— Максим, за последний год у вас произошло сразу несколько карьерных изменений. Вы были назначены заместителем председателя правления, затем вошли в состав правления Банка. Насколько в вашей служебной жизни стало меньше IT, а больше административных, управленческих задач? Как изменился за последнее время круг ваших обязанностей?

— В первую очередь стоит отметить, что мои карьерные и внутрибанковские изменения происходили на фоне достаточно большой турбулентности на рынке. Если круг вопросов и характер задач и изменились, то скорее в этой связи, а не вследствие изменения должности. По роду выполняемых обязанностей я продолжаю отвечать в банке за IT и другие сопровождающие функции, работу бэк-офиса. Кризис заставил все финансовые организации, особенно те, которые работают в области потребительского кредитования, сконцентрироваться на ключевых задачах оптимизации. В приоритете оказались больше задачи операционного характера, нежели IT.

— Из прошлого интервью, которые вы давали «Б.О» в начале 2014 года, складывалось впечатление, что все масштабные проекты автоматизации в Банке близятся к завершению. Единый фронт-офис вы построили чуть раньше, в прошлом году у вас должен был закончиться проект централизации АБС. Понятно, что какие-то локальные задачи постоянно возникают, но можно ли сказать, что базовые вопросы по IT вы закрыли или остались еще большие задачи, ресурсоемкие проекты, в которые Банк вошел раньше либо входит сейчас?

— Вообще, автоматизация банка во всех аспектах его деятельности — это, наверное, такая задача, которую можно начать, но вряд ли когда-нибудь можно завершить. Решая одни вопросы и преодолевая проблемы, мы получаем другие — как локальные, так и комплексные. Поэтому я не вижу в этом направлении конца и края, на смену одним проектам приходят другие, порой более важные, стратегического характера.

Если говорить о конкретных задачах, которые мы решали в прошлом году и первых месяцах 2015-го, то, безусловно, мы продвинулись вперед по многим направлениям. В частности, если говорить про автоматизированные банковские системы, проект внедрения системы выполнен примерно на 90%, и оставшиеся 10% в части пластиковых карт рассчитываем закончить в октябре. То есть буквально через один-два месяца планируем объявить об успешном завершении проекта внедрения новой АБС. Дальнейшие планы, которые есть у Банка в этой части, скорее относятся к эволюционному развитию, а не к каким-то революционным преобразованиям.

Как результат внедрения новой АБС мы увидели сокращение затрат на сопровождение единой системы вместо трех, которые ранее использовались в Банке. Существенно улучшился показатель time-to-market — время с момента появления какой-то бизнес-идеи до ее вывода на рынок. В новой АБС нам доступно большее количество функционала, что называется, из коробки — на установку, настройку и кастомизацию затрачивается минимум времени.

Если затрагивать другие стратегические вопросы, то в основном мы выполнили наши планы и завершили ранее начатые проекты. В каких-то случаях сложности, которые наблюдались в начале года, повлияли на наши планы, и пришлось не отменить, но отодвинуть временно реализацию некоторых проектов. В этом году мы планируем перейти на новую структуру нашего хранилища DWH, оно будет принципиально отличаться от текущей версии — в первую очередь качеством данных и теми процессами, которые происходят вокруг обеспечения качества и целостности данных в нашем хранилище. Мы уже провели реинжиниринг процессов, которые у нас используются в отчетности. В ближайшие месяцы ставим задачу перехода на новую версию DWH, с помощью которой мы сможем в полной мере задействовать новые аналитические инструменты.

В части Business Intelligence (ВI) мы рассчитываем дать конечным пользователям инструмент, который они смогут использовать самостоятельно, применяя при этом качественные, нормализованные данные, очищенные от всяких исторических искажений. Как мы это называем, реализуем принцип «знание — в массы!». Основная цель состоит в том, чтобы конечные пользователи имели надежный и простой для понимания источник данных для построения любой отчетности собственными силами

— Как мне представляется, бизнес-аналитика обычно применяется в отношении двух больших направлений: управление рисками и маркетинговые задачи. Когда вы начинали проект, была одна ситуация на рынке, потом она довольно резко изменилась, сейчас еще как-то меняется. В этой связи произошло какое-то переосмысление назначения этой системы? Или, в принципе, это универсальное решение, которое позволяет адаптироваться под задачи текущего дня?

— Вы правы в том, что основными потребителями аналитических данных являются подразделения рисков, там это одна из ключевых компетенций для data-аналитиков — сотрудников, которые профессионально работают с информацией. И, конечно, маркетинг — прежде всего в контексте проведения различных кампаний по cross-sell предложениям, первичным или повторным продажам.

Прежде всего задача состоит в том, чтобы дать этим потребителям более качественные данные, предоставить инструментарий для аналитики, порой достаточно сложной — они строят различные поведенческие модели, выявляют неочевидные взаимосвязи и тенденции. Однако помимо этой ключевой аудитории мы руководствуемся и другой важной идеей: дать простые инструменты для аналитики и менее квалифицированным пользователям, то есть не профессиональным data-аналитикам. Например, за счет того, что у пользователей появятся более простые инструменты визуальной аналитики. Мы рассматриваем возможность использовать одно из хорошо себя зарекомендовавших решений как инструмент для визуализации данных. Работа с визуальной аналитикой доступнее и проще, это более понятно конечным пользователям и не требует глубоких технических знаний.

Например, почему только сотрудники подразделения рисков или кросс-продаж должны анализировать поведенческие модели? Есть люди в фронт-офисе, в отделениях банка, сотрудники, которые ежедневно отвечают за развитие бизнеса. Почему они не могут полноценно работать с данными? Имея должный инструментарий, они могли бы анализировать клиентские потоки и клиентский микс в плане характера входящего потока клиентов с целью улучшить качество обслуживания. Вот мы и работаем над тем, чтобы дать таким пользователям действенный инструмент и надежный источник качественных данных для ежедневной работы.

— Возможности, о которых вы говорите, подразумевают, что все сотрудники должны брать на себя большую ответственность, стать более инициативными. А ведь банковская деятельность достаточно консервативная и формализованная — есть политики, есть должностные инструкции и т.п. С чего вдруг люди возьмут и начнут все анализировать, как-то применять в своей работе? Вероятно, такие нововведения должны сопровождаться какими-то организационными, корпоративными изменениями, стимулированием персонала?

— Безусловно, все новое вызывает у людей первую реакцию отторжения, естественное нежелание что-то менять. Нужно помочь им превозмочь себя для изучения новых инструментов, получения новых знаний. Да, здесь есть психологический аспект, но надо сказать, что реальное положение вещей заставляет сотрудников так или иначе двигаться в эту сторону.

Потому что банк — это организация, где оценка деятельности достаточно понятная, она определяется в конкретных результатах. Если человек, который отвечает за какое-либо бизнес-направление в банке, не способен аргументировать свою позицию, в том числе основываясь на объективных данных, то его позиция слаба. Очень сложно вести дискуссию и о чем-то договариваться, если ты сам не начинаешь работать с данными и сам не проводишь хотя бы элементарную аналитику.

Почему часто складывается такой формат взаимодействия в организации, что есть люди, которые готовят данные, и есть люди, которые их получают в виде отчетов? Отчасти это связано со сложностью подготовки аналитических отчетов, что в свою очередь вызвано запутанной структурой, в которой эти данные располагаются. Зачастую эти данные не нормализованы, их структура вообще не описана. Отсюда возникает необходимость, чтобы кто-то в этом ворохе информации разбирался и мог подготовить нужный отчет.

Другое дело, когда есть понятная структура, описанная пользовательским языком — не в виде каких-то технических терминов и программного исходного кода, а в виде понятных справочников данных, атрибутного состава тех или иных витрин. Есть простой инструмент, который создан изначально для обычных пользователей, не программистов. К этому инструменту прилагаются доступные обучающие материалы, которые позволяют разобраться и начать его использовать в первый же день.

Здесь мы разрушаем сложившуюся практику: людям становится значительно проще превозмогать этот психологический барьер, потому что это не требует таких усилий, как раньше. Я согласен, что здесь должен быть посыл со стороны топ-менеджмента. В этом смысле показательно, что президент Банка Георгий Чесаков, все замы и руководители направлений стараются популяризировать эту идеологию, на своем примере показывают, как можно и нужно самим пытаться работать с данными. Так что на собственном опыте, создавая культуру сверху, мы надеемся, что существенная часть сотрудников Банка будет вовлечена в этот процесс и начнет использовать в своей работе возможности бизнес-аналитики.

— Этот проект, связанный с созданием доступного BI-пространства, остается в числе приоритетных, работа над ним продолжается?

