— Бэла, в апреле Нордеа Банк объявил о сворачивании розничного бизнеса в России, сокращении филиальной сети. В какой мере это решение повлияло на IT-решения Банка, какие меры по оптимизации пришлось предпринять?

— Изменение формата работы с розничными клиентами и уход с рынка кредитования частных лиц — это вопрос приоритетов и эффективной рыночной специализации. У нас сохраняется клиентская база физических лиц, связанных с корпоративными клиентами. В части IT — да, произошли довольно сильные изменения, так, мы свернули промышленную CRM-систему.

— А как распределили функциональную нагрузку, ведь где-то нужно вести клиентские данные, договоры и пр.?

— Клиентские данные как велись, так и продолжают вестись в АБС ЦФТ. CRM у нас использовалась главным образом на вход клиентов, обработку входящего потока. Там были реализованы работа колл-центра, предложения для клиентов, функциональность кредитного конвейера и заведение пластиковых карт. Сейчас со всем, что нужно для поддержания существующего портфеля, справляется АБС.

— Насколько это сложный проект — исключить из контура банка какую-то систему?

— Нельзя сказать, что это был какой-то отдельный сложный проект со стороны IT. После решения по рознице была организована рабочая группа, были назначены ответственные по своим направлениям. Председатель и члены правления еженедельно встречались с руководителями направлений, контролировали процесс сокращения филиальной сети и преобразований в IT-блоке. Сейчас эти реформы завершены.

— В этом году Банк перешел на обслуживание в другой процессинговый центр, это тоже связано с оптимизацией розничного бизнеса?

— Действительно, мы перевели обслуживание пластиковых карт в процессинговый центр «КартСтандарт» Группы компаний ЦФТ. Но это решение не было связано с изменением розничной политики, оно принималось ранее. Карточный бизнес у нас остался: есть корпоративные клиенты с зарплатными проектами, VIP-клиенты, поэтому розничная продуктовая линейка в части ДБО остается актуальной. Также мы обновили систему интернет-банкинга — перешли на Faktura.ru от ЦФТ. По этим проектам у нас сложился положительный бизнес-кейс, и развитие в этом направлении продолжается.

— Положительный бизнес-эффект, о котором вы упомянули, в первую очередь экономический? Не в ущерб функциональности, продуктовому развитию?

— Да, с точки зрения тарифов, комиссий, вообще стоимости владения для Банка новая конфигурация более выгодна. Цели, которые изначально ставились в этом отношении, не были связаны с какой-либо агрессивной рыночной политикой. Пластиковые карты были, есть и будут. Есть задачи по обслуживанию VIP-клиентов, достаточно требовательных к сервису.

В сервисе мы тоже выиграли, с Faktura.ru хорошо продвинулись с точки зрения «юзабилити» и сразу получили дополнительный набор функционала. Это система, в которой находятся на обслуживании миллионы карт. Функционал постоянно развивается, на потоке идут небольшие усовершенствования, все планы и новые разработки публикуются и по умолчанию становятся нам доступны. Таким образом, спектр функционала получился более широкий, и к тому же он постоянно обновляется.

— Считается, что, когда банк контролирует решение внутри собственного IT-контура, он может быстро и условно бесплатно реализовать новые продукты, какие-то бизнес-идеи. Недостаток же аутсорсинга заключается как раз в том, что оператор на каждую «хотелку» клиента не будет реагировать, надо ждать, пока для всех сделают…

— Это прежде всего вопрос выстраивания взаимодействия с IT-компаниями. И в случае с ЦФТ, и в случае с другими нашими партнерами — коллегами из CUSTIS — мы оказываем довольно сильное влияние на то, что для нас делают. Например, Центральный банк планирует очередное изменение правил ведения бухгалтерского учета, и мы первыми сообщаем об этом, говорим, что знаем, как надо это сделать, предлагаем обсудить и договориться о реализации.

Мы помогаем вендору решить его вопросы, параллельно эффективно решая свои. Скажем, у разработчиков нет прямого выхода на Центробанк, они не могут обратиться туда за каким-то разъяснением. Мы готовы помочь, предлагаем совместно пройти этот путь и в итоге получить корректное, нужное нам и всему рынку решение.

— Можно ли сказать, что такой формат взаимодействия с вендорами — это особенность Нордеа Банка?

— Да, пожалуй, немногие банки работают в таком формате. Мы регулярно бываем на различных конференциях, рассказываем о своем опыте и понимаем, что определенная специализация у нас сформировалась. Это планомерная работа, включающая в себя и законодательную экспертизу, и корректную постановку задач, и глубокое понимание, как правильно реализовать какое-либо изменение.

