— Мартин, в прошлом году на встрече в Сколково ваш коллега, председатель совета директоров Альфа-Банка Петр Авен рассказывал, что многие компании и люди восприняли наступление кризиса эмоционально, но бездеятельно. В то время как Альфа-Банк перешел «на военное положение» в течение первой же недели. Как отразился кризис на работе вашего подразделения, какие жертвы пришлось принести в части IT-стратегии?

— Понимаете, когда на улице хорошая погода — это всем нравится, все радуются, а когда идет большой ливень — человеку некомфортно, он промокший и злой, и никого это конечно не радует. И меня лично не радует. Пришел реально большой кризис, с моей точки зрения, он далек от завершения.

Другое дело, насколько каждый оказался к нему готов. Наша реакция действительно была быстрой — в течение первой недели мы провели серию встреч в рамках соответствующих комитетов, затем на правлении, в результате были приняты решения о довольно радикальных мерах. Вообще, «Альфа» всегда очень чувствительно реагирует на такие кризисы, благо у нас большой опыт работы — это ведь не первый и не последний кризис в нашей жизни. Многие механизмы реагирования уже стандартные, проработанные.

И хотя мы — как, наверное, любой разумный участник рынка — стараемся минимизировать расходы, но понимаем, что это не конец мира, бизнес и жизнь продолжаются. В каком-то смысле мне даже нравится ситуация, когда денег мало — это стимулирует креативность и высвобождает внутренние резервы эффективности.

— Какие меры предпринимали прежде всего?

— Еще до наступления основных трудностей мы понимали, что турбуленция на рынке будет, старались захеджировать наши риски и проделали большую работу, чтобы большинство крупных контрактов было деноминировано. Начиная с лета 2014 года, мы провели серию переговоров с поставщиками — порой достаточно жестких, в результате которых нам удалось убедить наших партнеров пересмотреть условия контрактов.

Примерно с двумя третями вендоров, включая крупнейших контрагентов, мы успели договориться заранее, до падения курса. Причем это касалось главным образом западных вендоров, с российскими поставщиками мы всегда имели рублевые контракты.

— А в абсолютном выражении, насколько сократились затраты на IT и их доля в общем бюджете банка?

—Снижения доли затрат на IT в общем бюджете банка нет, потому что сокращение расходов произошло, конечно, не только по нашему направлению, но и по всем другим: аренда помещений, оптимизация численности персонала, общебанковские расходы.

— Возможно, пришлось приостановить какие-то проекты?

— Нет, мне не известен ни один крупный проект, от которого бы банк отказался из-за ограничения финансирования. Как правило, большие проекты готовятся заранее, их реализация и ресурсное обеспечение планируются поэтапно.

Как во многих западных банках, у нас есть четкая классификация проектов. Первый вид — это те, которые приносят явный финансовый результат. Вторые — инфраструктурные, важные для будущего банка, но оценка эффекта в этом случае требует более изощренных подходов. Третий вид — скажем так, вынужденные проекты, реагирование на какие-то ситуации, связанные, например, с изменением требований регуляторов.

Другими словами, проект не открывается просто потому, что кто-то этого захотел — всегда есть обоснование. Поэтому в 99% случаев проекты, которые запущены за предыдущие два года, мы довели до конца — по крайней мере, отдельные этапы. Например, в каком-то проекте было запланировано несколько фаз, мы закончили предпроект; дальше видим, что направление (скажем, кредитование) сейчас не самое актуальное, и следующую фазу пока не открываем.

Ни с одним из поставщиков мы не разорвали контракт из-за кризиса, и все свои обязательства перед партнерами неуклонно выполняем, несмотря на нашу репутацию «жесткого» заказчика.

— Вы много говорили о масштабной программе внедрения BPM в Альфа-Банке…

— Да, в прошлом году мы завершили ряд проектов по этой программе, но эти работы были профинансированы заранее. В нынешнем году сумма контрактов по этому направлению меньше — мы живем с запасом того, что уже внедрили.

Если говорить более конкретно, приоритетный проект — управление бизнес-процессами кредитования розничного сектора — реализован уже на 90%. В этом году предстоит довести до финальной стадии некоторые технические моменты и завершить миграцию со старой системы, это важно. С самого начала мы задавались целью не только внедрить новое решение, новые процессы, но и выключить отработавшее свое систему.

