— Павел Борисович, когда казначейство ЛОКО-Банка стало отдельным подразделением и какие задачи ставило перед ним руководство банка?

— Казначейство банка как отдельное подразделение было сформировано в 1999 году, спустя пять лет с момента создания самого ЛОКО-Банка. Побудительным мотивом стал августовский кризис 1998 года.

Как известно, в 1998 году произошел государственный дефолт, который ударил по всей экономике России, но в первую очередь — именно по банковской сфере, по финансовому сектору. Многие крупные банки испытали трудности, которые в итоге привели к банкротству. Имена банков-лидеров рынка (кроме госбанков), которые благополучно «выплыли», можно пересчитать по пальцам одной руки.

ЛОКО-Банк в тот момент был не очень большим, средним банком. Естественно, убытки банков, вызванные дефолтом, переток клиентских денежных средств из коммерческих банков в государственные ударили не только по лидерам рынка или банкам, которые имели ГКО-ОФЗ, но по всем кредитным организациям без исключения. ЛОКО-Банк был не очень активен на финансовых рынках в тот момент, однако ощутил на себе основные негативные тенденции, происходившие в банковском секторе и в экономике России в целом.

Эти события подтолкнули руководство банка к тому, чтобы переосмыслить свой подход к риск-менеджменту, к управлению активами и пассивами. Казначейство, по замыслу акционеров и менеджмента, должно было стать частью комплексной системы риск-менеджмента и подразделением, которое управляет активами и пассивами в целом, анализирует и управляет риском ликвидности, процентным и рыночным рисками, моделирует различные ситуации, проводит стресс-тестинг. Руководство банка поручило казначейству разработать методологию с учетом современных рекомендаций Базельского комитета по банковскому надзору, а также мирового опыта.

В результате в банке была разработана комплексная политика управления активами и пассивами, а в ее рамках — методики управления различными рисками, процентная, депозитная политики, доработана кредитная политика банка, сформирован комитет по управлению активами и пассивами. Ведь до того момента административная и бизнес-вертикаль была представлена только правлением и кредитным комитетом.

До формирования казначейства административная и бизнес-вертикаль была представлена только правлением и кредитным комитетом.

— Соответственно, до создания казначейства комплексное управление рисками в банке не практиковалось?

— Разумеется, кредитный риск изучался в банке и ранее в рамках кредитного департамента. Но подразделения, которое рассчитывало бы валютные и рыночные риски, анализировало глубоко ликвидность, структуру баланса, ранее не было. Отдельными рисками занимались разные подразделения, но комплексной системы не сложилось, потому что до 1998 года никто не оценивал вероятность таких серьезных угроз, как, например, дефолт. Практически ни в одном банке не было комплексной системы риск-менеджмента, которая сегодня построена практически во всех банках из двух первых сотен. Да и те немногочисленные банки, которые уделяли внимание риск-менеджменту, «выплыли» в итоге не за счет умения управлять рисками, а с помощью акционеров, государства и т.д.

— Какое место занимает казначейство в системе риск-менеджмента и какова административная структура казначейства в ЛОКО-Банке?

— Казначейство стало краеугольным камнем в преображенной системе риск-менеджмента. Сегодня казначейство в банке отвечает за риск ликвидности, процентный и рыночный риски. В составе казначейства работают три отдела: отдел управления казначейскими рисками, отдел операций на межбанковском и биржевом рынках и отдел операций с ценными бумагами.

К такой структуре мы пришли не сразу. Поначалу казначейство только оценивало и анализировало риски. Сегодня мы ими непосредственно управляем, то есть казначейство выполняет не только функции риск-менеджмента, но и функции финансового менеджмента в банке.

— Какому лицу в банке подчиняется казначейство и каковы ваши полномочия, где их предел?

— Наш непосредственный начальник — заместитель председателя правления банка, который курирует вопросы фондирования, распределения основных активов. И над ним уже — председатель правления.

Что касается полномочий, казначейство управляет риском ликвидности, процентным и рыночным рисками, формирует торговый портфель банка, дает рекомендации размещающим и привлекающим подразделениям — когда, в каких объемах и по каким ставкам производить соответствующие операции. Такие рекомендации выдаются на регулярной основе, в превентивном порядке. Разумеется, мы учитываем при этом объективные тенденции рынка в отношении ставок, вносим изменения в бизнес-план банка, но учет этих тенденций осуществляется именно казначейством. Утверждение продуктового ряда, принятие решений относительно выхода в тот или иной сегмент рынка (ипотека, малый бизнес) находятся уже за пределами наших полномочий, это дело правления банка. Казначейство же достаточно гибко определяет тарифный коридор, в котором могут действовать другие подразделения.

Надо отсеивать ложные сигналы тревоги с рынка. Казначейство решает вопросы не только ликвидности, но и доходности.

— Судя по функциональной нагрузке, объему полномочий, в ЛОКО-Банке по факту, вне зависимости от названия, сложилось некое управление риск-менеджмента с функциями казначейства, а не наоборот. До сих пор комментарии экспертов «БО» сводились к тому, что казначейство — это достаточно утилитарное подразделение, счетоводы…

— Существует два подхода к организации взаимодействия казначейства и риск-менеджмента. В западноевропейском понимании функции казначейства ограничиваются расчетами-подсчетами, выдачей каких-то рекомендаций. А вот во многих американских банках, и вообще в концепции развития американской банковской системы, казначейство занимается, в том числе, активным управлением торговыми портфелями, разработкой политики банка на различных рынках. Есть множество за и против обоих подходов, но, на мой взгляд, подход ЛОКО-Банка за прошедшие семь лет доказал свою гибкость, универсальность и эффективность, позволил без потерь выйти из кризиса 2004 года.

