Финансовая сфера

Банковское обозрение


  • Стандартизуя бэк, инновируйте фронт
24.09.2013

Стандартизуя бэк, инновируйте фронт

Как российским банкам избежать проблем роста, справиться с внедрением Базеля III, сократить затраты и освободить силы для инноваций, «Б.О» обсудил с главой глобального SAP по стратегическим отраслям Саймоном Пэрисом


— Саймон, вы в течение нескольких лет работали с банковскими секторами Европы и развивающихся рынков, поэтому знакомы с российской спецификой. Какие тенденции вы видите в финансовой отрасли в России и в мире?

— Почти в любой отрасли можно говорить о трех основных темах: риски, затраты и рост. Тенденции для России те же, что и везде в мире, но меняется их приоритезация. Если в мире в последние несколько лет из-за ослабления экономики банки фокусируются в основном на сокращении затрат, то для России это не совсем так. Я бы сказал, что российские банки в первую очередь направлены на рост. Посмотрите, как растут Сбербанк и ВТБ24. Сбербанк, к примеру, двинулся в Турцию, что я бы назвал умным ходом. Экспансия в Центральную Европу также очень интересна. Но что еще интереснее — каким будет следующий ход? ROE Сбербанка таков, о каком большинство европейских банков могут только мечтать. При этом его IT-бюджет тоже растет, что как раз и делает возможным развитие, дифференциацию и стандартизацию, в то время как зрелые рынки склонны видеть в IT источник затрат, препятствий и сложности. То же самое верно и в отношении многих других российских банков — они развиваются довольно успешно. Это удивительный рынок. И многие технологические решения, которые применяются на российском рынке, — это решения мирового уровня. Посмотрите на дэшборды топ-менеджеров некоторых крупнейших банков, например.

— Как эти тенденции отражаются в технологиях?

— Мы видим сильное желание инноваций — интерес к мобильности, аналитике, новым технологическим подходам, таким как вычисления в оперативной памяти, которые дают возможность получать предиктивную аналитику в реальном времени.
Также мы видим большие аппетиты к стандартизации. Все еще много нужно сделать с такими простыми вещами, как главная книга, прибыльность счета клиента. При этом в российских банках пока не так много говорится о рисках — «Базель» и прочих. Там больше говорят о соответствии отраслевым практикам, интеграции при слияниях и поглощениях, дифференциации фронт-офиса, отделении будущего и т.д.

— И все-таки сейчас усиливается влияние Базеля III на российский банковский рынок. Как SAP со своей стороны может помочь в решении связанных с этим задач?

— В чем зрелые рынки точно более сильны, так это в области управления рисками — хотя бы потому что они и создали все эти стандарты. Решения SAP помогают сейчас 150 банкам управлять рыночными, кредитными, стратегическими и операционными рисками, а также рисками ликвидности. И нам нужно учесть все их атрибуты. С точки зрения операционных рисков — у кого есть доступ к процессу и что он может с ним сделать; как предотвратить коррупционную транзакцию. Стратегические риски — мы купили банк в Турции, что случится, если там изменится ситуация. Маркетинговые и кредитные риски, риски ликвидности относят нас к Базелю II, Базелю III, FATCA и т.д.
Приоритеты SAP сейчас — это аналитика, мобильность, «облака», приложения и базы данных. Наибольшую выгоду можно получить, заставив эти пять категорий работать вместе, и только SAP может по-настоящему это сделать.
Откроем, к примеру, наше iPad-приложение для управления рисками ликвидности. Первое, что можно заметить, — оно красиво. В нем можно увидеть данные, приходящие из «облака», о различных рыночных показателях — спаде индексов, дефолтах стран, смене топ-менеджеров, изменениях курсов валют — обо всем, что может затронуть риски ликвидности. Здесь же можно увидеть KRI — ключевые индикаторы рисков. Допустим, один из них — красный. Переведем его в табличный вид и увидим 300 млн ссылок на потоки наличности. Поскольку с этим сложно разобраться в такой форме, сменим ее на другую и получим красивые графики, основанные на сотнях миллионов записей, обработанных в реальном времени в оперативной памяти. В большинстве крупных банков сейчас так не могут, потому что там это пакетный процесс, который работает на традиционной базе данных. Но с HANA это можно сделать «на лету». Можно рассматривать различные сценарии, проводить стресс-тесты и т.д. без необходимости ждать результата. Можно выделить интересующий участок, отправить его аналитику и пойти обедать, а после обеда получить ответ, почему интересующий нас индикатор красный.

— И все-таки в России только Сбербанк можно назвать очень большим. Для банков какого размера предназначены решения SAP?

— Мы ориентируемся на банки топ-400 в глобальном масштабе. Но через партнеров мы можем работать со всеми банками. Наша философия такова, что мы создаем решения для игроков уровня Tier I и затем упрощаем, преконфигурируем или пакетируем их для всех остальных. К примеру, то же решение, которое использует Deutche Bank, используется в маленькой мексиканской микрофинансовой компании, средний размер займа в которой — 360 долларов. И эта компания выбрала SAP, потому что такое решение было наиболее эффективным с точки зрения затрат. Только мы можем предоставить такое масштабируемое решение.