Нагрузочное тестирование прошло отлично, показатели, которые заявлялись в проекте, достигнуты. У нас было желание, чтобы новая технология была способна справляться с нагрузкой в десятки тысяч заявок в час. В условиях лаборатории мы это проверили — получены хорошие результаты, которыми в банке довольны.

Отмечу, что новая система позволяет в рамках контура кредитования организовать процесс продажи не только разных видов кредитов, но и связанных транзакционных продуктов. Это тоже одна их важных характеристик новой системы — вариабельность использования, реализация потенциала дополнительных продаж.

Еще один завершенный проект в рамках программы BPM — система CRM для массового бизнеса и для зарплатных проектов. Сейчас в работе управление бизнес-процессами по открытию счетов. Поток клиентов массового бизнеса растет, невзирая на кризис, и новая система должна стать как инстанцией первого уровня для контакта с клиентами, так и сопровождать его последующее обслуживание. Мы стремимся сделать этот процесс беспрерывным, более гладким и комфортным для клиента.

— А оценивался ли как-то экономический эффект этих проектов?

— Чуть раньше я уже говорил о классификации IT-проектов. Так вот, часть проектов изначально планировались как инфраструктурные, например, по кредитованию мы запускали главным образом потому, что у нас был четкий потолок по объему транзакций, мы понимали, что не сможем переварить больше чем Х транзакций в час. Это был элемент стратегического планирования, банк будет продолжать расти, и мы должны обеспечить это развитие многократным запасом производительности. То есть в этом случае бизнес-эффект оценивался с точки зрения замены устаревшей платформы.

У проектов типа CRM, связанных с обслуживанием клиентов и продажами, более выраженный экономический эффект, которые оценивает, в том числе, финансовая служба. У нас происходят очень интересные встречи с руководством профильных подразделений, на которых мы делаем обзор проекта и смотрим эффект от их внедрения, бизнес докладывает, какую сумму мы заработали или сэкономили за счет внедрения этих технологий. Кстати, очень интересный процесс, который я рекомендую практиковать IT-службе любой компании.

— Вообще, аббревиатура BPM сейчас на слуху. «Б.О» часто обращается к этой теме, еще один пример: компания «Сбертех» среди своих основных достижений 2014 года назвала построение крупнейшей в России практики BPM. Почему такой интерес, действительно ли управление бизнес-процессами становится столь значимым фактором конкурентоспособности банка?

— Я как-то подсчитывал, сколько денег вложил банк во фронтальные системы, их сейчас у нас пять или шесть — розница, корпоратив, массовый бизнес и т.д. Везде мы работаем со счетами, балансами, операциями и т.д., одни и те же, по сути, процессы мы повторяем разными командами. Происходит колоссальное дублирование функций. Это неочевидная, не очень заметная трата ресурсов, но в итоге перерасходы составляют десятки миллионов долларов. Мы хотим достичь того, чтобы все процессы происходили посредством общих компонент системы. Это позволит контролировать и снизить unit cost — это для нас первоочередная задача.

Причем это вопрос не конкурентоспособности, а выживаемости бизнеса в течение ближайших 10 лет. Удивительно, но банковский сектор едва ли не последний, который остался в стороне от этих изменений. До сих пор в банках много самописных систем, какой-то невнятной автоматизации, в которую вложены миллиарды. И раньше была такая ситуация, что клиенты были готовы за все это платить. Но унификация рано или поздно произойдет — она была в телекоме, нефтянке, ритейле, она произошла везде. Банки последняя область, которая такая… дикая в этом отношении.

Понимаете, это как с ботинками — пока их шили вручную, люди были готовы платить по 100 единиц за пару, когда появилось массовое производство, цена стала 10 единиц; кто этого вовремя не понял — просто разорился. Это естественный процесс, рано или поздно все случится. Начнется более жесткая конкуренция, она уже началась, и клиенты будут очень внимательно смотреть, какие условия, какие комиссии устанавливает банк. Это только экономический момент, не говоря о привлекательных продуктах и сервисе. Те банки, которые сейчас не понимают этого тренда и не готовятся к изменениям, в начале 2020-х сильно пострадают от своей неэффективности.

— Какое решение вы используете для BPM, а от какого отказываетесь, было какое-то самописное?

