Есть ли у сотрудников HR и КСО заблаговременно утвержденные регламенты на случай кризиса? 

Мария Мосина, директор по персоналу Росбанка 

У нас, как у любой большой компании, есть регламенты для кризисных ситуаций. Однако ситуацию с пандемией коронавируса никто предположить не мог, поэтому многие решения принимались ситуативно на заседании антикризисного штаба. В настоящий момент мы находимся в процессе оценки перспектив сохранения текущих бюджетов. Решение будет зависеть от различных факторов: сценария развития пандемии, состояния банковского сектора и экономики в целом.

Дарья Капранова, вице-президент, директор департамента по работе с персоналом МТС Банка 

Написание регламента на случай кризиса – в этом есть что-то утопическое в ситуации, когда кризисы радуют нас постоянно меняющимися причинами возникновения. В зависимости от глубины проблемы мы реагируем по-разному, универсального средства нет.

Алена Ефремова, директор по персоналу МКБ 

Коронакризис – пока для всех новый и не до конца изученный. Его влияние на будущее многих компаний все еще неочевидно. Выстраивать долгосрочные регламенты сейчас проблематично, да и, наверное, нецелесообразно. Ситуация меняется стремительно и сейчас как никогда важно проявлять гибкость, быстро и эффективно подстраиваться под новые обстоятельства. Можно сказать, что регламент на случай кризиса – это максимально оперативный анализ ситуации, разработка нескольких сценариев и обеспечение готовности их исполнить. 

Мария Шевченко, заместитель генерального директора группы QIWI 

QIWI известна своей гибкостью, умением быстро перестраиваться и принимать адекватные решения даже в условиях полной неопределенности. В нашей системе менеджмента  регламенты используются только там, где это продиктовано требованиями регулятора к финансовой организации, в остальном в основе всех наших решений лежит здравый смысл. 

Полина Серебрякова, руководитель департамента по работе с персоналом Citi в России, Украине и Казахстане 

У Citi есть разработанные протоколы и регламенты для реагирования в кризисных ситуациях. При этом каждая ситуация имеет свои особенные условия и характеристики, на которые компания реагирует соответствующим образом.

Как и зачем повышать уровень удовлетворенности сотрудников? Какие показатели вы отслеживаете? Какие решения предлагаете?

Мария Мосина, директор по персоналу Росбанка:

Мы верим в формулу «счастливый сотрудник - счастливый клиент». Для повышения  удовлетворенности сотрудников у нас реализуется программа благополучия сотрудников Wellbeing, включающая в себя проекты, посвященные здоровью, финансовой грамотности и развитию сотрудников.

Дарья Капранова, вице-президент, директор департамента по работе с персоналом МТС Банка:

Вопрос удовлетворенности важен на протяжении всего HR цикла: процесса путешествия кандидата –  сотрудника – экс-сотрудника. Работая в компании, человек непрерывно формирует впечатления от работы. Работодатель и сотрудник заключают контракт, в котором прописаны базовые договоренности, выполнение которых важно в первую очередь.  Далее существует огромное многообразие метрик, которые необходимо регулярно мониторить. Для этого важна качественно построенная HR-аналитика. Например, в МТС Банке существует открытая обратная связь, регулярно проводятся ретроспективы с руководителем, метод оценки «360 градусов», опросы вовлеченности, exit-интервью и т.д. Но самое главное для повышения удовлетворенности – это слушать и слышать, реагировать на обратную связь и меняться.

Полина Серебрякова, руководитель департамента по работе с персоналом Citi в России, Украине и Казахстане:

Citi c большим вниманием относится к вопросу удовлетворенности персонала, и ежегодно в нашей компании проводится опрос мнения сотрудников Voice of Employee (VOE). При оценке удовлетворенности анализируются несколько показателей: этика компании, эффективность руководителей, степень вовлеченности сотрудников, а также соблюдение принципа многообразия в различных аспектах корпоративной жизни. Итоги опроса обсуждаются на уровне отдельных команд и руководства банка, и по итогам реализуются проекты, направленные на улучшение тех или иных областей. Эта работа проводится командой Voice of Employee, объединяющей коллег из различных департаментов, при поддержке топ-менеджмента.  Среди примеров проектов, реализованных VOE-командой: программа краткосрочных ротаций, разработка специальных условий и продуктовых предложений для сотрудников, развитие программ медицинского страхования, проведение обучающих сессий и семинаров с профессиональными коучами и представителями экспертного сообщества. 

