Банковское обозрение

Сфера финансовых интересов

  • Управление стратегией — залог успешного развития и выживания банка на рынке
07.11.2018 Best-practice
Управление стратегией — залог успешного развития и выживания банка на рынке

Стратегическое планирование способно поэтапно трансформировать классический банк в высокотехнологичную финансовую корпорацию, — уверены в Ак Барс Банке. Рассмотрим, как управлять стратегией, формируя цикличность и масштабируя результаты



Стратегия трансформационных изменений

Стратегическое планирование в корпорациях — это важный элемент развития на рынке и гарантия стабильности бизнеса. Если не задумываться о больших качественных изменениях, то можно потерять свои позиции, уступив место конкурентам, готовым меняться более быстрыми темпами.

Масштабный процесс трансформации целей, подходов к организации бизнеса и корпоративной культуры банка начался в 2016 году. Инициатором изменений стал председатель правления Банка Зуфар Гараев. Именно тогда организация приняла новую пятилетнюю стратегию развития. Очевидно, что Банк в первую очередь стремится к достижению поставленных бизнес-целей — росту прибыли, ROA, ROE и при этом сокращению CIR. В стратегии определены ключевые ориентиры развития, которые позволят их достичь, — переход к транзакционно-кредитной модели бизнеса, клиентоцентричность и стремление превзойти ожидания клиентов, внедрение инновационных продуктов и сервисов, формирование развитой корпоративной культуры.

Переосмысление процесса управления стратегией

Стратегическое управление является неотъемлемым элементом долгосрочного развития бизнеса, а именно моделирования векторов развития в будущем и достижения ключевых показателей. Горизонт планирования достигает в среднем трех — пяти лет.

В стратегии до 2021 года Банк поставил цели по росту количества активных клиентов и ключевых финансовых показателей, а также наметил трансформационные цели по изменению процессов и формированию инновационных компетенций. Были выдвинуты ключевые инициативы, связанные с развитием диалоговых каналов, монетизацией больших массивов данных, переработкой продуктовой и сервисной моделей.

Но одно дело поставить цели, а другое — выстроить процесс их реализации, то есть создать систему и культуру управления стратегией. Банк постоянно проводит анализ результатов движения по стратегическим векторам с учетом аналитики рынка, конкурентной среды, новейших финансовых технологий и при необходимости пересматривает направления развития. Так, в 2018 году портфель инициатив был несколько скорректирован.

В стратегии прежде всего закладывалось увеличение числа активных клиентов и объема чистого комиссионного дохода. Также важным фактором реализации стратегии является работа с сотрудниками, направленная на трансформацию корпоративной культуры в части повышения вовлеченности и как следствие эффективности работы. Мы находимся в постоянном диалоге с клиентами, для которых формируем набор оптимальных финансовых и нефинансовых решений. Постепенно нам удалось составить четкие портреты наших текущих и целевых клиентов, определить их ключевые жизненные и бизнес-потребности.

На основе лучших банковских практик для достижения целевых показателей по этим направлениям была запланирована последовательность мероприятий на весь календарный год в рамках стратегического цикла.

Цель 1: увеличение числа активных клиентов

Для того чтобы увеличить число активных клиентов, нужно было повысить качество сервиса. В начале 2018 года мы провели независимое исследование по индексу удовлетворенности клиентов (NPS), которое показывает, насколько наши клиенты готовы рекомендовать Банк и удовлетворены ли они обслуживанием в офисах и дистанционных каналах. Полученные результаты легли в основу системы изменения продуктовой и сервисной моделей Банка, а также мотивации сотрудников. Как говорится, довольный сотрудник — счастливый клиент, и наоборот.

Цель 2: увеличение комиссионного дохода

Банк наметил активный переход к трансакционно-кредитной модели, в которой основной целью ставится увеличение комиссионного дохода. Драйверами этого процесса стали углубление работы с партнерскими каналами, развитие гарантийного бизнеса для юридических лиц и расширение перечня небанковских сервисов. Для повышения объема комиссионного дохода команда Банка реализовала мероприятия по развитию омниканальной модели взаимодействия с клиентом: через контактные-центры, офисы обслуживания, DSA, во всех точках контакта с клиентами, дистанционные каналы — web и mobile.

Цель 3: развитие корпоративной культуры

Третье и ключевое направление управления стратегией — это команда Банка. Требовать от Банка каких-то амбициозных показателей по количеству активных клиентов или комиссионному доходу можно, но нужно в том числе менять подходы к командной и личной мотивации.

Для достижения постоянного эффекта главным элементом должна стать концентрация на достижении целей, а не самом процессе, нужно стремиться дать клиенту не просто продукт, а актуальное для него решение. В этом году мы запустили проект «Банк идей», где каждый сотрудник может оставить свои предложения и обратиться к руководству Банка с инициативой.

Мы стремимся создать культуру открытого общения — любой сотрудник может выступить с инициативой, привнести что-то новое с уверенностью, что его инициатива будет востребована. Появились новые правила мотивации, существенной частью которых является NPS клиента.