— Новою систему мы строим на платформе Pega, а предыдущее решение называлось WorkPoint. Мы внедряли ее во время моей первой работы в Альфа-Банке, 10 лет назад… Помню, была небольшая революция, когда мы принесли BPM вместе с компонентом интеграционной шины. В дальнейшем эта шина стала фундаментом не только для «Альфа-Лаборатории», но и заложила возможность онлайн-обслуживания разных направлений бизнеса на одной технологической платформе.

Но в самом процессном движке оказалось больше маркетинга, чем функционала, и наших ожиданий в полной мере это решение не оправдало. Хотя, надо признать, были промахи и с нашей стороны. Это был чисто технический инструмент, и в руках бизнеса он не работал. Сейчас мы понимаем, что корень успеха — в эффективной коммуникации между IT и бизнесом, и технические решения должны, скорее, сопровождать и поддерживать процесс совместной работы.

Наш нынешний подход состоит, прежде всего, в активном вовлечении бизнеса, мы обучаем коллег использовать Pega с точки зрения нотации этой системы. Тем не менее за эти годы были заложены основы культуры бизнес-анализа, процессного подхода, и к сегодняшним преобразованиям мы подошли гораздо более подготовленными.

— И как коллеги, вовлекаются?

— Есть определенные мифы вокруг BPM, что-то вроде: сейчас я построю платформу, все будут улыбаться, всем будет хорошо, и практически наступит рай. Должен сказать, что, скорее, нужно готовиться к аду, пока все договорятся и научатся совместной работе. Изначально многие не подозревают, что участвуют в марафоне, скорее предполагают, что бегут спринт по какому-то отдельному проекту.

Когда мы начинали заниматься BPM три года назад, то в общем-то понимали, что это трудоемкий процесс, который принесет очевидный эффект не через год, а, скажем, через четыре-пять лет. Однако опять чуть было не совершили ошибку, посчитав, что в этот раз все получится внедрить в два раза быстрей.

Дело в том, что требуются глубинные ментальные изменения, трансформация культуры. Без активного участия бизнеса ни один BPM-проект не заработает. Да, на совещаниях все могут кивать головой, и говорить, что, мол, понимают. Но посмотрите на вещи реально: вы должны взять три бизнеса вместе и сказать им, что вы теперь будете работать по-другому, на большую синергию.

Мы всегда встречаемся с реакциями: «Это мой бизнес, я его понимаю гораздо лучше! Я требую этого, это мое окошко, это мои процессы!» — вы услышите это в любой компании, хоть в Африке, хоть в Европе или США, везде. А в России самосознание линейного руководителя, как правило, очень сильное. Дальше: вы требуете человека, который будет отвечать за процессы и их объединение, объяснять бизнесу, как работать. Но такой сотрудник наступит на ногу всем по дороге, без генеральной линии он бесполезен.

Это краеугольный камень успеха, непременное условие работы компании в новых реалиях— способность объяснить бизнесу, что пришла пора работать вместе. Все теории BPM без того, что вы реально способны управлять процессами, — не работают. Управлять не только процессами верхнего уровня (где каждый покивает головой на совещании), но вплоть до согласования конкретного экрана приложения.

Поэтому CEO компании должен принять такой проект как свой собственный, понимать глубинные преимущества процессного подхода. Реализация цельной организационной схемы позволит знать процессы компании, измерять показатели и влиять на те участки, по которым требуются улучшения. Таким образом появляется объективная картина ситуации и действенные механизмы управления. Разумеется, эти подходы должны быть увязаны с общей стратегией, влиять на KPI сотрудников. Нужны регулярные встречи с бизнесом, оперблоком, IT, HR, всеми участниками — чтобы все элементы сложились и заработали.

— А для управления этими проектами внутри банка используется какая-то автоматизация?

— Да, у нас есть внутренняя самописная система управления проектами, в которой мы работаем. Там можно посмотреть ход проекта: на каком этапе сейчас находимся, промежуточные отчеты, финансовые показатели — вообще десятки индикаторов, по которым можно судить о состоянии здоровья проекта. Я могу видеть, как команда определила свои текущие цели, как она следует по этапам, нарушает ли поставленные сроки. Какие организационные меры применяются, какая повестка создается вокруг проекта — рабочие встречи, совещания.