Какое-то время назад в Банке была самописная АБС, позже мы перешли на промышленное решение от компании ЦФТ. К счастью, основной костяк нашего коллектива остался. Те люди, которые сами могут написать АБС и очень четко сформулировать требования к системе. Собственно, мы этим продолжаем пользоваться — если не делаем продукт сами с точки зрения дистрибутива, то готовы делиться своей экспертизой с вендором, чтобы в итоге получить желаемый результат.

У нас сложились очень хорошие отношения в этой модели. Нет такого, что мы заключили договор с компанией и говорим: «Делайте, через полгода приходите и показывайте, что получилось». Это не про нас. Мы готовы общаться с программистами, смотреть «сырое» ПО — такой итерактивный подход. Пока продукт еще окончательно не разработан и его рано отдавать клиентам, мы готовы выступать опытной площадкой: находить ошибки и  определять — в правильном ли направлении движутся разработчики. Кроме того, наш Банк, скажем так, нетипичный, потому что у нас ко всему свой подход. У нас работают очень опытные ребята, зубры, которые обычно не готовы работать на типовых системах. У нас также есть уникальные задачи, например, от Группы Nordea, и под них никогда не будет готовых продуктов на рынке. Здесь нам помогают заказные решения и, например, коллеги из CUSTIS, с которыми мы совместно создаем более гибкие, настраиваемые системы, чтобы была возможность адаптировать их под себя.

— Оправдан ли такой подход с точки зрения бизнеса? Понятно, что у вас команда, которой вы дорожите, но не обходится ли слишком дорого такая нестандартность?

— Феномен этой команды заключается в том, что, если бизнес скажет «нужно прямо завтра», когда, например, крупная компания стоит у дверей со своим запросом, все готовы выложиться на 100%, чтобы вовремя отдать продукт клиенту. Все понимают, что любой банк, с одной стороны — это «про деньги», а с другой стороны — «про качество». Если мы понимаем, что никто не торопится, клиенты готовы подождать, то и у нас есть время для более кропотливой работы. Но если клиенту нужно срочно, то все забывают про условности и готовы «делать руками», импровизировать и изыскивать возможности, чтобы облегчить жизнь, при этом не потеряв в качестве.

— Есть расхожее мнение, что банки скоро превратятся в IT-компании с банковской лицензией...

— Да, мне тоже нравится такая формулировка.

— Получается, вы изначально придерживались этой концепции, распределяя компетенции между собой как мозговым центром и подрядчиками? Сконцентрируетесь на этой IT-шной истории...

— Мы стараемся не очень сильно разделять себя и подрядчиков. Если что-то пойдет не так, будет сделано плохо — отвечать будут не вендоры, а мы. Я не могу прийти к руководству и сказать, что контрагент нам что-то не так сделал. Следующий вопрос будет: «А что ты предприняла, чтобы сделали хорошо?». У нас изначально подход к вендорам такой: «Ребята, вы часть команды, поэтому давайте мы научим вас с нами работать». Вплоть до того, что мы готовы составить для подрядчика памятку, как работать с Нордеа Банком.

Я руководила проектом перехода на новую АБС, на тот момент у нас фактически не было опыта работы с внешним подрядчиком. Мало того что пришлось преодолеть сопротивление внутри банка, надо было понять: кто эти люди из Новосибирска? Они говорят на каком-то другом языке, что говорят — не очень понятно, и вообще, они не столько говорят, сколько пишут. Для нас это было очень непривычно.

Поэтому сначала проблемы взаимодействия были очень серьезные, и в какой-то момент стало понятно, что с таким подходом мы не запустим ни одного филиала. Тогда наша команда поехала в Новосибирск, где мы попросили руководство компании ЦФТ: «Покажите нам ребят, которые с нами работают, а то мы с ними переписываемся, но не понимаем, кто эти люди». И за два дня, которые мы там провели, удалось снять процентов 80 проблем.

После этой встречи с нами улетел специалист по расчетно-кассовому обслуживанию, через два дня приехал сотрудник по кредитам. Потом мы стали приглашать команду партнера к себе, планировать, что примерно раз в месяц три дня они будут находиться в Банке. С тех пор во всех проектах мы настаиваем на таком глубоком формате взаимодействия. Учим своих IT-менеджеров, что работа с компанией в рамках договорных отношений — это одно, а сотрудничество с командой, которая на тебя работает, — совсем другое.

То же самое было, когда мы начинали проект по пластиковым картам, команда была новая, ранее нам не известная. В самом начале мы привезли их сюда и весь вечер играли в «Мафию» — нужно были познакомиться, наладить отношения. Наши сотрудники общаются с коллегами из той компании до сих пор, и мы дружим со всеми, кто у нас внедрял АБС.

— Какие проекты у вас сейчас в фокусе, какие наиболее актуальные вопросы в части автоматизации?