Реализация стратегического цикла

В основе стратегического управления лежит непрерывный цикл, состоящий из постановки целей, проведения мероприятий по их актуализации и подведения итогов. Ключевой элемент — это прогнозирование возможных отклонений и своевременное управление ими. Второй этап цикла вытекает из первого, с учетом его результатов и развилки. Цикл начинается осенью, когда ставятся цели на предстоящий год и определяются показатели выполнения задач. Под эти цели формируется бюджет и бизнес-планы основных линий бизнеса. Бизнес-планы проходят внутреннюю защиту, с учетом поставленных задач формируются инициативы по развитию всех поддерживающих функций — финансового департамента, администрирования, IT, рисков, маркетинга и других. Таким образом, стратегические задачи концентрируются в бизнес-планах и портфеле стратегических инициатив. Текущий бизнес и планы по его развитию приобретают целостный формат.

Весенняя стратегическая сессия

Весной проходит стратегическая сессия, на которой подводятся первые промежуточные итоги. Самое время спрогнозировать результаты до конца года, определить риски и принять меры, чтобы все задачи были исполнены, внести корректировки в тактические планы. Так, в мае 2018 года по итогам первых трех месяцев проведена первая установочная сессия с топ-менеджментом, где были уточнены планы до конца года и повышен приоритет тех, которые показали эффективность.

Летние стратегические сессии для бизнес-сегментов

Обычно после весенней стратегической сессии проводятся сессии на уровне бизнес-сегментов. В Ак Барс Банке с июня 2018 года начали проводиться сессии на уровне корпоративного и розничного бизнеса.

Стратегическая сессия корпоративного бизнеса была посвящена определению основных направлений взаимодействия с микро- и малым бизнесом, сегментами среднего и крупного бизнеса, продвижению продуктов ВЭД. Для максимально открытого диалога мы пригласили наших уважаемых клиентов. Для Банка это был новый этап. Как сотрудники, так и клиенты были в равной степени удовлетворены таким форматом общения, совместно обсудили планы по развитию бизнеса, рыночные риски и новые вызовы. Клиенты поделились своими ожиданиями от банков и финансовых сервисов.

Стратегическая сессия розничного бизнеса проходила в два этапа — на уровне топ-менеджмента, а затем руководителей подразделений. Была проведена игра, участники которой «прорисовали» портреты клиентов различных сегментных групп, определили их потребности и продукты, которые мы можем им предложить.

Перед сессией было единственное пожелание — клиентские ниши не должны быть узкими и должны занимать достаточно широкий объем по рынку, чтобы мы могли выйти к ним с нашими продуктовыми решениями.

Польза стратегических сессий по направлениям бизнеса состоит в том, что на одной площадке можно объединить как профессионалов, непосредственно работающих с клиентами во всех территориальных отделениях, так и руководителей подразделений Банка, вовлечь их в понимание целей и задач развития. Если вся команда поймет, какие цели стоят перед организацией, как можно способствовать их достижению, — это уже половина успеха.

Осенняя стратегическая сессия

На осенней стратегической сессии обсуждаются ключевые показатели эффективности сотрудников и портфель стратегических инициатив на предстоящий год. Параллельно с этим происходит приоритизация ключевых стратегических инициатив и под это соответственно формируется и закладывается бюджет. Часть процесса управления стратегией — ежеквартальный мониторинг. Банк оценивает результативность сотрудников, выполненный объем задач по подразделениям, а также эффективность реализации стратегических инициатив. В результате обсуждения появляется понимание, есть ли отклонения от поставленных целей до конца года, на горизонте трех лет, каковы результативность по итогам отчетного периода и план по устранению отклонений.

Начиная с октября, запускаются два процесса: первый — постановка и каскадирование стратегических целей до каждого сотрудника, второй — формирование и актуализация портфеля стратегических инициатив. По завершении цикла есть контрольная точка — вынесение актуализированного плана по реализации стратегии Банка на совет директоров, который принимает решение по стратегическому развитию.

Стратегия и трансформация

Говоря о стратегическом планировании нужно различать стратегические и трансформационные цели. Первые имеют горизонт в один год планирования, вторые — более трех лет. Трансформационные цели учитывают взгляд со стороны клиентов, команды, акционеров. Сопоставляя три взгляда, можно декомпозировать элементы, выстраивая план трансформации.

Реальность такова, что основная конкуренция разворачивается не между продуктами, а между эффективными решениями для клиентов. Выигрывает тот, кто решает задачи клиентов быстрее и качественнее: первым выходит на новые рынки, предлагает свежие продукты и сервисы, обновленные модели оказания услуг.

Как для стратегического, так и трансформационного обновления в Банке требуется целенаправленное усилие всей команды, начиная от фронт-офиса и завершая топ-менеджментом. Только так можно стать банком будущего — высокотехнологичной компанией, знающей своего клиента и предлагающей ему услуги, превышающие ожидания.