Вячеслав Семенихин: Алгирдас, Промсвязьбанк показывает отличные результаты по Net Promoter Score (NPS). По данным последних исследований НАФИ из топ-15 банков вы и Райффайзенбанк заняли первое и второе места соответственно. Это говорит о том, что тенденция по росту и получению новых клиентов у вас выше, чем у других банков. Вероятность того, что вы получите бесплатных клиентов по рекомендациям, у вас намного выше. Как вам это удалось?

Алгирдас Шакманас: Качество сервиса для нас, по сути, — отдельное бизнес-направление. Мы понимаем: чтобы быть интересным потребителю и при этом поддерживать доходность, надо все время предлагать что-то большее, чем стандартный набор функций.

Вячеслав Семенихин: Как раз об этом и хотелось поговорить. Каждый день мы видим изменение потребительского поведения. Людей все больше интересует удаленный сервис, и, как мне кажется, самый большой вклад вносят в этот показатель именно электронные каналы.

Алгирдас Шакманас: Абсолютно верно. Для нас поток уникальных клиентов в удаленных каналах, не считая банкоматов, по количеству почти сопоставим c числом клиентов, приходящих в отделения. Как мы этого достигли? Все достаточно просто. Первое — как ни странно, нужно было сделать самый передовой интернет- и мобильный банки. Второе — оперативная реакция на запросы и вопросы клиентов, отлаженный механизм общения. Мы — за дорогу с двусторонним движением и за диалог.

В первом для нас рейтинге интернет-банков от аналитического агентства Markswebb Rank & Report в 2013 году у нас было, по-моему, 33-е место. Это был хороший толчок к развитию. Рейтинг помог сделать первичный анализ конкурентов. Мы поставили себе амбициозную цель и в 2014 году были третьими, в 2015-м — уже вторыми, а в этом году заняли первое место.

По мобильному банку таких мест мы пока не занимаем, и эта задача номер один на 2017 год; уверен, что мы ее выполним. Электронные каналы становятся одной из основных компетенций нашего Банка. Бизнес — это не цифры, это отношения с клиентом, а канал позволяет эти отношения выстроить. Наша цель — сделать разработку мобильного банкинга так называемой ключевой компетенцией (сore competence). Это нормальная практика, описанная в бизнес-учебниках: ключевые компетенции развивают внутри организации и не переводят на аутсорс. Мы, как и многие банки, раньше не имели внутренней мобильной разработки. Теперь мы создали эту компетенцию и развиваем внутри, в команде. Мы опробовали такой принцип взаимодействия внутри Банка, объединив команду электронного банкинга и команду IT на этапе работы над интернет-банком, и запустили один из лучших интернет-банков. Наш опыт, я уверен, мы повторим с мобильным банком. Когда все это делаешь, растет NPS.

Вячеслав Семенихин: Ты затронул вопрос взаимодействия с разработчиками. Сначала вы начинали работать с внешними разработчиками. Есть разные модели. Кто-то из банков (например, «Тинькофф») строит свои дистанционные каналы, основываясь на работе только с внутренним разработчиком, кто-то привлекает исключительно внешних разработчиков. Но проблема при привлечении внешнего разработчика — это умение работать по гибким заданиям, умение интегрировать внешнего разработчика таким образом, чтобы он понимал изменяющиеся требования заказчика, понимал клиента, потому что ему нельзя диктовать конкретные шаги, он должен скорее понимать содержание задания, чем читать подробное техзадание, чтобы предлагать лучшие решения. У банков, я смотрю, не так много компетенций с точки зрения работы с внешним подрядчиком по такой модели. Как вам удалось это выстроить?

Алгирдас Шакманас: Мне очень нравится одна фраза — «Agile-методология — это не манифест, не инструмент, это про отношения с людьми». Важно помнить: диджитал — это не технология, это — люди. Когда численность организация превышает 140–150 человек, коммуникация становится очень важным фактором.

Вячеслав Семенихин: Имеешь в виду что внутри организации люди иногда хуже договариваются, они друг друга не понимают, вырастают какие-то стены?

Алгирдас Шакманас: Так часто бывает. Разные согласования отбирают много энергии и затягивают процессы. Я не говорю, что документооборот не нужен, но когда работа идет на результат, надо четко понимать, сколько каждое согласование стоит в итоге.