— Да, причем думаю, что это проект, который мы не завершим в полной мере ни в следующем году, ни даже в 2017 году. Мы видим развитие хранилища и в целом работы с данными как активность на многие годы вперед. Определенно, у этой задачи стратегический приоритет, ведь банки относятся к числу тех организаций, которые все в большей степени получают конкурентные преимущества, опираясь на работу с данными. Есть примеры банков на Западе, например известный Capital One Bank, который построил свой бизнес в значительной степени вокруг аналитики данных, связанных с использованием кредитных карт. Для нас это источник конкурентного преимущества, мы будем и дальше усиливать это направление.

— Недавно был выпущен пресс-релиз по модернизации кредитного конвейера в ОТП Банке. Как видоизменилось направление, связанное с автоматизацией процесса продаж, за последнее время, каких добились результатов?

— Один из ключевых проектов, который мы завершили за прошедший год, был связан с внедрением пакета решений EMM [Enterprise Marketing Management — прим. «Б.О»]. Этот класс решений используется для подготовки и проведения маркетинговых акций, кампаний по продаже продуктов, продвижению cross-sell предложений. Впрочем, это не часть кредитного конвейера, это система, которую мы используем на этапе вторичных продаж.

Если мы говорим о первичных продажах, что действительно относится к термину «кредитный конвейер», несколько месяцев назад там произошли довольно существенные изменения. В рамках проекта под условным названием «новый кредитный конвейер» мы оптимизировали процесс принятия решений, радикально сократили общее время, необходимое для выдачи потребительского кредита в точках продаж. Время, которое клиенты тратят на оформление заявки, ожидание решения банка и собственно получение кредита, удалось уменьшить более чем в два раза. Проект этот длился у нас более года, думаю, что нам удалось добиться хорошего конкурентного преимущества.

Предположим, клиент приходит в магазин бытовой техники с намерением приобрести товар в кредит. Сколько времени он проведет с сотрудником банка? Процедура оформления заявки, ожидание ответа банка — согласия или несогласия выдать ему кредит, затем, в случае одобрения, оформление всех документов... Это время может растянуться и на час и даже полтора часа в зависимости от уровня автоматизации банка, оптимальной организации всего процесса, в том числе этапа продажи и общения с клиентом.

Кредитный конвейер должен покрывать весь цикл — от начала до конца заявки, этапы принятия решения, выдачи кредита. И чем короче этот срок, тем выше шансы, что клиент в последний момент не потеряет терпение и не уйдет к вашему конкуренту. Всегда есть возможность обратиться в другой банк, который оформит кредит быстрее.

За счет всеобъемлющей автоматизации мы сократили средний срок выдачи кредита более чем в два раза. Теперь сотруднику нужно делать меньше операций во фронт-офисе, на точке продаж, большее количество операций выполняется в автоматическом режиме. Допустим, когда заявка поступает на верификацию ответственному сотруднику, задача распараллеливается: часть поступает на ручную верификацию, а другая часть в автоматическом режиме обрабатывается для принятия кредитного решения. Далее, мы оптимизировали весь процесс — вплоть до страниц кредитного договора. В зависимости от числа страниц в договоре время на распечатывание, ознакомление клиента и подписание документов может существенно варьироваться.

Практически во всех элементах кредитного конвейера мы нашли возможность сократить, автоматизировать, оптимизировать операции так, чтобы их эффективность возросла, а время обработки, напротив, сократилось. Думаю, что не ошибусь, если скажу, что временной интервал на принятие решения о выдаче потребительского кредита у ОТП Банка сейчас один из самых непродолжительных на рынке.

— В этом году было несколько сообщений о том, что крупные торговые сети переориентируются на работу с кредитными брокерами. Как работник банка вы подтверждаете, что такая тенденция есть? Как она влияет на требования к автоматизации, к бизнес-процессам? Приходится ли как-то подстраиваться и реагировать на этот тренд?

— Да, появление брокерских схем работы с банками становится популярным, мы видим все большее количество партнеров, которые переходят на эту схему. Если мы говорим о скорости принятия решения со стороны банков, работающих через брокерские схемы, она определяется в основном тем процессом, который устанавливает брокер. Со стороны банка меньше рычагов для того, чтобы оптимизировать эту процедуру. Она определяется логикой приложения, в которой непосредственно работает сотрудник брокера.

Брокерское приложение интегрировано с соответствующими системами принятия решения и конвейерами каждого из банков-партнеров. Та последовательность действий, которую выполняет сотрудник непосредственно в этом брокерском ПО, и определяет скорость взаимодействия с клиентом, длительность и сложность всего процесса. Банк в этом случае следует тому алгоритму, который заложен в приложении брокера.