Мария Шевченко, заместитель генерального директора группы QIWI:

В QIWI мы говорим про вовлеченность: для нас это понятие более емкое по содержанию, чем просто удовлетворенность. Мы стремимся создавать такие условия для сотрудников, чтобы они удовлетворяли не только свои базовые потребности  - в работе, безопасности и финансовом благополучии, - но и росли профессионально. 

Поэтому для нас приоритетно развитие корпоративного образования. На этих принципах построена и наша образовательная платформа Qampus, где собраны почти 4 000 курсов и тренингов как по hard, так и по soft skills. Сейчас основной образовательный фокус – получение опыта управления удаленными командами. Отвечая на этот запрос, мы реализовали поддержку силами нашей команды коучей. Они используют самые актуальные практики и помогают лидам и командам выстраивать эффективные процессы и обмениваться полученным опытом. 

Алена Ефремова, директор по персоналу МКБ:

Мы нацелены на повышение уровня удовлетворенности сотрудников, ведь этот фактор имеет прямое влияние на эффективность работы. Важный вектор – помощь и развитие. Мы оперативно перевели систему обучения и развития в онлайн формат с целью сохранения непрерывности развития. При этом удалось не снизить качество результатов обучения как по профессиональным знаниям и навыкам, так и по развитию soft skills. 

Для всех сотрудников были разработаны правила и рекомендации по сохранению эффективности деятельности на удаленной работе. 

В кризис важна открытость. Отсутствие информации создает множество домыслов, что серьезно повышает уровень тревожности в коллективе и снижает эффективность работы. Мы сообщаем о текущей ситуации в банке, о планах работы в будущем, ставим цели и координируем необходимые общебанковские мероприятия. Это повышает у сотрудников ощущение общности, сплоченности и заботы со стороны банка, в конечном итоге снижая тревожность и повышая мотивацию. 

Вероника Мкртумян, директор по привлечению персонала УБРиР: 

Поддержание удовлетворенности и лояльности нашей команды для нас важно: ведь довольный сотрудник более эффективно решает рабочие задачи. В работе с коллективом главное – слышать людей. Для этого мы проводим регулярные опросы, исследования, работаем с почтовым ящиком обратной связи, куда может написать любой сотрудник с любым запросом. И уже после того, как мы понимаем «боль» людей, мы стараемся создавать новые проекты, которые будут соответствовать ожиданиям наших сотрудников. 

В период кризиса мы усилили коммуникации, сделали их более прозрачными: держим сотрудников в курсе всех принимаемых решений, говорим прямо и честно, выходим на открытый диалог и помогаем наладить этот же диалог с руководителями банка.  

Какие методы позволяют сохранить лояльность сотрудников в кризис?

Полина Серебрякова, руководитель департамента по работе с персоналом Citi в России, Украине и Казахстане:

Наши сотрудники для нас действительно самый главный актив. В апреле 2020 года почти половине сотрудников Citi в России, которые могут испытывать экономические затруднения в связи с распространением коронавируса, была выплачена специальная единоразовая компенсация. Выплата была произведена в рамках глобальной инициативы Citi, направленной на 75 тысяч сотрудников по всему миру. Помимо этого, мы запустили специальную программу поощрения сотрудников Citi Star Awards за высокие достижения индивидуально или в составе команды, что, безусловно, подчеркивает важность вклада каждого сотрудника и благодарность руководства особенно сейчас, в это непростое время.

Алена Ефремова, директор по персоналу МКБ:

Мы организовали серию вебинаров: по работе со стрессом, со своим ресурсным состоянием и по профилактике эмоционального выгорания. Важен также фактор безопасности. Сейчас мы продолжаем придерживаться максимально возможного удаленного режима работы. Для сотрудников, работающих в офисах, мы проводим регулярную термометрию, проводим тестирование на коронавирусную инфекцию за счет средств банка и обеспечили страховую защиту для сотрудников на случай заболевания COVID-19.