Хоть это и звучит противоречиво, при работе с миллионами розничных клиентов только хорошая автоматизация помогает решить проблему человеческих отношений. В ВИП-банкинге, напротив, ключевым является личное человеческое отношение к клиенту, а в рознице все автоматизируется. Именно эти отношения становятся твоей core competence. Когда команда сформирована внутри Банка, не на аутсорсе, выстраивается очень хорошая коммуникация, при которой все нацелены дать клиенту лучший сервис, а не преследуют собственные интересы.

Та же ситуация, когда нужно просчитать рентабельность бизнеса. Есть три фактора. Первый — P&L («profit and loss statement» — отчет о прибылях и убытках. —Прим. ред.) на продукт, на канал и на клиента. P&L на продукт — это сколько зарабатывается на продукте, P&L на канал — сколько зарабатывает сеть, интернет-банк, мобильный банк и т.д. P&L на клиента — сколько мы зарабатываем от конкретного клиента. На одном продукте можно уйти в минус, а на другом значительно улучшить бизнес-показатели. Если все суммировать, то становится очевидным, что отношения с клиентом являются основной компетенцией банка. Если ты хочешь быть в лидерах, это возможно только внутри, только единой командой бизнеса и IT, например.

Вячеслав Семенихин: Рейтинги говорят сами за себя. А насколько важно понимание технологии внутри компании? В 2012 году на одной из конференций я помню дискуссию руководителей IBM, Adobe, Google, о том, что сегодня роли размываются — главный маркетолог теперь — это маркетинг-директор, который понимает технологии, или глава IT, который понимает маркетинг. Очевидно, что от руководителя требуется понимание технологии. Насколько вам удается решать эту проблему? Кто решает?

Алгирдас Шакманас: Если посмотреть на глобальные тенденции, то сейчас все переходит на так называемое кроссдисциплинарное поле. Человек, ответственный за диджитал, осваивает дополнительные кросс-функции. Так, с одной стороны, он должен владеть разными компетенциями, с другой — понимать всю цепочку взаимодействия с другими игроками команды. Это серьезное, но нормальное требование. Новых специалистов можно назвать «людьми Ренессанса». Ведь большинство открытий произошло, когда один человек мог и на скрипке играть, и решать теоремы. Рамки классического банкинга начинают расширяться.

Алгирдас Шакманас, вице-президент, управляющий директор по электронному бизнесу Промсвязьбанка

К чему приходит мир сейчас? Миру нужен стратег, лидер-идеолог. Понятно, что, например, Стив Джобс не был единственным гением в компании, чьи идеи все воплощали. Сперва за лидером стоит большая команда, которая сама думает (и это очень важно), а потом наступает переходный момент, когда формируются кроссфункциональные команды, где есть люди и из маркетинга, и из IT, и люди с бизнес-мышлением, продуктовики и т.д. Их цель — не частные KPI по подразделениям. Команда должна знать и быть вовлечена в общую комплексную стратегию. Стратегия — это открытая коммуникация, которая настраивает всех на одну волну.

Вячеслав Семенихин: Хочу уточнить. Все банкиры — прагматики, а в основе прагматизма лежит внимательное отношение к рискам. Особенно это важно для новых направлений. Вы в своей команде наверняка постоянно смотрите за рисками. Какие главные вы для себя отмечаете?

Алгирдас Шакманас: Нужно понимать, что риск — не что иное, как баланс. С одной стороны, возможности, с другой — риски. Если нет рисков, то нет бизнеса. Например, врачи и пожарные часто наблюдают форс-мажорные обстоятельства, но это не значит, что все болеют и все горит. Даже взвешивая все «про» и «контра», выявляя риски, работать надо для клиента, а не для себя. Ужесточить все процессы легко, но давайте посмотрим, как это решить альтернативными путями. Например, можно попросить клиента принести много справок, а можно просто выгрузить данные из сформированных баз и проверить клиента по рисковому профилю, взяв часть его задач на себя. Или регулярно анализировать его поведение, например, как и кому он переводит деньги — чтобы не просить его каждый раз заполнять какую-то форму. Важно сделать такую услугу, чтобы она была легкой для клиента и чтобы банк решал проблему рисков комфортными клиенту способами.

Вячеслав Семенихин: Видел вашего чат-бота. Сейчас это горячо обсуждаемая тема, наблюдаем в этом году примеры и в других российских банках. Это у вас был отдельный эксперимент?

Алгирдас Шакманас: Это еще один канал коммуникации с клиентом, который мы постоянно развиваем.

Вячеслав Семенихин: Что удалось сделать с чат-ботом, какие задачи ставили, что получилось?

