— Евгений Владимирович, если посмотреть на цифры, которые характеризуют бизнес Азиатско-Тихоокеанского банка, то они впечатляющие. Рост активов за последний год почти в полтора раза, при этом рентабельность на капитал и на активы тоже очень высокая. Как вам удается сохранять одновременно и бурный рост бизнеса, и высокую прибыльность?

— Тот рост, который у нас сейчас есть, на самом деле продолжается уже фактически семь лет. Мы опережаем по темпам банковскую систему раза в два, но когда-то удавалось и в три раза. Почему это удается? Во-первых, из-за набора продуктов. После 2008 года мы приняли решение строить не банк-монолайнер, а универсальный банк, для того чтобы в кризисные времена крепко стоять на двух ногах. Во-вторых, мы научились делать кросс-продажи между корпоративными клиентами и розничным блоком. В третьих, мы пошли по принципу глубокой географической диверсификации и решили присутствовать практически в каждом райцентре в тех регионах, в которых работаем. Это дает возможность обслуживать клиентов, имеющих бизнес и за пределами их домашнего региона. Надо привязать их к себе высоким качеством услуг на всех территориях, где есть их подразделения. Так удобнее работать, удобнее договариваться.
Безусловно, важным моментом является то, что мы стараемся быть, я бы сказал, быстрыми. Когда у вас банк растет, трудно поддерживать его мобильность, но для нас это принципиально. Мы один из немногих банков, который ежедневно проводит кредитные комитеты, причем иногда по два раза в день. И клиенты это ценят. Если мы сказали, что решение будет принято в течение трех дней, так оно и будет. Несмотря на то что мы кредитуем дороже, чем госбанки, у нас идет постоянное наращивание клиентской базы. Хорошие слухи распространяются медленно, но в конечном итоге они хорошо распространяются.

— По состоянию на начало апреля этого года у вас большая часть портфеля, где-то на 30 млрд рублей, — это кредиты физлицам, причем значительная их часть свыше трех лет, значит, можно предположить, что они с обеспечением. Это ипотека и автокредиты?

— У нас есть и это, но основная масса кредитов — это все-таки экспресс-кредиты. Да, они на большой срок. Люди стараются перестраховаться, берут кредиты до пяти лет. При этом средний срок жизни кредита 1 год 8 месяцев, то есть люди погашают досрочно. У нас нет комиссий за досрочное погашение, и поэтому заемщики гасят кредиты, когда им удобно, если появляются дополнительные деньги. Мы не видим для себя причин, почему бы не сделать им комфортный график. Работаем мы в нескольких сегментах. Это и кредитование сотрудников наших клиентов-юрлиц, и кредитование «с улицы». Кстати говоря, по ипотеке мы недавно выиграли конкурс АИЖК на рефинансирование, и сейчас активно начинаем развивать это направление. На сегодняшний день наш ипотечный портфель приблизился к 3 млрд рублей, и ежемесячно мы выдаем по 200–300 млн рублей таких кредитов.

— Соотношение 60/40 в пользу физлиц оптимально для вас? Вы будете придерживаться такой стратегии?

— Мы стремимся к балансу 50/50, но такая точность невозможна. Когда мы (да и все остальные) ожидали вторую волну кризиса, то сознательно увеличили удельный вес потребительского портфеля, так как он более устойчив и предсказуем в этих условиях. Безусловно, качество потребительского портфеля начинает ухудшаться, но с лагом в 3–4 месяца по отношению к корпоративному портфелю. Также он существенно больше диверсифицирован, решить проблему с дальнейшим возвратом средств существенно проще, так как средний чек по кредиту — это где-то 120–130 тыс. рублей.

— Кредитование МСБ. Не все банки любят этим вообще заниматься, особенно после кризиса. В кризис, наверное, МСБ оказался наиболее дефолтным. Как вы работаете и управляете кредитными рисками в этом сегменте?

