На конец 2009 года в Москве и Московской области банк был представлен 8 точками продаж, на конец 2010-го — 14 точками продаж. ПО состоянию на май 2012 года Транснациональный банк (ТНБ) был представлен уже 34 точками продаж банковских услуг в 7 регионах России.
Конечно, рост, тем более в условиях кризиса и сразу после него, да еще в высококонкурентном московском регионе, произошел не сам собой. В конце 2008 года в банке произошла смена акционеров. Новые владельцы сформулировали стратегию развития банка, уделив особое внимание его конкурентоспособности на рынке. Основными же практическими факторами обеспечения этой конкурентоспособности стали:
• расширение сети отделений;
• гибкая и активно расширяющаяся линейка розничных продуктов;
• качество обслуживания клиентов.
В рамках достижения целей банк решал множество задач — от маркетинговых до кадровых, но в рамках этой статьи будет рассмотрена технологическая составляющая проекта.
Послекризисный рывок
Задача развития розницы достаточно стандартна: ее решали и решают множество банков. Выбор программного обеспечения тоже более чем велик. Однако проект нужно было провести в непростых условиях.
Во-первых, автоматизация нового направления деятельности — это всегда сложная и противоречивая ситуация. Стандартные процедуры обследования и согласования результатов обследования предполагают, что банк может однозначно описать свои продукты и бизнес-процессы, которые автоматизирует система. Более того, технология обследования сложилась более...