— Эллиот, как бы вы определили текущую стратегию IT? На что она в основном направлена — на поддержку роста бизнеса, сокращение затрат, интеграцию или что-то еще?

— Если говорить об IT-направлении, то стоящие перед МДМ Банком интеграционные задачи во многом специфичны и связаны с наследием объединения с Урса Банком. Здесь есть два основных направления — сокращение числа автоматизированных банковских систем (АБС) и оптимизация систем дистанционного обслуживания (ДБО).

Кроме того, как IT-департамент мы оказываем серьезную поддержку основному банковскому бизнесу, помогая снижать затраты. Сегодня, когда кредитные организации конкурируют между собой за качественных клиентов, на первый план выходит вопрос о стоимости банковских продуктов для их конечных потребителей. Поскольку значительная доля затрат современного банка приходится на IT, снижение этого показателя серьезно влияет на бизнес кредитной организации. В целом же IT-стратегию банка в современной России можно назвать синергией между снижением затрат и поддержкой роста бизнеса.

— Сколько у вас сейчас действующих АБС и с чем связано их избыточное количество?

— У нас их сейчас де-факто пять, а для зрелого универсального банка нормой считается две. Одна система обычно используется для обслуживания юридических, а вторая — физических лиц.

В Урса Банке, собственно, их две и было — IBSO и RBO. Первая для корпоративных клиентов, вторая — розничная. Обе — продукты «ЦФТ». В МДМ Банке система «Афина» использовалась как главная книга, кроме нее была «ЮниСАБ» для розничных клиентов. И есть еще Openway — процессинг с системой учета кредитных карт. Основная проблема заключается в том, что у большого универсального банка АБС интегрируются с десятками внутренних систем, и распутать этот клубок и вплести в него другую АБС — задача нетривиальная. Решив эти интеграционные задачи, мы сможем в дальнейшем обойтись без «ЮниСАБа» за счет перехода на РБО, но с высокой долей вероятности «Афина», IBSO и RBO останутся. Так что нам есть, над чем работать.

— С объединением систем ДБО дела обстоят проще?

— Судите сами. На начало 2012 года у банка было семь систем ДБО. И это не считая подверсий, учитывающих, что той или иной системе необходимо интегрироваться с разными АБС. К моменту моего прихода в МДМ, в июне 2012 года, систем ДБО юридических лиц было пять. Сегодня их уже три: СПЭД — довольно старая разработка «ЦФТ», их более новое решение Faktura и E-plat — наша совместная разработка с фирмой StepUp. Мы сократили число решений за счет отказа от платформы BSS, использовавшейся в МДМ, с которой переехали на E-plat. Мы также перевели на E-plat клиентов системы «Ваш банкир» (Intellibanker), доставшейся нам в наследство от «Урсы», которая в свою очередь перешла к ней от Уралвнешторгбанка. Она обслуживала в основном клиентов юридических лиц уральского региона.

Эти два достаточно крупных и сложных проекта выведения из эксплуатации систем ДБО мы выполнили за год. Сложных, поскольку в процессе миграции на новую систему помимо чисто технических возникают и другие проблемы. Если АБС можно назвать внутренними, скрытыми от клиента двигателями банка, то системы ДБО включают пользовательский интерфейс. Поэтому в случае миграции не обойтись без обучения пользователей. Кроме того, если говорить о корпоративных клиентах, заранее необходимо обеспечить совместимость ключей криптозащиты. Если совместимость нереализуема, пригласить клиента в банк, чтобы вовремя выдать ему новый ключ.

Более того, от определенных решений невозможно отказаться в силу привязанности к ним клиентов. Если в новой системе клиент не обнаруживает каких-то привычных функций, например, оффлайновый ввод реестров, то банк оказывается перед выбором— дорабатывать банк-клиент, что не всегда можно сделать оперативно, либо предложить клиенту пользоваться ограниченным набором функций. В последнем случае можно потерять клиента, для банка такой вариант неприемлем. В итоге некоторые унаследованные системы оказываются жизнестойкими. Но постепенно мы уходим от старых, менее жизнеспособных систем, в том числе по «архитектурным» соображениям.

У большого универсального банка АБС интегрируются с десятками внутренних систем, и распутать этот клубок и вплести в него другую АБС — задача нетривиальная

— С клиентами — физическими лицами проще?

— Технически миграцию ДБО физических лиц проводить проще. Но у розничных клиентов существуют свои предпочтения, из-за которых банку бывает нелегко отказаться от решения того или иного поставщика. Например, одним из преимуществ решений Faktura являются платежи через федеральную систему «Город», которая является дочерней структурой «ЦФТ».