— В нашей сфере деятельности это переход на «Базель II» — думаю, что у всех банков это будет основной задачей на следующий год. Это кредитные риски, рыночные риски, риски ликвидности и прочие аспекты, необходимые для построения внутренних процедур оценки достаточности капитала — готовой системы на российском рынке нет, и вряд ли эти потребности можно будет покрыть единым коробочным решением. ПО для управления рисками для задач «Базеля» широко используется в Европе. Его стоимость весьма высока, поэтому мы рассматриваем для себя внедрение в ограниченном объеме, покрывающее наиболее сложный расчетный функционал.

В Банке открыт проект «Базель II», состоящий из четырех треков, целью которого являются выработка и реализация наиболее эффективного решения с учетом сроков, сложности решения и стоимости.

— Модернизация касается в основном АБС или будет внедрение каких-то новых систем?

— Планируется как внедрение новых систем по управлению рисками, так и изменение процессов вокруг существующих учетных систем, а также реализация аналитического и отчетного функционала.

— За что вы беретесь в первую очередь в этом стриме?

— За самое понятное. С рыночными рисками удалось разобраться быстрее всего, так как специалисты смогли более четко сформулировать требования и уже запустили тендерную процедуру. Серьезной сложностью является то, что для IT-специалистов эта предметная область новая, так как раньше аналогичные процессы не требовали обязательной автоматизации. Кроме того, системы к внедрению окончательно не выбраны, поэтому существует некоторая неопределенность в требуемых компетенциях на будущий год.

Хотя у нас есть некая фора благодаря Группе Нордеа, которая делится с нами опытом внедрения «Базеля» в головной организации.

— Помимо «Базеля» какие направления сейчас еще актуальны для автоматизации?

— В начале следующего года мы должны запустить систему, которую делаем совместно с компанией CUSTIS, это новое технически сложное решение для отчетности в Группу. Ежедневно выгружаются данные по всему портфелю, по активам и пассивам, рассчитываются трансфертные цены, и далее по определенным правилам формируется отчетность внутри Банка и для головной организации.

Сложность заключается в том, что эти данные сначала нужно собрать из разных систем. У нас же учет ведется не только в  ЦФТ, есть также учет ценных бумаг и дилинговых операций, которые живут еще в старой, самописной АБС. Помимо учетных систем в процессе подготовки информации участвует ОХД Банка. Соответственно из всех источников надо собрать нужную информацию. Потом нужно посчитать по определенным правилам и выдать отчеты — в установленной форме они предоставляются в Группу каждый день.

— Ваш коллега Аркадий Затуловский на конференции по онлайн-обслуживанию юридических лиц очень интересно рассказывал о работе с крупными корпоративными клиентами. Он сказал, что сейчас становится востребованным не клиент-банк как таковой, а наличие API, готовность банка интегрироваться.

— Да, чтобы компании выгружали платежи в Банк через шлюзы из своей системы. У нас был реализован проект под называнием «SWIFT-Net», когда мы по сети SWIFT передаем сообщения — не платежки, а именно зашифрованные сообщения. Мы загружаем и распаковываем эти пакеты у себя. Данная услуга удобна и выгодна для клиентов. Для этого есть стандартизованные протоколы взаимодействия. Не могу сказать, что само решение было очень простым, но и сложным его тоже не назовешь. С нашей стороны были задействованы три человека: разработчик и два аналитика. Больше прорабатывалась технология: что, откуда и куда, кому передавать. На стороне компании-клиента тоже велась работа, потому что в первую очередь они должны были передавать пакеты, которые мы затем могли бы забрать.

— Какие еще запросы приходят от корпоратов в связи с кризисом или, может быть, какими-то технологическими новшествами?

— Основной запрос — это как раз такое унифицированное онлайн-взаимодействие. Когда большая компания работает с десятком клиент-банков, нормально организовать этот процесс сложно. Естественно, клиенты будут настаивать на том, чтобы привести все банки к одному формату: мы выдаем данные, а вы дальше разбирайте, причем каждый свое.

Стали более востребованы услуги кэш-менеджмента. Мы довольно долго разрабатывали эту систему, ряд продуктов в свое время переняли у Группы. Сейчас и на российском рынке началось распространение таких услуг, и у нас они стали пользоваться популярностью.

— Вы упомянули, что начинали работу в секторе обязательной отчетности…

— У меня довольно интересно складывался банковский опыт: я почти 10 лет проработала в Сбербанке, причем в бизнесе, а не в IT, хотя это мне всегда нравилось. Потом получилось так, что два года работала в обязательной отчетности, а там, хочешь — не хочешь, становишься немножко программистом. Связка между IT-аналитиками и «отчетниками» очень тесная, им приходится работать вместе, без вариантов. Потом меня пригласили на работу в качестве аналитика на отчетность в Оргрэсбанк (прежнее название Нордеа Банка — прим. «Б.О»).

