— Борис Петрович, сейчас много говорят о взаимопроникновении IT и маркетинга, особенно в банковской среде. Вот Вы, например, начинали как системный инженер, а сейчас зампред, да еще и в рекламных роликах банка снимаетесь. Как Вы считаете, кто в банке должен определять, какие технологии нужны, как вообще должен строиться процесс технологического развития?

— Да, я сам пришел из айтишников и до сих пор активно участвую в развитии технологий. Это любимая экс-ключевая компетенция, которая помогает смотреть на IT не как на внедрение какой-нибудь «железки» или программы, а как на системный процесс создания ценностей для клиентов. Приведу простой пример. Есть такой функционал как текстовые роботы, которые на сайте отвечают на вопросы клиента в автоматическом режиме. Новая и, казалось бы, интересная технология. Стоит несколько миллионов. Я попытался с её помощью получить ответы на свои вопросы на других сайтах — русско- и англоязычных. Программа что-то делает, но далеко не так, как хотелось бы. На простые вопросы — отвечает, на сложные — нет. При том, что банку нужен интерактив, выясняется, что гораздо дешевле обучить людей. У нас сейчас один из самых популярных сервисов — банковский онлайн-консультант, то есть встроенный в сайт банка чат. Это очень удобно. Во-первых, как консультируют сотрудники, в чате проверять проще, чем прослушивать звонки. Во-вторых, там нет прессинга, раздражения: «Я висел на линии, пока вы думали». Этот простой пример показывает, что к технологии нужно подходить с умом, и прежде чем внедрить, надо понять, какой в итоге нужен функционал. Иногда разумная автоматизация может состоять в том, чтобы посадить много девочек и пару мальчиков среди них.
Естественно, серьезные изменения в IT-стратегии — это решения, которые должны понимать и принимать акционеры. У нас разумные акционеры, и IT их очень интересует. Это раньше айтишники плакались, что не могут объяснить, зачем им нужна новая «железка». Сейчас либо те, для кого правильно объяснить необходимость внедрения было проблемой, поменялись, либо акционеры, которые не понимали, уже вылетели из бизнеса.
В технологии, связанные просто с поддержкой текущей производительности, ни топ-менеджмент, ни акционеры не вмешиваются. Есть профессиональный коллектив, есть прогнозы роста клиентской базы, прогнозы количества транзакций. Считайте, покупайте все, что надо. За последний год мы существенно обновили парк оборудования, и в итоге из расчета на транзакцию и на стоимость обслуживания одного клиента эта внутренняя услуга стала дешевле.
Бизнес же делает ставку либо на то, на чем нельзя заработать, но что поможет привлечь клиента, либо на услуги, дающие дополнительную прибыль. Этим определяется функциональность систем.

— Мобильный банкинг для вас — из разряда услуг, которые могут привлечь клиента, но на которых банк не зарабатывает?

— С одной стороны — да. С другой — среди нашей профильной клиентской базы все больше клиентов уходит в Интернет. В среде предпринимателей очень сложно себе представить человека, у которого нет Интернета на работе и дома. При этом никто не хочет нажимать большую «педаль», ждать, когда компьютер загрузится. Люди пользуются Интернетом между делом, когда есть время — с телефона, с планшета. Проблема банков в том, что их приложения в большинстве случаев пока для всех этих мобильных устройств неудобны и малофункциональны.

— Себя вы тоже включаете в число банков с такими приложениями?

— В своем сегменте, я считаю, наши приложения лучшие на рынке: для нашего сегмента предпринимателей они очень хороши по функциональности. Они позволяют делать то, что другие банки не умеют. Но, на мой взгляд, даже нам до создания вменяемой мобильной инфосистемы пока — как до Луны.

Сейчас либо те, для кого правильно объяснить необходимость внедрения было проблемой, поменялись, либо акционеры, которые не понимали, уже вылетели из бизнеса

— А почему, как Вы считаете? Что мешает инновационным разработкам? Почему российские банки не в авангарде, а следуют за западными с точки зрения технологий?