Алгирдас Шакманас: Тема чат-ботов еще формируется. Нужно время, прежде чем начнется что-то серьезное. Я как человек, который помнит времена до Интернета, иногда смотрю на чат и думаю: а чем это отличается от Unix...

Вячеслав Семенихин: Извини, что такое времена до Интернета?

Алгирдас Шакманас: Я стал диджитал- и IT-энтузиастом в 14 лет, когда Интернета в привычном понимании не было. Был фидонет, BBS: когда работали с модема, и письмо могло идти из Европы в Россию и обратно по две недели, потому что друг с другом созванивались, и все это передавалось по модему. В то время все писалось командами. Сейчас в чат-ботах, которые еще находятся на раннем этапе развития, очень похожая картина: необходимо писать команды, как когда-то в MS DOS или в Unix. Это такое возвращение к истокам. Пока мы рассматриваем и пробуем чат-бот как канал взаимодействия с клиентом, не решая полноценных бизнес-задач. Скорее, мы собираем обратную связь: что люди спрашивают, как формулируют запрос и т.д. Есть такой термин — conversational commerce, это особенно развито в Китае, где колоссальной популярности достигло приложение WeChat. Мы активно изучаем это направление, чтобы понять, как люди рано или поздно будут общаться в чатах, почему совершают онлайн-покупки.

Первый чат-бот, который был создан Промсвязьбанком, стал бот в канале Telegram. Сейчас мы прорабатываем чат-боты уже в ДБО. Ориентировочное время до первого релиза такого решения в ДБО займет полгода.

Вячеслав Семенихин: Полгода — это очень хороший срок.

Алгирдас Шакманас: Достаточный. Часто говорят: «Миллионы долларов вкладываются в строительство зданий, мостов, которые стоят по сто лет. Но если ты те же сто миллионов долларов инвестируешь в софт, он не будет работать так долго. В чем дело?» Ответ простой. Программное обеспечение имеет жизненный цикл. Это примерно как если бы перед каждым строительством вы изобретали новую технологию постройки, разрабатывали новую формулу бетона, свойства которого меняются каждые 20 лет. В нашей сфере все меняется ежедневно. Приходится строить, условно говоря, не понимая: ты строишь многоэтажку или офисные здания. Ты просто знаешь, как все должно смотреться с расстояния, а что внутри — сложно определить.

В случае с чат-ботами надо понимать, насколько можно адаптировать «машинный» язык или отказаться от него совсем, чтобы общаться с клиентом на более понятном языке, приближенном к человеческой речи. Самое главное — чат-бот должен приносить пользу клиенту, потому что, если нет пользы, технология не работает. На это требуется время.

Вячеслав Семенихин: Если говорить о пользе для клиента и доставлении ему удовольствия: есть такое модное направление — геймификация. Все хотят играть, хотят получать удовольствие от процесса. Вы рассматриваете этот тренд? Например, в вашем интернет-банке я этого не заметил.

Алгирдас Шакманас: Сейчас хайп-цикл геймификации проходит, появляется некоторое разочарование и выход на плато. Если рассматривать геймификацию как классическую схему с правилами, где клиент должен пройти какой-то путь, то первая волна подобных историй уже закончилась. Встает вопрос: «Что это нам дало»? У нас есть бонусная программа. Чем она отличается от геймификации?

Алгирдас Шакманас, вице-президент, управляющий директор по электронному бизнесу Промсвязьбанка

Вячеслав Семенихин: Конечно, любая программа лояльности — это простейшая форма геймификации.

Алгирдас Шакманас: Для определения слова «игра» в английском языке есть два термина: game и play. Game — это футбол или баскетбол c конкретными правилами. а play — это скорее развлечение. Необходимо вовлекать клиента в игру с правилами, и у нас это получается. На примере известного кейса LinkedIn, который резко увеличил заполняемость профилей за счет небольшой коммуникации с клиентом («Ты получишь то-то, если заполнишь профиль еще на 37%»), мы начали пробную коммуникацию с клиентом. Мы предлагали клиенту перейти на более продвинутый уровень пользования интернет-банком и стать экспертом за счет ряда действий. Отклик клиентов был в разы лучше, чем когда им предлагали какие-то призы или бонусы. При этом выстраивать эти системные подходы намного труднее, потому что люди быстро устают от подобной механики.

Вячеслав Семенихин: У любой игры есть цикл. Игры быстро отмирают. Но люди хотят играть всегда.

Алгирдас Шакманас: Это нужно постоянно поддерживать. У меня часто спрашивают: а можно из банка сделать Apple?

