем средняя на рынке. Именно такую стратегию банк «Веста» выбрал для привлечения микропредпринимателей. Если в среднем открытие счета стоит 3000 рублей, то мы сделали его цену в 300 рублей. Итого 600–800 новых клиентов в месяц. Это число могло бы быть больше, ведь общее число заявок три тысячи в месяц. Но у Банка, по словам господина Жидкова, «низкая толерантность». Еще одно условие — конкурентные удобства, например надо дать клиенту возможность открыть счет или провести свои операции с ним в считанные минуты.

Обращаясь к следующему спикеру, модератор поставил вопрос: «Как двигаться дальше с учетом цифровой эпохи?». Зампред правления Банка УРАЛСИБ Максим Белоусов рассказал, что с приходом нового акционера была поставлена задача срочно изменить стратегию, так как годовой баланс Банка был отрицательным. Новое руководство приняло трехлетнюю стратегию выхода из кризиса, которая в целом не изобретала ничего нового, а основывалась на четком выполнении конкурентных требований, задаваемых топовыми банками. «Сравнение идет постоянное. У каждого из наших менеджеров по несколько карточек других банков, и я сам в том числе как ИП имею счет в другом банке. Сейчас Банк удалось вывести в прибыль, и он намерен перейти к стратегии развития, составные части которой уже тестируются — это мобильный банк для юридических лиц, вайтлейбл, маркетплейс для юрлиц и т.д. «Тут, конечно, IT-составляющая имеет решающее значение, — отметил Максим Белоусов.

Представителю Совкомбанка нужно было ответить на вопрос Эльмана Мехтиева о том, как при переходе от бизнес-модели обслуживания пенсионеров к инвестиционному, гарантийному и карточному бизнесу не забыть о том, что и пенсионеры скоро тоже будут пользоваться цифровыми услугами банка. Игорь Лаппи, заместитель главного управляющего директора Совкомбанка, заявил, что Банк, в свою очередь, стремится к расширению географии и компетенций путем активности на рынке M&A. «Если на рынке M&A 90% сделок неудачные, то у нас из 10 приобретений последних лет все сделки удачные. Успех достигается тщательным due diligence. Наши сильные стороны — математика, риск-менеджмент и продажи, — отметил Лаппи. В результате новых приобретений Совкомбанк занял место на рынке микропредпринимателей, завел гарантийный бизнес. Говоря о новых стратегиях развития, Игорь Лаппи отметил, что наступает эра полного отсутствия приватности. «Новые продажи будут строиться на основе глубокого понимания клиента. Это вызовет высокую персонализацию предложения, и вокруг этого фактора будут формироваться основные решения», — считает он.

Заместителю председателя правления Экспобанка Виктории Кандауровой как представителю Банка, известного своими инвестиционными проектами, пришлось ответить на неожиданный вопрос модератора: на что она бы обращала внимание при покупке банка готового к цифре. По ее словам, Банк стремится проводить минимум одно поглощение в год, и интеграция занимает в среднем сто дней, а для снижения рисков также используется тщательный due diligence. «Анализируем мы все: портфель, продуктовую линейку и качество клиентов, но последнему пункту придаем самое важное значение. Простой продуктовой фабрики не хватает», — отметила Виктория Кандаурова.

Эльман Мехтиев, АРБ. Фото: ЦФТ

При этом представитель Экспобанка не считает недостаточную диджитализацию приобретаемого банка препятствием. «Сейчас есть масса готовых технологических решений, и мы имеем опыт их успешной имплементации в новые активы, — заявила она. Говоря о рисках, госпожа Кандаурова отметила: «то, что кажется возможным инноваторам, при разговоре с бэкофисом оказывается невозможным. Поэтому, покупая готовые технологические решения, мы всегда тестируем их перед покупкой на бэкофисе. Это та ошибка, которую невозможно допускать изначально».

Председателю правления Ижкомбанка Андрею Понамареву пришлось отвечать на вопрос: «Что дают технологии региональному банку?». Спикер пояснил, что банк не может вкладывать большие деньги в IT, а в силу скромного размера капитала не имеет права на ошибку. «Поэтому как бы ни было высоко стремление быть первыми на рынке, мы склонны покупать готовые технологические решения. Такое процессинговое решение мы купили у компании ЦФТ для создания оригинального продукта — карточки, с которой дети могут оплачивать питание в школьных столовых. Мы принципиально не стали делать ее на основе международного пластика, чтобы деньги не тратились на пиво или сигареты». В результате переговоров со школами и комбинатами питания на карте появилась кредитная линия, чтобы ребенок всегда мог поесть, затем добавилась функция пропуска в школу. Затем на Банк вышли представители Минтранса, и карта стала еще и проездным, а для родителей создали приложение, в котором они могут отслеживать активность своего ребенка, его питание и передвижение. Сейчас картой пользуются 150 тыс. детей, что добавляет их родителей в число клиентов, лояльных Банку. А использование карты как проездного было признано таким удачным, что банку удалось забрать процессинг транспортной структуры Республики Удмуртия, и уже начали поступать предложения из соседних регионов. А на карту планируется добавить функцию страхования ребенка.

Деталями этого проекта поделился член совета директоров группы компаний ЦФТ Александр Погудин: «Конечно, мы продавали систему транзакций, и, если бы наши партнеры из Ижкомбанка не погрузили ее в своей житейский контекст, продукт мог бы быть мертвым. Поэтому важно помнить, что результат развития решает не продукт, решают люди».

Разные стратегии подразумевают разное отношение к стартапам в области финтеха.

Максим Белоусов, «Уралсиб». Фото: ЦФТ

Максим Белоусов заметил, что из двадцати финтех-стартапов, может быть, один через три года даст прибыль в 12-13% вложенных средств. «Поэтому наш банк старается рассматривать стартапы, которые близки к реальному сектору. Это повышает шансы на окупаемость», — заявил он. В свою очередь, Виктор Жидков отметил, что его банк в принципе не готов покупать стартапы и вкладываться в них. «Если стартап генерит деньги сразу, то его цена может достичь космических высот, а если нет, то это “кот в мешке”, и он может ничего не стоить. При этом я клонен считать, что этот вариант более вероятен», — считает Виктор Жидков. Он заявил, что «Веста» лучше будет покупать готовые продукты, уже доказавшие свою состоятельность.

Однако технологии, генерирующие поток, могут монетизироваться за счет доступа к самой клиентской базе. Так, к школьной карте Ижкомбанка проявляют интерес фармацевтические и страховые компании именно как к готовой большой структурированной клиентской базе.

Но и сами банки даже при наличии большой клиентской базы все равно будут покупать дополнительную информацию у поисковых систем. «Сейчас мы тратим больше миллиарда рублей в год на телерекламу, что принесло нам за прошлый год миллион новых клиентов. Конечно, мы рассматриваем вопрос коммерциализации этой базы, — пояснил Игорь Лаппи (Совкомбанк). — Но поисковые системы, конечно, знают о клиентах существенно больше. Внимание клиента к банку занимает не больше одного процента его времени. Так что поисковые системы — это более полный источник информации о клиенте, они будут это монетезировать и нам продавать. Собственно, они уже это делают».