— Такой подход сложился стихийно или казначейство формировалось в подобном функционале планово и целенаправленно?

— Разумеется, казначейство формировалось эволюционно. Но задача стояла изначально — создать комплексную систему управления активами и пассивами. Изначально был выбран системный подход, была осознана необходимость создания некоей административной вертикали. При этом функции казначейства в получившейся структуре превалируют над функциями «чистого» риск-менеджмента. Можно сказать, что у нас получилась реализация североамериканской модели банковского казначейства.

Поначалу казначейство только оценивало и анализировало риски. Сегодня мы ими непосредственно управляем, выполняя не только функции риск-менеджмента, но и функции финансового менеджмента в банке.

— Кризис 2004 года был первой и единственной серьезной проверкой казначейства в деле? Какие задачи пришлось решать казначейству ЛОКО-Банка в эти месяцы?

— Да, это было первое испытание казначейства в условиях, приближенных к боевым. Банк ничего не потерял в этом кризисе, и даже приобрел — многие клиенты из других банков перешли к нам.

Если говорить о проблемах того периода, то, конечно, в первую очередь пришлось решать проблему ликвидности. Рынок МБК практически сразу прекратил свое существование, банки довольно быстро начали закрывать друг на друга лимиты. Казначейство банка, оперативно управляя торговым портфелем, в сжатые сроки смогло аккумулировать на корреспондентских счетах банка объем денежных средств, достаточный для удовлетворения возможного оттока клиентских ресурсов.

Также казначейству в ускоренном режиме необходимо было пересчитать рыночные, процентные, валютные риски банка, а также риск ликвидности, исходя из различных сценариев развития ситуации на финансовых рынках, а также перспектив в общем банковской отрасли. Например, мы должны были спрогнозировать вероятные риски падения рынка ценных бумаг, последствия оттока клиентских средств, возможные задержки погашений коммерческих кредитов, вероятные колебания обменного курса рубля. Казначейство провело соответствующие тесты и начало выдавать рекомендации всем подразделениям банка, вовлеченным в процесс управления активами и пассивами.

Мы разработали комплекс мероприятий на случай ухудшения ситуации, предкризисной, кризисной стадии и углубленного кризиса, и работали по четкому плану.

— Стресс-тесты, которые вы проводили в течение нескольких лет, помогли или вам пришлось решать совершенно иные задачи?

— Конечно, помогли. Мы предвосхитили падение некоторых ценных бумаг и вышли из них заранее, не понеся рыночных убытков. Таким образом, был урегулирован и риск ликвидности. Банк мог выдать деньги клиентам, которые желали забрать депозиты, и удовлетворить запросы клиентов, которые хотели получить кредит. А ведь многие банки в это время заморозили свои кредитные программы. Да и вкладчики, забравшие деньги, потом вернулись с извинениями.

— Какие сигналы с рынка казначейство воспринимает как угрожающие?

— В 2004 году таковым стал первый дефолт на банковском рынке — Содбизнесбанк. Загорелась первая тревожная лампочка. Потом случился второй дефолт — Кредиттраст. Опасность системного кризиса увеличивается. Пошли негативные комментарии в прессе. Мы выходим из ценных бумаг, пока они не начали падать, аккумулируем ликвидность на корсчетах, увеличиваем кассу в ожидании наплыва «физиков». В то же время мы собрали работников фронт-офиса, объяснили необходимость работы на упреждение, разъяснений клиентам, что все в порядке.

Выборы обещают некоторую нестабильность. Стоимость фондирования в таком случае вырастет, а доход от кредитования, скорее всего, не изменится.

— Можно ли воспринимать публикации в прессе как корректные свидетельства надвигающегося кризиса? СМИ в иной месяц по два раза кричат о кризисе.

— Разумеется, надо отсеивать ложные сигналы. Казначейство решает вопросы не только ликвидности, но и доходности. Но у нас есть универсальная система собственной разработки, которая позволяет оценить качество внешних раздражителей.

— Как изменяются риски от кризиса к кризису? Какие риски будут наиболее серьезными в среднесрочной перспективе, с точки зрения казначейства? Учитывают ли ваши стресс-тесты риски, которые несут для банковской системы грядущие выборы?

— Действительно, 2004 год заставил решать проблему ликвидности. Прошлогодние события несли опасность реализации юридических рисков, риска изменения характера надзора.

Выборы обещают некоторую нестабильность, что может повлиять на процентные ставки. Может произойти отток с рынка средств инвесторов, фондирующих банки. Стоимость фондирования в таком случае вырастет, а доход от кредитования, скорее всего, не изменится, потому что крупные игроки (Сбербанк, ВТБ) имеют возможность не менять своей процентной политики.

Кроме того, мы наблюдаем некоторое охлаждение в отношениях России и ЕС. Надеюсь, что на саммите «восьмерки» эти проблемы будут сняты и негативные последствия в виде оттока инвесторов с фондового рынка будут преодолены. К осени ситуация должна нормализоваться, возможно, уже после выборов в Госдуму. Инвесторы должны увидеть кандидатов в президенты, убедиться, что Конституцию переписывать не будут, правила игры остаются неизменными. Тогда инвесторы вернутся.

Я ожидаю большого положительного импульса после вступления России в ВТО. Экономическая ситуация в России улучшится если не в разы, то очень заметно. Возможно, наша позиция в этом вопросе нетрадиционная, поскольку вокруг полно апокалиптических прогнозов по поводу вступления в ВТО. Но мы уверены, что искусственные ограничения на рынке капитала ни к чему хорошему не приводят. Существующие ограничения на открытие филиалов иностранными банками направлены не против серьезных международных банковских структур, а в целях противодействия легализации доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма.