— Татьяна, на конференции AHConferences «ИТ в финансовом секторе» вы заявили, что банку удается удерживать бюджет IT на одном уровне в течение четырех лет. Это требование правления или ваша личная инициатива?

— Это требование текущей ситуации, в которой оперирует банк. Не только наш банк, но и все банки, вся финансовая индустрия после кризиса... Среда существенно изменилась. Например, поставщики оборудования, увидев тенденцию к снижению затрат, сразу на нее среагировали — появился, в частности, класс серверов среднего уровня, которые позволяют производить такие же объемы вычислений, которые 5–6 лет назад были возможны только с использованием серверов верхнего уровня. Почему стали такими популярными «облака»? Потому что они позволяют не просто наращивать объемы бизнеса, а делать это, не увеличивая пропорционально этим объемам затраты. Все знают, что сокращение затрат — это теперь «мантра» для всех CIO, потому что IT-бюджеты чаще всего занимают третье или четвертое место в списке бюджетов банка, после бюджетов на людей и на аренду, и находятся в одном ряду с бюджетом на маркетинг. Поэтому, конечно, руководители кредитных организаций ставят задачу сокращения бюджета перед IT-директорами.
При этом повысились требования к возврату инвестиций, изменилась парадигма рассмотрения проектов. Если раньше, в 2006–2007 годах, можно было прийти к правлению с пятилетним проектом и очень просто получить согласование, то после кризиса обязательное условие для проекта — окупаемость в течение не более полутора-двух лет. И если раньше окупаемость проекта контролировалась только по итогам окончательного выполнения проекта, то сейчас контролируется на всех его стадиях. И эта тенденция наблюдается по всему рынку…
IT-департамент напрямую зависит от бизнеса. IT дает бизнесу конкурентные преимущества, предотвращает потери, но, чаще всего, не зарабатывает деньги, а тратит их. В лучшем случае — помогает зарабатывать.

— На это есть разные точки зрения. Кто-то считает, что IT может быть и драйвером бизнеса, а кто-то — что это только поддерживающее подразделение.

— Может быть и тем и другим одновременно. Для нас очень важна поддерживающая функция. Мы не допускаем потерь, держим SLA на очень хорошем уровне, доступность систем у нас составляет не менее 99,98%. Это основная задача IT-директора, как бы ему ни хотелось быть «креативным» и «высокотехнологичным».

— А как же высокотехнологичное продвижение бизнеса? Эта задача присутствует?

— Конечно, но она всегда вторая. За что IT-директор отвечает в первую очередь? За то, чтобы его системы работали хорошо, стабильно, грамотно, поддерживая непрерывность бизнеса. Вторая часть, за которую он отвечает, — что эти системы приносят некоторые бизнес-выгоды — предотвращают потери, оптимизируют использование человеческих ресурсов, обеспечивают конкурентные преимущества.. Если первая задача решена и выстроены процессы, только тогда у IT-директора появляется время, силы и ресурсы, которые можно потратить на то, чтобы развить бизнес и принести ему выгоды.

— Получается, что развитие IT — это сокращение времени и ресурсов на решение первой задачи, с тем, чтобы высвобождать их для второй. Как далеко вы продвинулись на этом пути?

— У организации, деятельность которой во многом определяется штаб-квартирой (а у нас именно такая организация), немного другая динамика. Есть две составляющие развития. Первая связана с планами локального бизнеса, а вторая — общекорпоративная. Есть такой параметр, как снижение затрат на уровне группы. Иногда, внедряя решение, которое является распределенным по всем странам присутствия группы, может быть, наш локальный бизнес не будет видеть в этом выгоды, но в 10–20 странах, в которых присутствует GE Capital, это позволит оптимизировать стоимость содержания счета и т.д.
Например, AML-решение могло бы стоить нашему бизнесу немного дешевле, чем то, что мы делали. Но с точки зрения штаб-квартиры, которая внедрила это решение в 10–11 странах, оно более обосновано.

— При этом оно полностью соответствует российскому закону о ПОД/ФТ?

— Да, абсолютно. Даже больше. В GE вообще понятие «комплаенс» просто непреложно. В моих целях и задачах в рамках стратегии оно стоит в числе первых. И, опять же, решение об инвестициях в проект принимается, основываясь, в том числе, и на комплаенс. Пусть мы не будем первыми во внедрении, например, «примочек» или чего-либо еще, но комплаенс не обсуждается. Из-за этого, конечно, наши расходы несколько выше, чем любого другого российского банка, особенно учитывая, что мы — часть американской компании, и вынуждены делать все, чтобы у штаб-квартиры не было вопросов о соответствовии всей компании американским законам. Кое-где есть правило избегать правил. У нас такого нет. Комплаенс заложен во всей культуре компании.

Доступность систем у нас составляет не менее 99,98%. Это основная задача IT-директора, как бы ему ни хотелось быть «креативным» и «высокотехнологичным»

— Как в таких условиях вам удается все-таки сохранять IT-бюджет на одном уровне?