Вячеслав Семенихин: Хороший вопрос. Я думаю, многие бы хотели… и капитализацию такую же...

Алгирдас Шакманас: Банк — не стартап, это многолетний бизнес. А что такое стоимость компании? Это стоимость ожиданий будущего результата и доходов. Если рассматривать пример компании Apple, то они достигли определенной вершины, а куда идти дальше, пока непонятно. Думаю, что современный банк не должен становиться компанией Apple.

Вячеслав Семенихин: Если вернуться к горячим идеям, например, что касается маркетплейс, рассматриваете ли это направление?

Алгирдас Шакманас: Маркетплейс в финансах — достаточно новая бизнес-модель, хотя, например, для страхования она работает уже давно. Здесь тоже вопрос лежит не столько в технической плоскости, сколько в выстраивании отношений (в том числе между партнерами), поэтому он сложный и должен учитывать много нюансов. Например, взаимодействие по клиентским базам — как будут осуществляться кросс-продажи, чтобы ничьи интересны не были ущемлены, — и т.п. Далее: чтобы быть более интересными клиентам, мы стараемся отойти от классической модели маркетплейс, сделать нечто более интересное, чем просто кросс-партнерство, привнести что-то свое. Безусловно, маркетплейс как идея очень хороша, ее нужно обслуживать, особенно в финансовой сфере, потому что маркетплейс — это в каком-то смысле e-commerce.

Вячеслав Семенихин: В основе маркетплейса лежит трафик. Возьмем, например, Банки.ру и tinkoff.ru, который уже фактически отчасти маркетплейс. Трафик одинаковый, затраты на трафик различаются в десятки раз. Это же просто возможность получить новых дополнительных клиентов, если у тебя есть продукт, который можно монетизировать.

Алгирдас Шакманас: Я это называю «монетизация трафика».

Вячеслав Семенихин: Это же простая идея, лежащая на поверхности. Вы планируете двигаться в этом направлении для получения новых дешевых посетителей?

Алгирдас Шакманас: Считать таких посетителей дешевыми нельзя. Мы прорабатываем некоторые бизнес-модели, но не хотим копировать чужой опыт: в этом нет смысла. Мы рассматриваем не только собственную бизнес-вертикаль, но и другие, чтобы понять, можем ли мы сыграть там интересную роль.

Вячеслав Семенихин: Кроме того, что вы стремитесь стать мобильным банком номер один в ближайшее время, каких еще достижений ждать от ПСБ?

Алгирдас Шакманас: Мы активно изучаем такой интересный тренд, как social network, «социальность». Я не имею в виду соцсети. Это довольно интересный эффект, когда каждый новый игрок системы добавляет что-то новое. Например, выстраивается цепочка взаимоотношений не только «клиент — банк», но и «клиент — клиент», например, когда нужно перевести деньги другому владельцу карточки, организовать общую группу по сбору денег на подарок. В ближайшие дни мы запустим новое мобильное приложение для переводов денег с карты на карту, но на самом деле это будет нечто большее: платформа для коммуникации клиентов друг с другом. Можно будет организовать сбор денег на общий день рождения или попросить денег в долг до определенной даты.

Если продолжить разговор от трендах, то необходимо вовлекать клиентов во взаимодействие, а они, в свою очередь, должны понимать, что это им дает. Продукт не создается банком в одиночку. Рынок и клиенты тоже принимают в этом участие. Это первое. Второй мировой тренд — роботизация, и это не только про Big Data, а скорее про единое управление всеми процессами, например, как в случае с интернет-рекламой .

Алгирдас Шакманас, вице-президент, управляющий директор по электронному бизнесу Промсвязьбанка

Вячеслав Семенихин: То есть, если я правильно понял, вы хотите автоматизировать процесс точечных предложений своих продуктов для клиентов?

Алгирдас Шакманас: В целом, да. Роботизация — это новый виток индустриальной революции, и нужно быть на гребне этой волны. Умные системы смогут решать вопросы, которые человеческий ум уже не в состоянии поддерживать, так как они слишком сложные.

Кроме того, тренды уходят, на смену им приходят новые. Все слышали про такой заезженный тренд, как mobile first, но это уже банальность. Вопрос ставится уже иначе: нам интересен тренд digital first. Он диктует новые правила, новую ответственность, тщательную проработку customer journey. Многие стараются внедрить в Интернет то, что уже есть, вместо того чтобы сделать новое, быстрое и легкое решение, сервис, продукт и отдать ретейлу, где он будет востребован.