Мария Мосина, директор по персоналу Росбанка:

Даже не самый приятный диалог всегда лучше, чем информационная пустота. В Росбанке мы выступаем за открытый диалог на всех уровнях. У нас проводятся онлайн-завтраки с председателем правления и другими топ-менеджерами, где все сотрудники могут задавать вопросы в чат. На местах руководители также много общаются со своими командами. Это помогает поддерживать доверие и вовлеченность сотрудников. 

Мария Шевченко, заместитель генерального директора группы QIWI:

Лучший метод убеждения - это честные и открытые коммуникации. Более того: в таком случае они даже перестают быть убеждением. Это то, что всегда отличало нашу компанию - наши люди узнают новости всегда первыми. Каждую неделю, начиная с первого дня удаленки, мы организуем прямые эфиры с топ-менеджерами, чтобы рассказывать о текущей ситуации в бизнесе и открыто отвечать на все, в том числе и неудобные, вопросы сотрудников. 

Помимо стандартного вознаграждения за труд, современные работники ценят нематериальные активы. Расскажите, какие программы вы реализуете и какие цели ставите?

Полина Серебрякова, руководитель департамента по работе с персоналом Citi в России, Украине и Казахстане:

Являясь частью глобальной команды Citi, сотрудники могут получать опыт работы в международной корпорации и соответствующие этому опыту знания. Приведу несколько примеров: сотрудникам доступны внутренние краткосрочные и долгосрочные ротации, международные роли и позиции, возможность управления международными проектами и командами удаленно, возможность бесплатного обучения на цифровой платформе Degreed, объединяющей международные курсы и учебные материалы таких ресурсов как Udemy, Harvard ManageMentor, Khan Academy, GoodPractice. Многие сотрудники высоко ценят корпоративную культуру Citi с высокими этическими стандартами, принципами ответственного финансирования, меритократии, многообразия, открытости и едиными лидерскими стандартами. 

Ольга Мартынова, директор департамента персонала СКБ-банка: 

Все больше людей мотивирует work-life balance: баланс работы и личной жизни. Мы активно используем дистанционный формат и свободный график работы. Это находит отклик у сотрудников, повышает их продуктивность, мотивацию и лояльность. 

Еще один тренд – lifelong learning: постоянное повышение профессионализма. Наши коллеги изучают виртуальные курсы, читают электронные книги в личном кабинете на обучающей платформе или в мобильном приложении, где и когда им это удобно. И абсолютно бесплатно.

Молодым сотрудникам важно быть услышанными. Они представляют свои проекты на молодежной конференции и реализуют лидерский потенциал в корпоративных конкурсах. Победителей мы включаем в программу управления талантами. 

Мария Мосина, директор по персоналу Росбанка:

Мы придерживаемся такого подхода, что хорошая мотивация должна включать в себя и материальные, и нематериальные элементы. В Росбанке Если говорить фокус на обучении сотрудников. У нас есть программы для развития hard и soft skills, запущен проект Be Expert по обмену знаниями между сотрудниками. 

Кроме того, мы поощряем и поддерживаем инициативы сотрудников. У нас есть различные сообщества, в которые объединяются сотрудники по интересам - Лидерский клуб, Agile клуб, Беговой клуб и т.д. Также в офисах Росбанка проводится много мероприятий: после работы коллеги могут посетить лекции Пушкинского музея или узнать о технологических новинках в Innovation cafe. 

Вероника Мкртумян , директор по привлечению персонала УБРиР:

Для УБРиР принципиально важно формировать среду, в которой сотрудники могут не просто выполнять свои обязанности, но и развиваться, причем это не в той функции или роли, которую они выполняют в текущий момент. Например, в прошлом году мы провели конкурс «Гран-при UB», в рамках которого сотрудники могли решить бизнес-кейсы и выиграть грант на внутреннее обучение от наших тренеров. Эта идея «выстрелила», поэтому в 2020-м году мы вновь проводим «Гран-при», но в немного измененном формате: сотрудники придумывают креативные идеи - как продвинуть банк в реализации стратегии и достижении поставленных целей. Так мы стараемся развивать в людях культуру внутреннего предпринимательства, постепенно учим их выходить за рамки должностных инструкций и творить. Благодаря этому сотрудники параллельно с рабочими процессами развивают собственные проекты, открывают для себя новые сферы деятельности.