— Это сложно. Есть два фактора, которые нам помогают решать эту задачу. Первый — мы являемся частью корпорации. Сервисы, которые мы получаем от корпорации, решения корпоративного уровня, консультации лучших архитекторов отрасли — все это помогает избежать значительных затрат. Уже упомянутое AML-решение, может быть, чуть дороже во внедрении, но его поддержка обойдется нам дешевле. Второй фактор — это большой опыт команды по решению подобного рода задач и культура компании, которая поддерживает инициативу, новые идеи сотрудников и именно в этих идеях мы находим очень эффективные решения.

— Но вы говорите, что сохраняете бюджет стабильным в течение четырех лет, а «срок жизни» ЦОД до обновления оборудования обычно не более 3–5 лет. Это чистый CAPEX, причем довольно большой. Как эти расходы удается уложить?

— У нас аутсорсинговый ЦОД, и, соответственно, нет таких расходов и проблем с обновлением. После 2008 года мы стали искать площадку для ЦОД. При этом наш собственный старый ЦОД стал резервным. По нашей политике у банка должно быть два территориально разнесенных дата-центра. Аутсорсинговый ЦОД более производительный и эластичный. Мы можем добавлять мощности, если требуется.

— Вы арендуете только «пол», но не оборудование?

— Следующим шагом мы планируем рассматривать аутсорсинг и оборудования, и даже услуг по его поддержке. Пока мы еще не поняли, интересно нам это или нет. В GE всегда сначала анализируют. Вот из-за этого мы, наверное, всегда и находимся в «топах». В GE реализуется тот проект, который доказывает свое право на существование.

— То есть IT-департамент доказывает его тем, что укладывается в бюджет?

— Не только. Мы приносим новые технологии и решения. Мы говорим, как можем изменить затраты, чтобы, опять же, инвестировать в IT. Ведь на самом деле все инвестиции в развитие — долгосрочные. Это не просто улучшение продуктивности, а еще и изменение отношения персонала к технологиям, его обучение, а также оценка готовности рынка эти технологии использовать. Много лет идут разговоры о бесконтактных платежах, о новых подходах к идентификации клиентов. Очень приятно пользоваться высокотехнологичными продуктами, но когда вы доверяете свои деньги банку, главное, на что вы смотрите, — это надежность.

— С одной стороны, да. А с другой, вся эта инертность банков сейчас ведет к тому, что появляются компании, которые становятся надстройками над банками, то есть используют банки как бэк-офис, при этом забирая себе существенную долю доходов. Как избежать такой ситуации с консервативным, надежным бизнесом?

— У каждого банка свой целевой сегмент. Есть рынок — большие города, маленькие, региональные. В каждом целевом сегменте есть свои подсегменты. Все зависит от того, с кем вы хотите играть, кого вы считаете надежными партнерами, то есть клиентами. У каждого банка своя модель бизнеса. Можно ставить себе цель просто и быстро заработать на этом рынке — многие игроки так делают, и мы видим значительное увеличение просрочки в первом квартале.

— У вашего банка просрочка не растет?

— Уровень просрочки на 1 января составлял 5.5%. И, конечно, мы видим, что в среднем по рынку происходит увеличение просрочки, проявляющееся, в том числе и через ухудшение уровня качества заемщиков в целом на рынке. Банк старается сделать портфель более стабильным, потому что, судя по экономическим показателям, есть риски значительного ухудшения способности клиентов платить по своим долгам. Сейчас многие играют в массовом сегменте — в высокоприбыльном в краткосрочной перспективе, но ненадежном — в среднесрочной. Но если клиенту просто очень нужны деньги, ему не важны технологии. У GE Money Bank свои клиенты и свои требования.

— Но ведь GE Money Bank, как и Ситибанк, пришел из США, а именно там сейчас рождаются передовые банковские технологии, и, казалось бы, их вполне логично ждать от вас и в России.

— Во-первых, здесь не готова инфраструктура. Проникновение кредитных карт в России на 2011 год составляло всего 17%. За последний год оно выросло, но просрочка, как я уже упоминала, тоже возросла — на 79%. Люди еще не научились даже картами пользоваться, особенно за пределами Москвы, Санкт-Петербурга или любого города-миллионника. А в США на человека приходится две кредитные карты и более.
Поэтому у нас сейчас два основных вопроса: как обучить население правильно пользоваться этими инструментами и как в такой среде сделать бизнес прибыльным, учитывая, что он достаточно рискованный.
Уменьшение темпов роста ВВП непосредственно проявляется в возможности клиентов платить. Мы видим изменение населения, которое приходит в банки за кредитами. Банки заявляют о просрочке не потому, что не умеют строить рисковые стратегии, а потому, что к ним приходят люди, многие из которых уже «закредитованы» сверх меры.

Пусть мы не будем первыми во внедрении, например, «примочек» или чего-либо еще, но комплаенс не обсуждается

— Выходит, нужно вкладывать все больше денег в управление рисками, скоринг и т. д.?