Это наш собственный продукт, наше ноу-хау, которое учитывает специфику банка, ориентация на процессный подход в нем тоже де-факто заложена. Эту систему мы создавали еще в начале 2000-х, когда внедряли Equation. В то время у нас случались промахи, главным образом из-за того, что нечетко управляли отношениями между бизнесом, IT, поставщиками. Но нет худа без добра — уроки того времени пошли на пользу, определенно год от года наша проектная культура улучшается.

— Признаться, я немного запутался. Вы говорите о важности проектного менеджмента, затем говорите о ключевой функции управления процессами. Так все-таки — проектный или процессный подход должен превалировать, или где место для каждого из них?

— Да, это путает и некоторых моих коллег из банка — одновременное присутствие проектного и процессного управления. На самом деле, эти подходы не противоречат друг другу. Это как правая и левая рука одного организма.

Проектное управление — это, прежде всего, проектная дисциплина. Любой проект имеет свой бюджет, начало и конец. Хочу сделать за такое-то время, с таким-то инструментарием, получить такой-то бизнес-эффект. Процессный подход улучшает проектный в том плане, что если я лучше понимаю свои процессы, то гораздо выше вероятность того, что я в принципе закончу проект, сделаю это с нужным качеством, в запланированные сроки и ресурсы.

За 20 лет работы в IT я видел огромное количество внедрений по принципу: принимаем решение, покупаем коробку, устанавливаем — смотрим на экран и удивляемся, что его содержание не соответствует тем процессам, которые у нас есть. Начинаем переделывать под себя…

Понимание своих целей с одновременным осознанием своих процессов — один из элементов успеха проектного управления и каждого конкретного проекта. Мои коллеги из проектного офиса подготовили интересную шпаргалку для владельцев проектов, где написано, на что они должны смотреть: начало, конец, ключевые этапы, команда. Важная составляющая — мотивационная, нужно постоянно встречаться с людьми, подбадривать их, в чем-то проверять.

— Как-то вы рассказывали о применении методологии Scrum, и я был удивлен, что чем дальше, тем больше разговор IT-менеджеров идет не столько про технологии, сколько про организацию взаимодействия, изменения ментальности, какую-то психологию…

— Да, это очень правильная постановка вопроса. Я бы назвал грамотную методологию взаимодействия — или, если угодно, оркестрацию, одним из постулатов успеха в новом мире. Часто IT-поставщик или внутреннее подразделение — это такой козел отпущения, может, в 90% случаев. Плохой автоматизацией могут объясняться неудачи бизнеса. Но при этом пустить айтишника внутрь каких-то процессов, а тем более перестраивать работу с учетом его требований — воспринимается чуть ли не как оскорбление. «Кто тут деньги зарабатывает?», — такой аргумент долгое время главенствовал в диалоге между IT и бизнесом.

Без изменения отношения к IT, как к равноправному партнеру, бизнес-подразделения и компания в целом не смогут развиваться и выйти на новый уровень. Методология Scrum призвана как раз изменить это положение, это во многом HR-технология.

Это очень сложно — создать другой формат человеческих отношений, изменить существующую ментальность, которая сформирована воспитанием, общей культурой в России. Мое субъективное мнение, что всем рано или поздно надо меняться. Ведь 10 голов, объединенные одной целью, всегда придумают лучшее решение, чем один человек — даже гений.

В плоскости HR задача в этом и заключается — вложить в головы людей идею, что мы работаем над единой целью: скажем, внедрить самое лучшее решение для клиентов. При этом работаем так, что сами себя регулируем и контролируем (здесь часто возникает паника).

Звучит довольно просто, но на практике это значит абсолютно поменять голову. Это вызов не только для России и не только для банковской сферы, хотя для нее в силу консервативности, может, более актуально.

То, о чем я говорю в связи с этими преобразованиями, это свобода — свобода принимать решения, творить, свободно работать в коллективе, а не по указке. Возможно, делать ошибки и отвечать за них — это тоже свобода, а свободный человек всегда на голову выше несвободного.

— Кстати, вы как-то делились идеей банка, в котором клиенты сами будут создавать продукты…

— Знаете, я немного пересмотрел отношение к этой концепции. Недавно общался на эту тему со своим американским знакомым. На Западе достаточно давно экспериментируют с такими подходами, но он убедил меня в том, что клиенту сложно самому представить продукт, который ему будет интересен и нужен — как ни парадоксально. Человек находится в своем потребительском контексте и внятно может высказаться, скорее о том, что ему не нравится в том или ином продукте. Ему сложно перешагнуть, выйти за рамки своего опыта.