Вячеслав Семенихин: Какую долю диджитал сейчас занимает у вас в Банке? Имеется в виду продажа классических, наиболее маржинальных продуктов.

Алгирдас Шакманас: Не называя конкретные цифры, можно сказать, что наметилась положительная динамика в отношении кредитов. Также буквально недавно мы запустили такой продукт, как мобильный кредит — это новый сервис в мобильном банковском приложении. Быстрый, легкий, до трех месяцев и не более 25 тыс. рублей. Некоторые могут сказать: это похоже на микрофинанс. На самом деле, мы предложили клиентам качественно новый для российского рынка инструмент онлайн-кредитования — с очень быстрым оформлением заявки и процессом одобрения, на небольшой срок и небольшую сумму, это главное преимущество для клиента. При таких условиях кредитная нагрузка очень невелика. Принципиальное отличие нашего мобильного сервиса от POS-кредитования состоит в том, что заявка и получение кредита почти моментальные, наш клиент сначала получает деньги, а потом решает, как он ими распорядится.

Вячеслав Семенихин: То есть вы нацеливаетесь на новый сегмент в этом канале?

Алгирдас Шакманас: Именно сегмент. Портрет клиента здесь определенный. Это не кредит на пять лет. Ты выдал клиенту кредит на три месяца и говоришь: ждем тебя снова через три месяца. Это другой психологический портрет, и сегмент абсолютно другой. Предложение кредитных продуктов в цифровых каналах постепенно набирает объемы, мы поощряем использование клиентами диджитал-инструментов. Так, при оформлении заявки на кредитные продукты в нашем интернет-банке можно получить более выгодную ставку.

Вячеслав Семенихин: Интересно. Если предложение персональное и профиль клиента известен, то риски тоже понятны. Есть два основных момента, где клиент соприкасается с Банком: когда достает пластиковую карточку и когда видит бренд в приложении мобильного банка. Человек меньше подходит к банкомату.

Вячеслав Семенихин: В среднем человек обращается к банкомату два-три раза в месяц.

Алгирдас Шакманас: Аванс, зарплата и еще что-то. Поэтому хочется, чтобы люди вовлекались во взаимоотношения с Банком за счет интересного и качественного онлайн-сервиса. Карточный пластик статичен, в нем нет экшна, и даже sms — это не экшн. А в мобильном банковском приложении экшн есть: оно может побудить к действию.

Вячеслав Семенихин: Я в sms еще верю. Ими еще пользуются. Там ссылочку кликабельную можно в sms добавить…

Алгирдас Шакманас: Можно, но тогда число знаков увеличивается, затраты вырастают, в итоге это не самый продуктивный путь. Мобильный телефон — это не только отношения, это реальная платформа для продаж. Не за горами тот момент, когда по возможностям продаж мы сравняемся с сетью. И все равно, отношения с клиентом могут быть намного глубже, нежели «подал заявку на кредит, получил и погашай».

Вячеслав Семенихин: Вроде бы это очевидно. Если человек уже подписал документы с Банком, вы его знаете, вы видите, где он находится, и вполне законно можете допродать ему необходимые продукты в онлайне. Но не у всех это получается.

Алгирдас Шакманас: Помимо этого мы знаем его поведение и можем на этом выстроить лучшее предложение, которое не будет спамом. Спам — это когда ты рассылаешь по тысячам клиентов одно и то же сообщение. Когда же ты переходишь на персональные отношения, то предложение становится советом. Клиент демонстрирует доверие к Банку, осознавая, что это помощник, а не принудительная продажа какого-то продукта. Мобильный банкинг особенно интересен тем, что мы должны проработать возможные потребности клиента, прежде чем что-то предложить, — именно этим мы сейчас активно и занимаемся.

Вячеслав Семенихин: Прекрасная история, очень хорошая. От себя поддерживаю все тезисы и однозначно могу сказать, что вы демонстрируете последовательное развитие цифрового бизнеса на протяжении последних лет, что отражается и в рейтингах, и в показателях удовлетворенности клиентов.

Алгирдас Шакманас: И бизнес хороший. Мы видим, что ДБО-каналы приносят прибыль. Очевидно, что нужно в них инвестировать, не откладывая на потом. Я понимаю, что менять себя, свою культуру и подход к бизнесу, который сформировался 20 лет назад, — нелегкая задача, но ее необходимо решать. Ты должен успеть измениться сам, а не ждать, пока рынок изменит тебя.