— Я сам вышел из кредитчиков, но у меня нелюбимая тема — это кредитование на большие суммы, критичные для банка. При невозврате крупной ссуды проблемы заемщика становятся твоими. МСБ же хорош по доходности, рискам, комфортности работы, технологичности. Он лежит на стыке ритейла, где, собственно говоря, строишь конвейер, и крупного бизнеса, когда каждая сделка индивидуальна. До 2010 года нас сдерживало только одно — нам не хватало длинных пассивов, мы не участвовали в программах финансовых институтов развития. Сейчас эта проблема нами решена, нам выделили деньги и IFC, и ЕБРР, и МСП-банк.
Моя цель, чтобы вообще в портфеле были кредиты только до 60 млн рублей. Наша задача — уйти от крупных кредитных рисков и сформировать хороший портфель с высокой доходностью. Пока нам это удается.

— Известная проблема IFC — это то, что они ведут долгие переговоры, а деньги не выделяют. Как вы получили их финансирование?

— IFC наш акционер. И мы убедили акционеров, что направление кредитования малого и среднего бизнеса рентабельно. Первые деньги были акционерные, и они были освоены в 2010–2011 годах. Затем привлекли на это направление деньги ЕБРР и МСП-банка.

— За счет каких средств будет осуществляться заявленная бурная стратегия дальнейшего развития? То есть, наверное, должны быть облигации или, может, даже IPO? Предполагается?

— Да, облигации планируем. По трехлетним недавно зарегистрировали выпуск, ждем окно, когда банк нашего уровня сможет привлечь подешевле. Мы и сейчас можем это сделать, но под 12% годовых как-то не очень хочется. Наш целевой ориентир — около 10%. Надеемся, что это будет возможно уже скоро. Если говорить об IPO, то сейчас обсуждаются различные планы, как привлечения стратега, так и IPO к 2015 году. Учитывая динамику, которую мы для себя наметили по росту активов и капитала, к этому времени мы органическим путем дорастем до тех размеров, когда IPO будет экономически целесообразно.

— Может быть, рано говорить, но, тем не менее, на каких региональных площадках предполагаете проводить IPO?

— Точно не на российских. Если говорить о зарубежных, мы рассматривали две площадки — Лондон и Гонконг. Но после определенного анализа рынка Гонконга выяснилось, что там бумагами российских эмитентов на 70% торгуют те же самые европейцы, которые работают на Гонконгской бирже. Поэтому выбор только один — Европа. Выходить на американский рынок экономически нецелесообразно в силу существенных издержек, связанных с регулированием рынка американских ценных бумаг.

— У вас есть какая-то цифра на ваши точки продаж, какой-то целевой ориентир на одну точку?

— Конечно, есть. Точка должна выдавать потребительских кредитов на сумму не меньше 10 млн рублей в месяц. Понятно, что есть различные форматы отделений, расположенных в различных регионах. Офис в Хабаровске не может выдавать столько же, сколько в Шимановске, но в среднем должно быть больше 10 млн рублей

— Как бы вы кратко охарактеризовали бизнес-модель банка и свои конкурентные преимущества?

— Это широкий продуктовый ряд, гибкость и скорость при принятии решений, большая филиальная сеть с правильной локацией и заряженная на успех команда, которая готова работать по 14 часов в сутки. Это большой плюс, когда у вас молодая, амбициозная и агрессивная команда. Когда люди хотят доказать, что они могут в этих условиях догнать и перегнать банки-лидеры. Гибкость и скорость — это наше главное преимущество.

— А слабости какие?

— Слабости у нас формирует в большей степени государство.

— С этим многие из отрасли (да и не только) согласятся, а внутренние слабые стороны?

— По внутренним качествам, как любой предправления, ты знаешь 150 тонких мест, которые можно улучшить, и над этим постоянно работаешь. Как говорится, чем выше поднимаешься в гору, тем шире горизонт. Большая проблема сейчас — это достаточно высокая стоимость пассива, она у нас выше, чем у многих банков, и это создает некое давление на маржу. Пока мы это преодолеваем, потому что продаем дороже, чем большие банки, и это, безусловно, позитив. Но ситуация будет меняться, поэтому сейчас работаем над удешевлением пассивов.
И вторая проблема сегодняшнего дня — это повышение технологичности. В этом году мы запускаем несколько новых платформ, улучшающих качество обслуживания. Также существует проблема отсутствия квалифицированных кадров в регионах, в которые мы заходим. Но это не совсем внутренняя проблема банка.
Если же говорить о возможностях, то это, безусловно, достаточно слабая конкуренция в тех регионах, в которых мы работаем и еще только заходим. Причем в районных центрах мы боремся в большей степени не с другими банками, а с консервативностью и косностью населения. Когда правильно строишь свою рекламную и просветительскую деятельность, то прививаешь основы финансовой культуры, которой населению в малых городах, к сожалению, пока не хватает. В частности, в малых городах люди не шли за небольшими кредитами в банк, предпочитая занимать у соседей и знакомых. Когда же мы все разъяснили, жители активно стали пользоваться банковскими услугами.
Что касается угроз — так это постоянное ожидание «совершенствования» законодательства, в том числе задним числом. И еще навешивание дополнительных функций на банки. Конечно, и турбулентность на рынках накладывает определенные, мягко скажем, ограничения, связанные с формированием избыточной ликвидности.