Поэтому теоретически банк может сказать, что делает своим стандартом для физических лиц конкретную платформу и будет развивать только эту платформу. Но в процессе анализа клиентского опыта и полезных функций приходит понимание, что не все текущие потребности пользователей можно реализовать на одной платформе. Поэтому в данном вопросе всегда важен взвешенный подход, который позволяет удовлетворить пожелания самых требовательных клиентов.

— Можете привести пример реализованных подобных инициатив?

— Из недавних примеров показательным является проект по модернизации систем хранения данных (СХД). Этот вопрос для банка всегда актуален. Данные прирастают со скоростью примерно 30–40% в год, и текущие системы хранения быстро заполняются. Когда заканчивается срок гарантийного обслуживания хранилища, оно становится более дорогим в обслуживании, растет совокупная стоимость владения. Естественный способ сокращения издержек на хранение (при увеличении скорости доступа к данным) — консолидация нескольких старых систем в одной новой. Экономия достигается, в частности, за счет того, что стоимость терабайта на рынке СХД постоянно снижается.

— В процессе объединения систем хранения банк постепенно концентрируется на продукции одного определенного бренда?

— Нет, в банке по-прежнему используется оборудование разных марок крупных мировых производителей. О брендах можно говорить только применительно к конкретным проектам, но не всей банковской инфраструктуре, связанной с хранением данных.

— Способствует ли оптимизации расходов аутсорсинг? Не планируете ли, в частности, поручить хранение данных сторонним организациям?

— Что касается хранения, то нет — не планируем. МДМ Банк ранее сделал значительные инвестиции в строительство центров хранения и обработки данных, и сегодня нам хватает собственных мощностей. Также собственные хранилища позволяют нам, в соответствии с законодательством, обеспечивать дополнительную безопасность и защиту персональных данных наших клиентов.

За рубежом драйвером мобильного банкинга в корпоративной среде является малый бизнес, где владелец выступает в роли играющего тренера

После слияния с Урса Банком у нас есть два ЦОДа в Новосибирске и два в Москве. Система выстроена таким образом, что есть защита и на уровне городов и на уровне страны, так что на сегодняшний день мы имеем катастрофоустойчивое решение, что является безусловным плюсом процесса объединения.

— А велика ли экономическая выгода от вывода персонала «за периметр»?

— На мой взгляд, нет. Более того, объем затрат может наоборот вырасти. У нас есть разный опыт работы — с привлечением внешних подрядчиков и с командой IT in-house, то есть внутри банка. Мы пришли к выводу, что последняя модель для нас наиболее оптимальная. Она позволяет контролировать затраты и иметь лояльную команду, ориентированную на результат.

— С тех пор никакого внешнего персонала? Все своими силами?

— Мы сделали определенные выводы, но это не значит, что мы полностью отказались от внешних специалистов. Мы используем услуги сторонних компаний, но в тех случаях, когда это действительно необходимо. Это либо краткосрочные проекты, требующие дополнительных кадровых ресурсов, либо проекты по внедрению системы, по которой у банка нет собственной компетенции и нет планов по созданию соответствующего направления в IT-департаменте. Если мы знаем, что проект продлится три месяца или полгода, а затем сотрудники вернутся к своим текущим обязанностям, то не имеет смысла создавать новое направление, более оптимальным решением будет прибегнуть к помощи аутсорсера.

— К кому обращаетесь? К крупным структурам или к небольшим?

— В первую очередь, к разработчикам АБС. Кроме них задействуем «бутиковые фирмы» — для создания мобильных приложений, например. Из всех предложений оцениваем, кто может выполнить наши требования по срокам, по техническим показателям.

Опыт показывает, что есть экономическая целесообразность в том, чтобы доверять разработку и доработку мобильных приложений внешним провайдерам. Нам для их поддержания пришлось бы содержать целую команду разработчиков. Но при этом у нас есть собственная команда, способная оценить код мобильного приложения на предмет его оптимизации, качества и соответствия требованиям безопасности.

— Мобильные приложения могут уже считаться каналом обслуживания юридических лиц или остаются по-прежнему инструментом для «физиков»?

— За рубежом драйвером мобильного банкинга в корпоративной среде является малый бизнес, где владелец выступает в роли играющего тренера. Он выезжает к клиенту, подписывает договор, переводит деньги и т.д. В России сектор МСБ только развивается. Для многих российских компаний этого сектора типичное явление, когда в компании есть директор и главный бухгалтер с правом доступа в банк-клиент. Сложно представить бухгалтера среднестатистической российской компании, который проводит платежи on-line в ходе встречи с клиентом. При этом у нас очень распространены элементы криптозащиты, что ограничивает возможность использования мобильных устройств.