— Это не всегда так. Но в случае с мобильными приложениями пока справедливо. Мне кажется, в течение года мы их догоним. Сейчас на рынке интернет-банков есть решения собственной разработки, а есть коробочные. Понятно, что лучшие интернет-банки — это заказная разработка. Мы используем собственные решения, и потому лидируем в российских рейтингах. Если по обслуживанию физлиц с нами еще может кто-то соревноваться, то в сегменте юридических лиц мы однозначно на первом месте.
Проблема коробочных решений для мобильного банкинга в том, что люди, которые занимаются их архитектурой, мыслят в идеологии стандартных компьютерных приложений и лишь импортируют эти приложения на мобильные устройства. А это, на мой взгляд, принципиально неверный подход.

— Есть ведь, кроме удобства самих приложений, и другой вопрос: насколько традиционные банковские системы готовы поддержать технологические новшества? АБС, прежде всего.

— У нас очень редкая для российского рынка АБС. Большая часть российских банковских систем — это не системы автоматизации бизнеса, а системы автоматизации многочисленных требований ЦБ. Понятно, что сейчас в рекламных брошюрах все написали, что автоматизируют бизнес. Но надо понимать, что в архитектуре и, в конце концов, в головах людей, которые эти системы разрабатывают уже лет тридцать, почти ничего не изменилось. Поэтому мы решились на дерзкий эксперимент, внедрив западную систему еще в 2009 году. Решение, которое мы использовали до этого, просто перестало развиваться, и нам нужно было его менять.
Мы принципиально не хотели, чтобы была система как у всех. Если будет система как у всех, значит, и продукты будут, как у всех. А если банк захочет сделать что-то особенное, на это уйдет очень много времени: сначала надо будет долго уговаривать вендора, объяснять ему целесообразность. Затем все это будет долго разрабатываться и внедряться.
В первую очередь, банк рассматривал системы именно с западным подходом. Российские вендоры банковских систем хвастают тем, как удобно в их системах делать проводки. В западных же системах работа строится от сделки. Сделка первична, и лишь на нижнем уровне появляется проводка. Соответственно, бухгалтерам очень трудно понять, как операция проходит по бухгалтерскому учету. Однако, по логике, клиент и сделка важнее, чем бухгалтерский учет.
Кроме того, нам важно было построить круглосуточный банк. А в банковской системе обязательно нужно проводить процедуру закрытия операционного дня. И российские банковские системы просто не позволяли работать с клиентами в этот момент. Появлялось технологическое окно на два, три, четыре часа. А в выбранной нами системе есть возможность независимо от работы пользователя с клиентами проводить процедуру закрытия дня в фоновом режиме. Это очень помогает нам выполнять обязательства перед клиентами. Например, мы всегда работаем в праздники. Сама система, кстати, была запущена третьего января. Запускались мы по веерному принципу: начали с одного офиса, потом переходили к следующему. При этом обслуживание клиентов никак не пострадало. И вот третьего января, когда в Екатеринбурге ни один банк не работает, все люди пришли к нам — менять валюту и пополнять счета.
В результате внедрения системы мы существенно оптимизировали линейку продуктов. Операционисты, конечно, привыкли к ней далеко не сразу. Но в сравнении со старой системой новая — это как Windows в сравнении с MS-DOS. Поэтому, в итоге их работа стала эффективней. В системе есть возможность настраивать, оптимизировать процесс, переделывать формы. И мы сумели все собрать в одном окне. Теперь процесс оформления кредита, который раньше занимал до 40 минут, выполняется за14 секунд.

— Одна из причин, почему западные системы не внедряют в России — их сложно дорабатывать под требования ЦБ. Как вы решили эту проблему?

— Нам помогло то, что эта система ранее уже внедрялась в Казахстане. Поэтому с документами и проводками проблем не было. Пришлось, конечно, дорабатывать функционал для формирования нормативной отчетности, но это проблема даже не системы, просто в каждом банке есть свои нюансы — свои продукты, свои базы данных.

Большая часть российских банковских систем — это не системы автоматизации бизнеса, а системы автоматизации многочисленных требований ЦБ

— Какими силами вы ведете разработки?

— Большая доля разработок ведется собственными силами банка. Для нас ключевая компетенция — развитие и предоставление услуг через систему удаленного доступа. Поэтому интернет-банк для физических лиц мы разрабатываем самостоятельно. В IT у нас работают около 70 человек.
Конечно, с IT-специалистами сейчас большие проблемы — что на московском рынке, что на уральском. Найти квалифицированных людей за приемлемые деньги стало просто невозможно. Некоторые банки покупают целые IT-компании. Мы же стараемся максимально отдавать на аутсорсинг все, что касается непрофильной деятельности, если это не противоречит требованиям безопасности. Приходится искать баланс. У нас нет айтишников внутри филиалов, которые находятся в Москве и Санкт-Петербурге, — там IT обслуживают люди, которые сотрудничают с банком по договору и могут прийти в любой момент. Часть разработки веб-страниц мы тоже отдаем на аутсорсинг.
Такая идеология идет у нас гораздо дальше IT. Например, мы продали собственные автомобили банка — пользуемся такси, это дешевле.

