В результате мы увидели, что время ожидания клиента складывается из двух составляющих: очередь к бухгалтеру и очередь к кассиру. При обслуживании клиента оба этих сотрудника банка совершают идентичные действия, которые не приносят доходов, а лишь увеличивают время ожидания и обслуживания клиента.

Таблица 2. Анализ времени обслуживания клиентов и времени, когда обслуживание клиентов не происходит (простой) в месяц при восьмичасовом рабочем дне бухгалтера и кассира

По выборке ряда отделений видно, что среднее время ожидания клиентов составляет 10 минут, среднее время простоя одного сотрудника в день — два часа. Общее время простоя — 3253 часа в месяц, что в пересчете составляет 1134 тыс. рублей ежемесячно исходя из средних расходов банка в час на заработную плату одного анализируемого сотрудника с учетом налогов.

Необходимо было выяснить причины малой пропускной способности клиентов подразделений. Разобраться, что приводит к длительному ожиданию клиента в операционном зале и к простою в работе сотрудников в подразделениях. Показатели для анализа предлагалось взять у восьми разных отделений, находящихся в различных регионах, так как бизнес-процесс обслуживания клиентов един для всех подразделений.

Анализ операций, которые осуществляют сотрудники операционно-кассового состава, показал, что 25% рабочего времени, которое мы изначально принимали за простой, тратится сотрудниками на проведение операций, не связанных с обслуживанием клиента, а направленных на проведение внутрибанковских операций, не приносящих дохода. Кроме того, эти операции содержат высокие риски — в случае несвоевременного их проведения банку могут быть выставлены штрафы. 50% операций, проводимых бухгалтером и кассиром, может проводить только кассир (без участия бухгалтера). Из них 45% возможно перевести в электронные каналы продаж, которые позволяют клиенту самостоятельно, без участия сотрудника банка, проводить операции.

При действующем стандарте организации рабочего места бухгалтера и кассира объединить функционал невозможно. Но при универсализации функций мы получим уменьшение времени обслуживания и ожидания клиента минимум на 20% — за счет исключения одинаковых функций ожидания клиента только к одному сотруднику, а также увеличения рабочих мест, на которых можно было бы работать с денежной наличностью.

В результате были приняты решения:

1. Организовать рабочее место сотрудника операционного подразделения, позволяющее обслуживать по принципу «одного окна», благодаря чему клиент будет получать услугу только у одного сотрудника; приобрести темпокассы для хранения денежных средств.

2. Разработать новую должность сотрудника, чтобы в соответствии с действующим законодательством обслуживать клиентов по принципу «одного окна»; провести обучение.

3. Вывести в электронные каналы продаж операции, которые могут проводиться клиентом самостоятельно; приобрести терминалы самообслуживания.

4. Вывести из обслуживающих подразделений функционал, не связанный с обслуживанием клиентов; создать подразделение для осуществления такого функционала.

После приобретения темпокасс и организации рабочих мест по принципу «одного окна» мы смогли сократить бизнес-процесс обслуживания клиента на восемь минут — это 47% времени бизнес-процесса до нововведений. Для новых рабочих мест была создана должность бухгалтера-кассира, которая позволяет осуществлять и бухгалтерские, и кассовые операции.

Таблица 3. Бизнес-процесс стандартного обслуживания клиента после нововведений

После анализа времени на обслуживание клиентов по новой схеме было выявлено, что можно оптимизировать 48% сотрудников. 52% сотрудников смогут эффективно, качественно обслуживать всех клиентов, и время простоя можно будет использовать не для проведения внутренних документов, а на кросс-продажи продуктов. Тем самым появилось время на работу по привлечению клиентов — в среднем два часа в день каждому клиенту. При этом в отделении не может работать менее трех сотрудников одновременно.

Оптимизация уменьшила ежемесячные расходы банка на сумму 522 тыс. рублей.

Таблица 4. Анализ времени обслуживания клиентов и времени, когда обслуживание клиентов не происходит (простой) после нововведений

Таблица 5. Развитие бизнеса без нововведений (тыс. рублей)

Как мы видим из таблицы 5, в случае если бы банк оставил бизнес-процесс обслуживания клиентов без изменений, то расходы были бы постоянными и состояли только из расходов на заработную плату персонала (4200 тыс. рублей ежемесячно). Но и финансовый результат оставался бы неизменным, так как из-за загруженности подразделений новых клиентов обслужить было бы невозможно, не увеличив персонал.

Таблица 6. Развитие бизнеса с нововведениями (тыс. рублей)

Из таблицы 6 видно, что после изменения бизнес-процесса обслуживания клиентов по принципу «одного окна» расходы в первый месяц увеличились за счет приобретения темпокасс (1278 тыс. рублей), оплаты работы сотрудников нового отдела по осуществлению операций, не связанных с обслуживанием клиентов (409 тыс. рублей), и расходов на сопровождение новой техники (45 тыс. рублей). Во второй и третий месяцы расходы состоят из заработной платы персонала (2657 тыс. рублей), выплат по сокращению (2132 тыс. рублей) и расходов на сопровождение купленного оборудования (45 тыс. рублей). С четвертого месяца расходы становятся постоянными и состоят из расходов на персонал и сопровождение оборудования (2702 тыс. рублей).

Если все нововведения рассматривать вместе, то при неизменных доходах 5000 тыс. рублей ежемесячно эффект от нововведений наступит на пятый месяц.

Таблица 7. Эффект от нововведений, (тыс. рублей)