— Но как это возможно, учитывая, что стоимость лицензий SAP, по общему мнению, довольно высока?

— Спросите любого клиента, использующего АБС, и он вам скажет, что стоимость лицензий в пятилетней перспективе составляет лишь 15% от всех затрат на решение. Остальные 85% — это тестирование, интеграция с унаследованными системами и поддержка платформы. Посмотрите на Deutche Bank, его проект Magelan — он принял радикальное решение сделать систему не зависящей от платформы. Она может работать на Unix, на х86, на мейнфреймах. Основной платформой банк выбрал x86 и в результате получил огромное снижение затрат.
Ранее IT-индустрия работала по принципу «создание по запросу». В этом мире IT-компания спрашивала у банка, каковы его требования. Ведь за свои деньги бизнес получает то, что он хочет. Компания собирала требования, готовила документы и проводила анализ недостатков. Затем создавался прототип, обосновывалась концепция, проводилось ограниченное тиражирование. После этого появлялись запросы на изменения, и все снова возвращалось в стадию подготовки документов. Вот что делает внедрение дорогостоящим.
Некоторые люди говорят, что SAP — это Rolls-Royce. Но если это и так, то потому что заказчик просит: «Сделайте мне машину с очень красивым багажником, аксессуарами для моего виски и хрустальным шаром в центре салона». Но появились умные люди, например в таких компаниях, как Accenture, и сказали: «Мы делали это уже десять раз для подобных организаций, поэтому можем делать это быстрее и дешевле». При этом в «комплект поставки» входит документация для обучения, методики управления изменениями и проектами. И это уже вполне подходящее решение даже для банков уровня Tier IV. Этот подход можно назвать «преконфигурация по заказу», потому что банк начинает с преконфигурированного пакета. Мы называем это «решение быстрого развертывания» (rapid deployment solution, RDS). У нас есть, например, RDS для депозитов, RDS для кредитов, RDS для платежей и т.д. Если банк это не устраивает, можно внести доработки и сделать некий «RDS++». Но суть в том, что под этим решением будет все та же платформа АБС. Deutche Bank и Post Bank пошли именно таким путем — у них были свои требования к депозитам. В то же время не столь большой итальянский Post Bank таких особых требований не имел, выбрал подход RDS и успешно осуществил внедрение.

— И как вы можете назвать такой подход? Форд фокус?

— Именно. Когда Генри Форд создал свой автомобиль для всех под названием Model T, он сказал: «Вы можете выбрать любой цвет, только если этот цвет — черный». Все дело в управлении изменениями. В дорогом решении бизнес получает все, что хочет, а в RDS он тоже получает то, что ему нужно, но «черного цвета». Бизнесу всегда стоит спросить себя: «А так ли нужно изменять систему, чтобы она соответствовала бизнес-процессам, или можно изменить бизнес-процесс, чтобы он соответствовал лучшим практикам?». Говоря об «унаследованном», люди обычно имеют в виду технологии. Но на самом деле это еще и склад ума, антикварные бизнес-процессы и методологии.

— Но в России доработка АБС связана во многом с регуляторными требованиями. Насколько в этом случае актуален подход RDS?

— В процессе выдачи кредита всего девять шагов, и они никак не зависят от требований регулятора. Центробанк определяет лишь формы отчетности. В мире 180 центральных банков, и 50 из них работают на решениях SAP, мы даже проводим для них специальный форум. Стандартизация означает, что нужно прекратить доработки в бэк-офисе и взять за основу лучшие практики. Банку не в чем там конкурировать, он должен создавать преимущества во фронт-офисе.
Другой важный фактор — отрасль должна вести себя как отрасль. Российским банкам нужно начать диалог с банками из других стран, чтобы выработать единую точку зрения на регуляторные требования, которые обычно формируются центральными банками, а затем прийти к ним и сказать: «Смотрите, вот что мы можем предоставить по управлению рисками ликвидности, вот что мы можем дать по рыночным рискам». Регуляторы этого просто не знают. Мы уже сделали это во многих отраслях. Мы пришли в фармацевтическую отрасль и сказали: «Подойдет ли вам такая отчетность?». Банки думают, что у них очень зарегулированная отрасль. Попробовали бы они поработать в фармацевтике! Да, регуляторная отчетность в разных странах отличается, но мы должны стандартизовать ее и мы можем сделать это вместе, учитывая, что 50 центральных банков — клиенты SAP. Это подобно тому, как создавалась Banking Industry Architecture Network, в которой SAP также участвует.

— Если появляется стандартное решение, оно вполне подходит для переноса в «облачную» среду — ведь если банку не нужно дорабатывать систему, то ее можно просто «потреблять» из «облака». Насколько, по вашему мнению, такой подход реализуем в России с помощью SAP?