С другой стороны, компания не должна считать, что лучше клиента знает, что ему нужно. Гармоничный подход, на мой взгляд, состоит в том, чтобы предложить несколько вариантов, протестировать, получить обратную связь. Опять мы возвращаемся к вопросу о правильной коммуникации — на этот раз с клиентом.

— В одном из интервью в прошлом году вы признавали, что существует реальная опасность присоединения к антироссийским санкциям западных IT-вендоров. Что вы предпринимали в этой связи, были ли какие-то кейсы по импортозамещению или переориентация на решения с открытым кодом, еще какие-то меры?

— Мы всегда были сторонниками программного обеспечения с открытым кодом, довольно плотно с ним работаем. Что касается реакции на риски, о которых вы говорите, здесь у нас три основных вектора движения.

Во-первых, мы создаем центры компетенции по ключевым технологиям, работающим в банке. Стремимся перенести на своих сотрудников нагрузку по поддержке решений, выполнению доработок и развитию функциональности без привлечения вендора. Такой центр компетенций строится, к примеру, по платформе Equation — ключевой backend-системе, в том же русле работаем еще с тремя-четырьмя важными в инфраструктуре банка решениями. Во-вторых, у нас большая программа подготовки и сертификации наших специалистов. Готовим профессионалов с глубоким пониманием, которые могут разобраться в узкой предметной области. Задача та же: снижение зависимости от вендоров.

Что касается переориентации на других поставщиками — я не верю, что в банке можно быстро заменить какие-то действительно значимые технологии. Я наблюдаю за компаниями, которые пытаются поменять, например, американские компоненты на восточные. Также я смотрю на возможности покупки оборудования на вторичном рынке, чтобы в каких-то случаях у нас был простой доступ, например, к закупкам комплектующих. Многие большие игроки рынка снабжались на несколько лет вперед — но это не наш путь, считаю, что неоптимально покупать про запас железо на миллионы долларов. А рынок перепродажи, в том числе сэконд-хэнда, существует, это неплохая подстраховка.

— А затронули ли антикризисные меры IT-персонал банка?

— Не больше, чем весь остальной коллектив. Оптимизацию по этому направлению мы ведем другим способом. Действует программа «регионализации» — мы постепенно выводим IT-блок из Москвы, активно развиваем присутствие в регионах: Екатеринбург, Ульяновск, другие города. Сейчас создаем новый центр компетенций в Северо-Западном округе.

Хотим, чтобы у нас были сильные региональные центры. В каком-то смысле следуем за социальными трендами — даем возможность людям не уезжать в Москву, а дать достойную работу там, где они живут, в комфортной среде. Рассчитываю, что в течение трех-четырех лет количество специалистов в Москве и в регионах будет один к одному.

— А какие функции выносите на региональный уровень? Какого экономического эффекта ожидаете от такой реформы?

— Начали с сопровождения — это служба hepl-desk, управление сетями и терминалами, поддержка ПО. Сейчас пробуем передавать задачи по тестированию, есть в регионах и разработчики. Мы уже вывели за МКАД сотни рабочих мест, хотя это не приоритетная задача, но процесс постепенно идет.

Думаю, что расходы на персонал нам удастся сократить примерно на 20%, но дело не только в экономии — такой подход дает определенную гибкость, обогащает банк одаренными людьми из регионов. Когда я работал в нефтянке, у нас большая IT-структура была в Саратове, и мне запомнилось, как люди гордились своим городом, его достижениями. И работали хорошо.

— А опыт выделения структур не по региональному признаку, а по специализации, насколько себя оправдал? Как зарекомендовала себя «Альфа-Лаборатория», как вы оцениваете работу «Сбертеха»?

— Все-таки это разные кейсы. У «Альфалаб» узкая специализация, она занимается только онлайн-каналами, это только одно направление в IT-стриме. Мы хотели создать там атмосферу инноваций, прорыва, и я считаю, что нам вполне это удалось.

«Сбертех» — это полноценная IT-дочка, масштаб ее деятельности принципиально другой. Мы не собираемся менять наш подход, пока мы не увидим преимуществ в выделении IT в отдельный бизнес. Скажем, в Австрии я могу сделать такую компанию, у которой будут налоговые преимущества при расчетах с головной компанией. В России каких-то налоговых льгот или управленческих рычагов в такой форме пока не появляется.