— Систему для юридических лиц вы тоже разрабатывали самостоятельно?

— Для юридических лиц у нас есть две системы — старая, которая внедрялась изначально, и новая, стартовавшая в прошлом году. Это интернет-банк, который объединяет в себе работу с юридическими и физическими лицами. В свое время эта система была разработана в банке «Северная казна», а потом люди оттуда ушли и сделали такой же интернет-банк. Мы просто его купили.

— Вы называете себя «Первый лайкнутый банк», по всей видимости, делая ставку на развитие канала соцсетей. За счет чего люди должны вас «лайкать»?

— В свое время Стив Джобс хорошо сказал: «Сделайте иконки такими, чтобы их хотелось лизнуть». Судя по тому, как «лайкают» наш банк, мы сумели это сделать. Здесь важен стиль коммуникаций, стиль создания продукта. Например, мы каждый месяц подводим итоги, сколько улучшений в интернет-банке мы сделали, какие услуги ввели, какие преимущества за счет этого получают клиенты. Это совсем другая стилистика, нежели разместить новость: «Сообщаем, что рост чистых активов за период составил столько-то процентов, мы заняли такое-то место в рейтинге». Клиенты ведь платят нам деньги не за то, чтобы мы заняли какое-то место в рейтинге. Условно говоря, приходя в заведение из сферы услуг, человек платит не за то, чтобы оно стало вторым по выручке, а председатель правления этого заведения оделся в костюмчик и дал важное интервью, что команда профессионалов многие годы обеспечивает стабильность и конфиденциальность. Человек желает, чтобы ему было хорошо. И природа потребления банковских услуг не сильно отличается.

— Как вы понимаете, чего именно хотят люди? Помогает платформа краудсорсинга?

— Внедренная у нас платформа краудсорсинга Copiny — это лишь один из способов коммуникации. Нельзя сказать, что мы все делаем идеально. Недавно клиент спросил, почему ему не зачислились деньги на карту, а кто-то из сотрудников ему ответил, что они зачисляются в соответствии с регламентом. Клиент уточнил, с каким регламентом, ему сказали, что данный график регулируется пунктом 6.2 регламента такого-то со ссылкой. Понятно, что сотрудника за это не похвалили. Можно ведь написать по-человечески, сделать «кописпаст», в конце концов. Чтобы говорить сложно, вполне достаточно быть идиотом. Нужно уметь говорить просто о сложных вещах. Это не сразу получается, но мы постепенно приучаем к этому сотрудников.

— Многие банки опасаются, что в связи с вступлением с 1 января в силу Закона «О НПС» направление ДБО сильно пострадает за счет расширения возможностей для мошенничества. Вы как банк, ориентированный именно на ДБО, не боитесь, что это существенно скажется на бизнесе?

— Есть такой анекдот про Красную Шапочку. Когда она в очередной раз в мини-юбке отправляется в лес, ей говорят: «Ночь, темно, заблудишься, потеряешься, Серый Волк может увидеть, напасть». А та отвечает: «А что, дорогу я знаю, секс люблю».
Мы стали первым в России банком, который сертифицировал комплекс услуг расчетного обслуживания клиентов через Интернет по международному стандарту информационной безопасности ISO 27001:2005. Это произошло еще в 2008 году. С тех пор наша система безопасности постоянно развивается, на данный момент у нас внедрена, я считаю, лучшая международная система предотвращения фрод-операций, семантического анализа. По сути, это искусственный интеллект, который смотрит на транзакции клиента и сравнивает их с типичными, определяет, похожи ли они на фрод.
Банковский бизнес — это по определению риск. Безрисковую зону деятельности вообще найти невозможно. Даже если ты буддийский монах, собрал ножки калачиком и сидишь на солнце, тебя солнечный удар жахнет. Если мы занимаемся бизнесом, значит, успешны мы или нет — зависит от того, как мы умеем управлять риском. Дорогу знаем, секс любим. Что еще нужно?