Поэтому сейчас мы запустили мобильные приложения для физических лиц. У нас есть актуальные версии для iPad и iPhone. Приложение для Android находится в серьезной переработке. Новую версию планируем запустить до конца года.

— То есть мобильный и интернет-банкинг в России более защищен, чем, допустим, в США?

— За время моей работы в США я был пользователем интернет-банкинга и как частное, и как юридическое лицо. И ощущение именно такое — что американские системы не так сильно защищены, как российские. Клиент-банк Chase, к примеру, совмещает личные счета владельца бизнеса с корпоративными счетами. У меня был доступ к мобильному и интернет-банку и как физического, и как юридического лица одновременно. Американские клиент-банки меньше защищены с точки зрения авторизации, но делают больший акцент на подтверждение операций по эвристическим алгоритмам выявления мошенничества.

За рубежом драйвером мобильного банкинга в корпоративной среде является малый бизнес, где владелец выступает в роли «играющего тренера»

— Насколько серьезной задачей для IT-департамента является построение подсистем оценки рисков и учетных систем?

— Если говорить про учет, то существует обязательная регулярная отчетность. Для большого банка это серьезная задача, требующая переработки огромного количества данных. Для ее решения необходима оптимизация АБС. Кроме того, важны правильные хранилища данных. Один из наших больших стратегических проектов — построение единой системы хранения данных. Она будет включать в себя подсистемы для реализации задач по обязательной отчетности, аналитической отчетности, клиентской аналитике и прочие.

— Аналитика и big data — насколько эти термины стали синонимом для банка?

— Компании, продвигающие подобные решения, как правило, смотрят на обогащение клиентского профиля за счет несистематизированной информации из социальных сетей, Интернета. Моя точка зрения: банку стоит прибегать к таким непроверенным данным только после того, как он полностью исчерпал внутренние ресурсы для аналитики. У кредитной организации достаточно достоверных данных для того, чтобы их анализировать. Я уверен, что правильнее искать корреляции между собственными точными данными и строить модели на их основе. Пока не исчерпаны внутренние ресурсы, я не рекомендую использовать несистемную информацию.

— Возвращаясь к слиянию с Урса Банком. Какие положительные и какие негативные моменты, сопутствующие этому процессу, вы могли бы отметить?

— Из положительных моментов, помимо увеличения сети центров обработки данных, я бы назвал запущенный в Урса Банке проект по переходу на IP-телефонию. На момент слияния он не был доведен до конца — не хватало хорошей маршрутизации и внутреннего биллинга, то есть системы учета звонков, но он все равно оказался полезен. На его основе были модернизированы телекоммуникации в объединенном банке. Это был один из самых крупных телекоммуникационных проектов, проводившихся в 2013 году. Старая система представляла собой аналоговые АТС Panasonic, решения Avaya и Bosсh. Последняя использовалась в дилинге. Кроме них была система IP-телефонии от Cisco, на которую и перешли почти полностью, за исключением небольшого участка «московской» телефонии.

К негативным моментам можно отнести системы, потерявшие ценность для объединенной структуры. В частности, система внутреннего учета, основанная на центрах затрат и хорошо зарекомендовавшая себя ранее, не нашла применения в объединенном банке. Но для этого были объективные предпосылки. Система была слишком специфической, в то время как структура управления сильно изменилась после объединения.

— Что же стояло за оптимизацией, если не сокращение штата?

— Главной задачей было создать хорошо управляемую структуру. До 2012 года IT-структура была децентрализована. Были отделы информационных технологий в городах, в филиалах банка. Сейчас выстроен единый IT-департамент. При этом стояла задача не сократить штат, а исключить дублирование функций, удержать ценных специалистов, сохранить ключевые компетенции, и это удалось сделать. В результате централизации нам удалось оптимизировать численность департамента на 16%. Кроме этого департаментом была реализована существенная экономия за счет сокращения свыше 30% IT-расходов, которые были запланированы, законтрактованы.

— Кто в итоге все же больше выиграл за счет объединения — «регионалы» или москвичи?

— И те и другие. Самое главное, что выиграли наши клиенты, которые имеют возможность получать качественный сервис, современную техническую поддержку и удобную систему расчетов. Часть IT-команды находится в Москве, часть — в Новосибирске. Важно, что сейчас мы работаем как единый организм, как одна команда, которая нацелена на общий результат.