— «Облака» уже существуют, просто раньше их называли виртуализацией. Вопрос возможности использования «публичных облаков» больше касается риска раскрытия конфиденциальных данных. Поэтому мы видим три шага по переходу в «облако». Первый — миграция вторичных бизнес-процессов, таких как закупки, бюджетирование, продажи и т.д. Процессы, в которых используются конфиденциальные данные — информация о клиентах или о бонусах сотрудников, — банки предпочитают оставлять у себя. Они опасаются, что Америка или их собственные власти увидят эти данные. Тут банкам подойдет гибридная модель: они могут, например, использовать внешние системы для набора сотрудников и управления талантами, а расчет заработной платы производить у себя.
Видим ли мы передачу в «облако» ключевых процессов? Не спешите с ответом, на самом деле — да! В Мексике, например, 70 тыс. финансовых организаций, в США — 7 тыс. банков и 7 тыс. кредитных союзов. И многие из них уже выбирают «облачные» системы для автоматизации ключевых процессов.
Но можно посмотреть на «облака» и с другой точки зрения: чем они могут быть полезны для банковского бизнеса, что с их помощью банк может сделать для своих клиентов? Сейчас, если корпоративный банк хочет «разговаривать» с клиентом на уровне ПО, ему нужно организовать соединение между двумя точками, что обычно занимает около полугода. Но многие банки осознали, что большинство корпораций используют системы SAP. Поэтому у нас появилась идея сделать «облако», с помощью которого банк и корпорация могли бы соединяться всего за две недели. Более того, мы добавили к нему сервисы. Например, имея информацию о денежных потоках клиента, банк может проактивно предложить ему корпоративный кредит, депозит и т.д. Он может подсказать клиенту, как действовать. В этом случае «облако» снижает затраты банка и создает для него дополнительную прибыль. Это больше чем кэш-менеджмент. Потому что он комбинирован с нашей сетью финансовых сервисов под названием Ariba, которую мы создали и запустили в этом году.

— У SAP в России все еще нет некоторых частей решения для банков, таких как, например, управление рабочим местом кассира и ценными бумагами. Будете ли вы закрывать эти «белые пятна», и если да, то как? Может быть, купите какого-то российского игрока?

— Всегда есть три возможных ответа: разработка, партнерство или покупка. Мы в SAP понимаем, что не можем создать системы для всего в мире. Поэтому у нас нет решений для ценных бумаг, казначейства, отделений и т.д. Будем ли мы разрабатывать их? Скорее всего нет. Будем ли мы покупать их? Может быть. Будем ли мы работать с партнерами? Конечно! В каждой из этих областей у нас есть партнеры.
Что действительно важно, так это думать о корпоративной архитектуре в многолетней перспективе. Если банк хочет сотрудничать с нами и рассказывает о своих амбициях, мы определяем его корпоративную архитектуру, IT-архитектуру, архитектуру решения и партнеров SAP, с которыми можно работать.

— SAP всегда воспринималась как компания, разрабатывающая бизнес-приложения. Но с недавнего времени вы предлагаете и платформенные решения, такие как HANA. Как банк, который привык выбирать платформы среди решений других вендоров, может понять, что ему нужна именно ваша платформа?

— Чтобы решать задачи, поставленные бизнесом, нужны инструменты. Банки любят инструменты, у них есть тысячи разработчиков. И у других вендоров много таких платформ-инструментов: одна для разработчиков, другая для тестирования и т.д. Плотнику нужно все больше инструментов, чтобы делать шкафы. Суть в том, что нужно перестать делать шкафы, а вместо этого покупать их, потому что мы делаем их тысячами. Перестаньте строить, перестаньте дорабатывать, сконцентрируйтесь на том, чем вы хотите отличаться, что дает вам конкурентные преимущества. Нам вместе нужно перейти от отношений «вендор — клиент» к партнерским отношениям с многолетним планированием корпоративной архитектуры, основанным на философии масштабной стандартизации в бэк-офисе, где банки не конкурируют. Чтобы получить конкурентные преимущества, они могут разрабатывать какие угодно бизнес-приложения, но лучше делать это на промышленной платформе, потому что разрабатывать собственную платформу нет смысла. Зачем разрабатывать собственную мобильную платформу, когда на нашей уже работают 300 банков? Зачем создавать «облачную» платформу, когда у нас уже есть самая большая в мире — на SuccessFactors работает 17 млн сотрудников? Нужно перестать быть плотником, а вместо этого просто использовать лучшие практики и участвовать в разработке новых. Давайте станем партнерами, будем вместе создавать инновации. Так были созданы, например, Financial Services Network и решение для управления рисками ликвидности. Для этого нужен другой склад ума, это другая модель, и она требует участия самых верхних слоев организации. Иначе плотники так и будут делать шкафы.






Новости Новости Релизы
Сейчас на главной

ПЕРЕЙТИ НА ГЛАВНУЮ