— Давайте о кадрах поговорим. При таком развитии в регионах это наверняка головная боль? Где вы берете руководителей?

— Первый вариант — мы отправляем либо на повышение, либо по горизонтальной ротации из своей головной структуры в филиал, потому что эти люди являются носителями корпоративной культуры, знаний, как функционирует банк, носителями продуктов и т. д. Второй вариант — находим на рынке и отправляем на серьезную стажировку в головной офис. Руководители среднего звена регулярно проходят стажировку.
Рядовой персонал и даже руководители низового уровня зачастую приходят из сфер торговли, обслуживания. Главное, чтобы человек был инициативный. Дальше все идет по накатанной. Если говорить о рознице, большинство продуктов стандартизировано. То есть он должен делать вот так, как написано, и тогда все будет получаться. Если он будет проявлять какую-то самодеятельность, ему система просто этого не даст сделать. Но при этом он должен обладать важным качеством: от каждого специалиста, которого мы принимаем на работу, мы требуем клиентоориентированности и энергичности в достижении поставленных результатов.

— Какие задачи акционеры ставят перед менеджментом?

— Все очень просто: ежегодный рост не менее 30% по активам и доходность капитала не менее 20%. Это стратегия до 2015 года, и пока мы идем с некоторым опережением. Ближе к 2015 году будем рассматривать новую стратегию. Ведь то, что я говорю, в том числе и мои предположения по рынку, могут измениться. Может быть, рынки заимствований откроются раньше, может быть, какой-то банк купим. У нас великолепный опыт по M&A, я считаю, один из лучших на рынке. Мы одновременно присоединили «Колыма-Банк» и «Камчатпромбанк». Правильно подготовили, правильно присоединили, правильно провели имиджевые и рекламные кампании. В результате через год один банк вырос по бизнесу более чем на 30%, а второй — на 70%. При том что обычно при присоединении в течение года теряют, а потом только начинают наращивать. Поэтому есть хороший опыт, есть люди, которые этим могут заниматься; очень активно смотрим на рынок — кому надоело заниматься банковским бизнесом.

— Расскажите про команду. Как раз у вас это одна из самых сильных сторон небольшого SWOT-анализа, который мы сделали.

— Это люди, с которыми я иду по профессиональной стезе уже очень много лет. Всего лишь несколько из них пришли, как говорят «со стороны», действительно профессионалы, которые вписались в нашу команду. А часть людей из Амурпромстройбанка мы воспитали.
Я рад тому, что коллеги когда-то поверили мне и на стартапе пошли за мной. За эти семь лет, пока мы идем вместе, они не потеряли задора, желания доказать себе и другим, что они могут опережать рынок. Когда мы начинали этот проект под названием «Амурпромстройбанк», очень многие говорили, что это сродни авантюре: зачем менять спокойное, доходное, уютное место на что-то такое, где нет ничего, включая гарантии хорошего результата. Но они поверили, и мы смогли достигнуть даже большего, чем планировали.
Радует также и то, что, несмотря на большой объем работы, люди находят время повышать свой профессиональный уровень. Один в «Сколково» учится, второй активно изучает сторонний опыт и выступает на конференциях с продвижением нашего опыта. Это, безусловно, хорошо. И главное, что эти люди в первую очередь сосредоточены на решении задач бизнеса, а не на достижении каких-то тактических целей внутри команды. То есть команда является большим сжатым кулаком, который бьет по рынку, а не ладонью с растопыренными пальцами, где каждый только за себя. Для меня это очень важный момент. С моими коллегами, я думаю, мы достигнем тех целей, о которых я сказал.