— Если раньше в магазине сидели представители пяти банков, там была своя логика, сам клиент решал, к кому ему обратиться. Сейчас это решает брокер, или его сотрудник как-то выбирает, в какой банк отправить заявку, или она уходит всем партнерам одновременно? Как это происходит?

— Это опять-таки определяется настройками брокерского ПО. Конфигурация, которую задает брокер, определяет последовательность, в которой заявки уходят в различные банки, там есть своя приоритизация. Это предмет договоренности между банком и компанией, в которой используется данное брокерское ПО. Собственно, это один из важных элементов в конкурентной борьбе, чтобы заявки уходили в первую очередь в ваш банк. То место, котрое вы занимаете в рейтинге банков, определяется прежде всего коммерческими условиями — комиссией, которую получает торговец при выдаче каждого кредита. Но также важным является процент принятия положительных решений. Если банк на постоянный поток клиентов определенного профиля дает большой процент отказа, то в этом случае мотивация сотрудника, работающего через брокерское ПО с клиентом, падает, и у него возникает желание направлять заявки в тот банк, где процент отказов меньше. Конечно, любой банк был бы рад повысить процент одобрения, но впоследствии это чревато риском невыплат и ростом просрочки.

«Некачественных» клиентов никто не хочет одобрять. Поэтому каждый брокер ищет некий баланс между увеличением комиссии за выданный кредит и процентом одобрения со стороны банка по конкретному профилю клиентов, которые приходит в ту или иную сеть.

— В тех точках, где вам пришлось перейти на брокерскую схему, удается отстаивать свою долю рынка?

— К счастью, скорее да. Публикуется информация, по крайней мере ежеквартальная, о позиции каждого из банков, в том числе ОТП Банка и наших основных конкурентов. Можно вполне объективно посмотреть и увидеть, что объем нашего бизнеса в POS-кредитовании в этом году растет. Мы удерживаем свои позиции на рынке, которые были и в прошлом году, и в позапрошлом. Более того, я думаю, что нам удастся бросить вызов банку, который в данный момент занимает лидирующие позиции.

— Недавно было опубликовано сообщение ОТП Банка о результатах проекта по централизации работы с обращениями клиентов…

— Да, мы внедрили решение, которое позволило существенно сократить срок рассмотрения различного рода обращений и претензий со стороны клиента. Причем мы не только внедрили приложение, а создали в Банке отдельную функцию, то есть новое подразделение, которое занимается сугубо обращениями клиентов. У этой службы есть четкие показатели эффективности, которые выражаются в первую очередь в процентном отношении количества заявлений, поступивших за некий период, и которые так или иначе были рассмотрены. Сейчас мы приблизились к 100%, то есть все поступающие обращения рассматриваются за достаточно короткое время.

Естественно, что обращение может завершаться разными действиями. Это может быть просто ответ-разъяснение. Это может быть реакция на запрос, который так или иначе связан с реструктуризацией кредитов. Это целое направление работы Банка, и подход к реструктуризации может быть различным: каким-то клиентам мы стараемся идти навстречу, другим предлагаем решения, связанные не с реструктуризацией, а, скажем, с пролонгацией, — вариантов может быть много.

Смысл в том, что сейчас мы рассматриваем все обращения, в течение недели клиент обязательно получает обратную связь, за этим могут следовать какие-то действия, которые уже занимают больше времени. Более того, мы перешли в ретроспективный режим работы: смотрим на накопленные запросы, которые в прошлом не успели отработать. Если они остаются актуальными, то возвращаемся к ним и пытаемся урегулировать те вопросы, которые поднимались ранее. Так что появились и функция, и приложение, обеспечена полная автоматизация. Это один из хороших примеров, где IT и бизнес реализовали новый проект, который совокупно, за счет этой новой функции, дал явный эффект улучшения.

— По поводу проекта, связанного с поддержкой клиента, а также маркетинговых активностей… Сейчас на слуху понятие «омниканальность» — я не припомню, чтобы вы его употребляли. Может быть, держите его в голове? Стремитесь к тому, чтобы было возможно начать коммуникацию с клиентом в одном канале, продолжить во втором, завершить в третьем?