Основные мои опасения были связаны с тем, что я не программист и ничего в этом не понимаю. Меня успокоили, что это вообще не проблема: главное, что ты знаешь, что такое 102-я форма. Когда я только начала работать, первые две недели ощущения были не из приятных: я не понимала, кто все эти люди и что это за «птичий язык», на котором они общаются. Мне сказали: вот твой разработчик, и ты будешь ему рассказывать, что делать.

Не забуду, как я пришла на работу 10 лет назад. Мои коллеги были настроены весьма категорично: мол, не учите нас жизни. Ребята из IT ведь всегда считают, что лучше знают, что нужно бизнесу, а потом бизнес видит, что получилось, и говорит, что хотел совсем не того… а в ответ слышит: «Ничего не знаю, я уже все написал, бери, что есть». Я считаю, моя заслуга в том, что ребята из IT научились конструктивно разговаривать с бизнесом.

Последние два года мы целенаправленно занимались прозрачностью нашей деятельности. Вплоть до того, что несколько недель проводили «дни открытых дверей»: в IT приходили сотрудники из других подразделений, и мы устраивали такие представления: каждый отдел рассказывал, чем они занимаются, причем в такой форме, чтобы все поняли. В конце выступал CIO, Аркадий Затуловский, и уже более серьезно рассказывал, кто такие эти ребята из IT и чем они на самом деле занимаются.

— Как думаете, имеет смысл в вузах сделать для IT-специаль­ностей отдельный курс по эффективной коммуникации?

— Да, это было бы полезно. Я последние два года отучилась в питерском институте коучинга, и вопросы, связанные с развитием людей, мне очень интересны. В свое время мы охотно брали на работу молодых ребят из Бауманского института и других хороших вузов, и они выросли у нас. О взаимодействии с подрядчиками я уже говорила: есть компании, а есть люди. С компанией мы можем выяснять отношения по юридическим вопросам, у Банка жесткие требования к пунктам договора. Но это не мешает сотрудникам Банка и сотрудникам вендора, которые вместе работают, вечером пойти попить пива. Результат в большей степени зависит от них — не от того, что в договоре записано, а от того, как они будут взаимодействовать. Еще один ключевой момент: мы всегда настаиваем на том, чтобы партнер открыто говорил, если понимает, что мы делаем что-то неправильно, находил способ донести свое мнение.

Можно просто прийти ко мне и сказать: «Слушайте, честно говоря, вы какую-то ерунду просите сделать, на самом деле вам нужно другое». Если этого мнения не слышат те сотрудники, с которыми они непосредственно работают, должны прийти и сказать мне. Такие ситуации иногда случаются, и они для нас очень ценные. Когда вендор не из упрямства, а из лучших побуждений говорит: «Нам кажется, вам нужно не совсем то, что написано в техническом задании, а вот это».

Мы пытаемся всех настроить на такой формат работы, у многих ведь страх конфликтов, который сложно преодолеть. Кроме того, в голове сидят эти отношения заказчик — подрядчик, и они опасаются сказать правду, полагая, что граница жестко выстроена. Мы говорим, что не нужно бояться конфликтов, что здоровая конструктивная критика — на пользу дела.

— Agile, SCRUM — из вашего лексикона?

— В последний год мы внедряем у себя Agile, но, скажем так, мы не фанатичные приверженцы этого подхода в том виде, в котором его обычно пропагандируют. Мы берем для себя только те вещи, которые соответствуют нашей корпоративной культуре, и то, к чему на текущий момент готовы. Мы запустили Kanban-доски во всех отделах разработки ПО. Есть ряд задач и проектов, в которых также успешно прижились новые принципы. Использование гибких способов разработки уже начинает приносить свои плоды. Ребята в командах стали работать более сплоченно, повысилась ответственность, и главное — возросла эффективность работы команд. Деятельность стала более прозрачна и для заказчиков, которые в любой момент могут принять участие в ежедневной встрече команды.

Из практик Agile у нас отлично прижилось также использование ретроспектив для оценки результатов работы команд и получения регулярной обратной связи от сотрудников.

Нельзя сказать, что внедрение Agile дается очень легко. Наша цель — не просто запустить новые процессы и инструменты, мы внедряем новую философию взаимодействия, если можно так сказать, внутри команд разработки и с заказчиками. Конечно, непросто сразу выстроить новое мировоззрение и сломать прежнюю культуру. Где-то получается лучше, где-то хуже. Но мы уже сейчас видим колоссальный прогресс у ряда команд, именно это придает силы и уверенность в том, что у нас это получится.