В кризис мы не сворачиваем проекты внутреннего развития и обучения сотрудников, запущенные до пандемии. Многие из них сейчас в самом разгаре, а какие-то только начинаются, но все они будут доведены до финала. 

Алена Ефремова, директор по персоналу МКБ:

Сейчас мы сделали акцент на инвестировании в обучение сотрудников, а также серьезно усиливаем направление медицинской и страховой заботы о персонале. Это все то, что поможет максимально комфортно и с пользой пережить кризисное время. 

Мария Шевченко, заместитель генерального директора группы QIWI:

Сегодня для бизнеса один из ключевых нематериальных активов, впрямую влияющий на бизнес-результаты -  корпоративная культура. То, как мы решаем задачи, относимся друг к другу, клиентам, партнерам, выстраиваем отношения в команде, работаем на результат, - все это складывается в среду, которая формирует ценности бизнеса на всех его уровнях. В нее входит как осязаемая составляющая - наш уютный офис или возможность работать удаленно, так и нематериальные активы - отсутствие иерархических барьеров для работы, открытая среда, атмосфера роста и развития, признания индивидуальности каждого и права на ошибку. 

Дарья Капранова, вице-президент, директор департамента по работе с персоналом МТС Банка:

По результатам наших опросов вовлеченности, мы выделили среди мотиваторов ряд основных: возможность развития и участия в интересных проектах; работа со смыслом; отношения в команде; вдохновляющий руководитель.

Планирует ли банк сохранить ДМС и соцпакет в докризисном варианте?

Алена Ефремова, директор по персоналу МКБ:

Соцпакет в целом, и ДМС в частности, важны в кризис как никогда. Зачастую они оптимизируются в первую очередь, т.к. не являются обязательными на уровне законодательства. Однако в кризис они снова приобретают статус конкурентного преимущества, а не «гигиенического фактора», для тех компаний, которым удается их сохранить. Кроме того, даже в кризис, когда на рынок выходит большее количество кандидатов, высококвалифицированных специалистов, обладающих лучшей экспертизой в своей области, по-прежнему не так уж и много. И они выбирают себе новое место работы по всей совокупности факторов, включая наличие соцпакета. 

Полина Серебрякова, руководитель департамента по работе с персоналом Citi в России, Украине и Казахстане:

Достойный социальный пакет, включающий в том числе добровольное медицинское страхование, являются для нас базовым международным стандартом, который предоставляется всем сотрудникам в качестве гарантии заботы об их здоровье и безопасности. А поскольку HR профессионалы знают, что во времена кризиса борьба за таланты только усиливается, важно продолжать следить за рынком и прикладывать усилия к тому, чтобы оставаться лучшим работодателем для своих сотрудников и кандидатов. 

Мария Мосина, директор по персоналу Росбанка:

Забота о благополучии сотрудников - это важный элемент нашей корпоративной культуры. В данный момент мы не рассматриваем вопрос о сокращении пакета льгот для сотрудников: в Росбанке ДМС и корпоративные льготы на текущий момент остаются в прежнем объеме. 

Мария Шевченко, заместитель генерального директора группы QIWI:

Кризис - это временное явление, а потребность в лучших людях на рынке есть всегда, особенно когда речь об ИТ-специалистах. Мы не только не сокращали пакеты ДМС, а, наоборот, их расширили, добавив профессиональную психологическую помощь, лечение COVID-19 и добровольное тестирование вируса для тех, кто планирует выйти в офис. Также отдельные меры коснулись тех, кто продолжил работать в офисе. Для них организован трансфер на корпоративном такси, компенсация расходов на бензин, если сотрудник передвигается на личном автомобиле, а также предоставление масок, перчаток и санитайзеров. 

Дарья Капранова, вице-президент, директор департамента по работе с персоналом МТС Банка:

Мы сохраняем ДМС и наш стандартный соцпакет, потому что считаем очень важным, чтобы сотрудники ощущали поддержку от компании в случае болезни и тяжелых жизненных ситуаций. Мы также ввели дополнительную оплату по больничным COVID-19 – 100% оплата до оклада.