— Система Банка, безусловно, работает по этому принципу, и он, как мне кажется, очевиден. Это некие реалии, без которых современный банк не может работать. К примеру, клиент, который заинтересовался продуктами Банка, оформляет заявку на сайте для получения кредита. Получив заявку, мы осуществляем коммуникацию с клиентом посредством сообщений по SMS и электронной почте. Особенно полезно это в случае, если клиент не отправил заявку, по каким-то причинам покинул сайт, но оставил адрес электронной почты. Мы имеем возможность и технические средства связаться с ним и попробовать прояснить причину ухода со станицы сайта, что ему показалось неудобным, непонятным. Реализовать такой функционал нам позволяет платформа FormIT, с помощью которой мы можем управлять коммуникациями с нашими клиентами.

Далее клиенту может поступить звонок из контакт-центра, если мы дошли до этапа, на котором готовы оформить заявку на кредит. Впоследствии коммуникации могут осуществляться, когда человек уже является нашим клиентом. Для клиента, который оформил POS-кредит, у нас предусмотрена такая услуга, как SMS-информирование о задолженности и дате следующего платежа. Затем, специальное мобильное приложение «ОТПкредит», которое можно скачать в Play Market или Apple Store, где предоставляется основная информация по кредиту. Ту же информацию человек может получить, позвонив в контакт-центр или в виде выписки — электронным образом или на бумаге. Такая же возможность есть у клиента, если он пришел в терминал Банка, для того чтобы внести платеж или узнать о задолженности. Все это примеры омниканальности.

— С точки зрения IT поддержка единообразного обслуживания в различных каналах стала возможной благодаря единому фронт-офису и CRM-системе? Какие вы практикуете интеграционные подходы, есть ли у Банка какое-то ноу-хау или вы ориентируетесь на общепринятые отраслевые стандарты?

— В этом смысле центральным элементом IT-инфраструктуры, который обеспечивает такие возможности, является хранилище данных, откуда черпается информация и для фронт-офиса. Помимо CRM данные попадают в хранилище посредством различных механизмов интеграции — через шину данных или какие-то более специализированные приложения; оттуда уже они могут быть предоставлены во фронт-офис или непосредственно клиенту по различным каналам обслуживания.

Я уже упоминал о проекте модернизации хранилища данных, который находится у нас в работе. Пока мы не решили до конца вопросы, связанные с синхронизацией данных в разных системах, но генеральная линия состоит в том, что большинство данных (особенно если это не операционные данные) мы стараемся моментально отражать в едином хранилище, откуда уже различные прикладные системы могут их получить.

Скажем, данные о задолженности по кредиту за 5 или 10 минут с момента обновления вряд ли могут измениться, обычно они меняются раз в месяц — после внесения очередного платежа. Тем не менее задержка, с которой у нас обновляются данные во всех системах, не превышает порой и пяти минут. Изменения в основных системах оперативно отражаются в хранилище и через него становятся доступны всем приложениям и всем потребителям. Для нас это вполне приемлемо.

— Какие еще значимые IT-проекты у вас в работе, в каком направлении думаете развиваться?

— В основном ОТП Банк известен на российском рынке как игрок, который имеет сильные позиции в секторах POS-кредитования и кредитных карт. Однако не надо забывать, что мы все-таки универсальный банк, то есть у нас есть и корпоративный бизнес, работа с юридическими лицами, причем по всем основным сегментам: крупный, средний и малый бизнес. Поэтому хотел бы отдельно упомянуть, что в ближайший год одним из стратегических направлений будет развитие среднего и малого бизнеса. В рамках этой инициативы со стороны IT мы внедряем специализированное CRM-решение на основе имеющегося продукта.

Сейчас мы существенно наращиваем функционал и автоматизируем работу именно с клиентами малого и среднего бизнеса. Это не просто поддержка дополнительных функций CRM для работы с юридическими лицами, это достаточно большое внедрение новых модулей, новых элементов — по сути, создание нового решения для работы с SME-клиентами. В Банке существенно увеличивается штат, происходит усиление компетенций, связанных с работой в этом секторе.

Мы отчетливо видим, особенно в работе с малыми организациями и индивидуальными предпринимателями, потенциал взаимодействия с клиентами в удаленном режиме, близком по формату к ретейлу. Это ставка на работу с мобильными приложениями, онлайн-обслуживание, которое позволит минимизировать количество посещений банковских отделений, выполнять обширный спектр операций удаленно. Малый бизнес в том, что касается продуктов и сервисов и характера взаимодействия с Банком, находится на стыке между корпоративным бизнесом и ретейлом, причем с точки зрения сервиса он ближе к последнему. Полагаю, что многие решения и компетенции, которые позволили Банку добиться успеха в ретейл-секторе, помогут нам сформировать конкурентоспособный пакет и закрепиться на рынке малого бизнеса.