— Да. И наш банк изначально сделал эти вложения. У нас очень хорошая «рисковая» инфраструктура. Это первое, во что мы инвестировали и сейчас продолжаем это делать. Мы собрали достаточно большой объем данных и сейчас вкладываемся в создание хранилищ данных. Первый проект был направлен на автоматизацию отчетности для ЦБ, поскольку, опять же, любое развитие идет поэтапно. Для того, чтобы CIO начал думать о данных по рискам, сначала надо «забыть» о каких-то простых вещах, как, например, отчетность, которая отнимала много времени и сил. Этот проект окупился за год с небольшим. Уровень детализации помог более гибко отнести доходы, сделать более детальную отчетность. И это позволило нам получить и налоговые и рисковые преимущества, и более правильное управление портфелем.

— Почему сейчас вы строите отдельное хранилище для управленческой отечности?

— Потому что у этих решений разные режимы работы. Для того, чтобы строить отчетность ЦБ, нужно каждый месяц вносить изменения, которые Центробанк без устали выдает. Одновременно с этим есть некоторые требования к производительности и доступности этой системы — нужно успеть сделать отчетность за три дня. При этом оперативные данные не нужны.
К управленческой отчетности и BI совсем иные требования. Данные нужны ежедневно, частота изменений и вариаций значительно выше, необходимо подключать новые источники.
При этом сроки не так критичны — задержка отчета не будет поводом к отзыву банковской лицензии. Гибкость и полнота данных становятся основными требованиями, так же как и возможность конечным пользователям менять состав отчетов.

— Как вы строите управление проектами?

— У нас очень хороший процесс проектного офиса, один из лучших, наверное. По классификации Gartner уровень зрелости процесса проектного офиса у нас равен 4. Приоритизация проектов на уровне правления в банке происходит три раза в год, то есть у нас есть возможность менять планы. Если нам понравилось то, что мы попробовали в прототипе, это вполне можно внедрить в рамках бюджета этого года. Опять же, из-за того, что, например, архитектурная команда проектного офиса прекрасно понимает составляющие бизнеса, его движущие силы.

— Как вы до них это доносите?

— Вся работа так построена. Четыре раза в год я встречаюсь со всей командой IT, в которой 81 человек. Часть из них работает в Казани. Соответственно, у меня есть график пребывания в Казани. Любая задача, проект или инцидент рассматриваются с точки зрения влияния на бизнес.

Очень приятно пользоваться высокотехнологичными продуктами, но когда вы доверяете свои деньги банку, главное, на что вы смотрите, — это надежность

— Сколько IT-позиций вы перевели в Казань за прошедшие со времени кризиса годы?

— Около 50%. Это позволило сократить затраты на них почти в 3 раза. Казань — это прекрасное место для того, чтобы набирать там людей. Каждый раз, когда уходит сотрудник, рассматривается вопрос, можем ли мы взять такого же сотрудника в Казани.
Однако работа с удаленными сотрудниками требует другого менеджмента, умения правильно управлять командой. Есть и определенные исключения. Не имеет смысла отправлять в Казань сотрудников проектного офиса, потому что вся проектная работа ведется здесь.

— За счет чего еще вы сокращаете затраты на IT?

— Я не люблю термин «сокращение». Чаще всего это оптимизация, просто другой способ прийти к тому же самому результату. Приведу пример. Мы делали оптимизацию печати. Не просто печать на двух сторонах листа вместо одной — это все давно уже сделано. Мы заменили часть оборудования на совершенно другое, что, конечно, потребовало капитальных затрат, но операционные затраты снизились на 200 тыс. долларов в год. И это только по одному региону, по Москве, только по печати. Это совершенно не связано с сокращением объема необходимой печати. Мы просто оптимизировали потоки. Так же, как дома можно поставить счетчики и сказать: «Зачем мне платить за то, чем я не пользуюсь».

— То есть в целом рецепт удержания IT-бюджета «в форме» — детальные расчеты, перевод на аутсорсинг и удаленную работу?

— Да, но у нас пока, к сожалению, не так много людей, которые умеют работать с удаленными сервисами, не хватает зрелости процессов. Если бы я не переводила сотрудников в Казань, у меня бы не было такого опыта, и для меня опыт работы с аутсорсерами был бы ужасом.
А так — все вполне в рамках уже привычных процессов. Сейчас я знаю, что и когда нужно делать, на что обращать внимание, как коммуницировать с командой и вендорами. Мы учитываем такие факторы, которые неопытному руководителю учесть просто сложно. Мы не принимаем поспешных решений и не делаем жестких шагов, теперь у меня есть полный набор фактов и данных, которые я могу представить руководству, чтобы показать всю картину в динамике, показать, как то или иное решение повлияет на бизнес и на IT в 2–3-летней перспективе. Это очень похоже на занятие спортом — регулярные тренировки и усилия выливаются в здоровое тело и дух.