— Мартин, расскажите о каких-то насущных, остроактуальных задачах или проблемах. О чем болит голова у CIO крупнейшего частного банка России?

— Голова, слава богу, у меня не болит (смеется). Что сказать — мы живем в мире, который быстро меняется. Люди в таких нестабильных условиях иногда теряют голову, бывает, их посещают тягостные мысли, что мир закончился, все очень плохо... В кризисное время важно общаться с людьми чаще, находить нужные слова поддержки и вдохновения.

Поэтому первая моя забота — это коммуникация. Всякая коммуникация — внутренняя, внешняя, по вертикали и горизонтали. Знаете, это как на войне. Пока все спокойно, командир может раз в день формально пообщаться с солдатами, проверить все ли в порядке. Но в условиях фронта обстановка меняется каждый день и каждый час, и общение должно быть постоянным — иначе просто погибнешь, потеряешь свой полк. Так и в бизнесе — меняется ситуация, планы, сам бизнес, соперники меняются. В такой ситуации обязательно надо общаться, лучше повторить три раза, чем не донести мысль, и у людей в голове останется что-то свое.

Недавно меня пригласили выступить в «Академию Альфа-Банка» выступить с докладом о поведении менеджера в условиях кризиса. Я делился своим опытом, как формировать команду, как ставить цели, как себя вести в условиях кризиса и, не менее важно, после кризиса. А то ведь есть такое представление, что кризис закончится и наконец все смогут расслабиться, так ведь совсем наоборот — наступит время другой напряженной работы, к этому тоже нужно быть готовым.

— А непосредственно с IT все хорошо?

— Да, хотя работаем с меньшими деньгами, но системы от этого чаще выходить из строя не стали. В неблагоприятной внешней ситуации вскрылись внутренние источники эффективности, какой-то творческий потенциал — это плюс. С другой стороны, в предыдущие два-три года мы понимали, что не всегда будут светлые времена, готовились. Не одни мы такие предусмотрительные, я вижу на рынке довольно много компаний, которые тоже подошли подготовленные.

В начале беседы вы вспоминали Петра Авена, я бы тоже хотел его процитировать. На одном из внутренних совещаний он сказал, что сейчас приходит время, когда многие корпорации уйдут, на их место придут новые, которые будут эффективнее. Для одних это время гигантских потерь, для других — гигантских возможностей. Я за то, чтобы смотреть на ситуацию со стороны возможностей, а не потерь.

— Да, вот и на рынок финансовых услуг все больше покушаются небанковские игроки…

— Банковский рынок будет меняться, это очевидно. Сейчас на многих профессиональных форумах разные небанковские стартапы получают награды за продукты, которые изначально были банковской вотчиной. Это неизбежный тренд по всему миру, нет смысла с ними сражаться.

Когда создавалась «Альфа-Лаборатория», у нас было такое видение, чтобы собрать группу людей, на работу которых будут смотреть инновационные компании и спрашивать: «Почему вы это делаете? Это мы должны делать!» Стараемся, стало быть, со своими подходами предвидеть это будущее, вступить в эту борьбу во всеоружии.

А борьба будет, скажем, когда телеком придет всерьез на этот рынок, у него unit cost будет ниже — в этом бизнесе умеют его контролировать. Опять же продуктовые компетенции, обслуживание пользователей, цельная IT-система — все на высоком уровне. Нормально конкурировать с такими игроками смогут только подготовленные банки, у которых сопоставимые по возможностям IT, конкурентный уровень затрат на обслуживание и привлечение клиента.

Что отличает банки от других компаний — это то, что мы всегда работали с деньгами других, в умении нести эту ответственность заключается большое преимущество. Большие корпорации США с рейтингами АА+ и другие корпорации пытались прийти в банковскую сферу, но они всегда работали со своими деньгами. Их ждало разочарование — они не привыкли вести бизнес, принимать решение в условиях, когда есть такое регулирование. Кроме того, в банковском секторе более выраженная цикличность, и риски довольно большие и специфичные, в других отраслях объективно проще работать.

Использовать умение банка работать с чужими деньгами, плюс добиться unit cost, как в других, более продвинутых отраслях — в такой формуле мне видится успех банков в будущем.