Вход Регистрация
Подписка

Mass affluent — драйвер роста банковского бизнеса

24.12.2013

Всех волнует вопрос, как обеспечить максимальный эффект от бизнеса при минимуме затрат. В рамках банковской индустрии более пяти лет назад был найдет ответ на этот ключевой вопрос — правильно обслуживать интересы правильных клиентов

По данным опроса банкиров из более чем 21 страны Европы в рамках исследования (Changing business models and a change in emphasis, Affluent Banking annual report EFMA 2013), клиенты данной категории обладают высоким уровнем транзакционной активности, генерируют значительную часть прибыли банка, поступающую от частных клиентов, помогают установить и поддерживать в оптимальном состоянии баланс между активами и пассивами банка, так как они имеют тенденцию генерировать ресурсы, а не брать кредиты. Потребности и возможности таких клиентов растут очень динамично, что позволяет банку пополнять базу клиентов в Private Banking.

 

Интересный пример Hypo Advisory Banking (Австрия):

внедрение специальных пакетов решений, ориентированных на поддержание стиля жизни клиентов на различных этапах жизненного пути, позволило банку всего за один год увеличить долю клиентов MA c 12,7 до 61%

 

Где их взять? Путь, по которому чаще всего идут банки (в 89% случаев), — это отсеивание клиентов из базы розничных клиентов. Но именно эти самые 20% выделенных клиентов будут приносить 80% прибыли при правильном отборе. К критериям отбора чаще всего относят: объем размещенных клиентом активов, а также доход клиента — как потенциал развития отношений с банком. Также некоторые банки дополнительно принимают к рассмотрению способность клиента генерировать прибыль для банка, доверие и лояльность к банку. Критерии сегментации широко варьируются от региона к региону и даже от банка к банку. Вот несколько примеров того разнообразия, которое существует. В таких странах, как Италия и Германия, пределы для MA клиентов от 75 тыс. евро до 500 тыс. евро в общей сумме финансовых активов. В Центральной и Восточной Европе диапазон для MA от 50 тыс. евро до 200 тыс. евро, и в некоторых случаях до 500 тыс. евро — в России. В Австрии — от 150 тыс. евро до 750 тыс. евро и четко разделено внутри сегмента на три группы — начиная с Premium (150–200 тыс. евро). При определении границ крайне важно не промахнуться, так как, если критерии сегментации установлены слишком низко, банк понесет ненужные расходы, слишком высоко — клиенты не будут активны в рамках предложенных возможностей обслуживания.

 

Например, в среднем Банк в регионе Центральной и Восточной Европы, ориентированный на интересы сегмента MA, ожидает от клиента минимум 40 тыс. евро активов и доход в размере 4 тыс. евро в месяц. Банк строит все вокруг роста клиентов и прибыльности. Премьер-служба включает в себя доступ к стандартному набору продуктов: счета, лучшие условия по операциям, беспроцентные кредитные карты и т. д. Но ключевой особенностью предложения являются услуги личного финансового консультанта высокого профессионального уровня, который встречается с клиентами 2–3 раза в год для определения планов клиента по приобретению нужных ему финансовых инструментов. Банк дополнительно мотивирует клиентов путем введения сборов: пакет «Премьер» стоит около 500 евро в год для неактивных клиентов и бесплатен для активных.

 

Как с ними подружиться? Как же привлечь внимание и расположить таких клиентов? Чего они ждут от банка?

• Индивидуальных предложений по организации движения к персональным финансовых целям.

• Правильных продуктов и услуг, способных оказать содействие на пути реализации персональных финансовых задач.

• Удобного времени, места и формы взаимодействия с банком.

• Эффективных коммуникаций — информации по делу.

• Ценовых преференций и полезных программ лояльности, разделяющих стиль жизни.

Банки отвечают? Что же необходимо сделать банку, чтобы оправдать ожидания MA клиентов и повысить эффективность бизнеса?

1. Сформировать полезное (адресное, целевое) предложение.

Предлагать пакеты продуктов и услуг банка для достижения финансовых целей клиента позволяет персональный финансовый план. На международном рынке доступно уже более 100 решений, позволяющих финансовым компаниям делать это быстро и просто, некоторые из них уже доступны и полностью адаптированы для работы в России — например, Figlo, Finantix, ObjektWay, PlanPlas, Finplanpro). Практика их использования — при организации общения клиента со своим финансовым консультантом: в рамках первой же встречи загрузить в программу данные о финансовых целях клиента (среднесрочных и долгосрочных) и его возможностях, рассмотреть варианты движения к финансовым целям и подобрать нужный клиенту пакет финансовых продуктов и услуг (из уже загруженного продуктового каталога банка и его партнеров), предполагающий последовательное движение к реализации запланированных финансовых целей. Естественно, возможности презентации решения и формирования продуктового предложения учитывают бизнес-логику банка: если банку интересно удержать клиента от досрочного погашения кредитных обязательств — она будет одна, если интересно продавать продукты партнеров — другая. Но в центре коммуникации всегда будет клиент и его персональные финансовые цели, а также убедительная демонстрация эффективности предлагаемых банком индивидуальных решений.

2. Укомплектовать продуктовый каталог

Не нужно много, нужно достаточно — вот главный тренд последних трех лет. Важно, чтобы линейка продуктов и услуг была способна целиком закрыть потребность финансового плана клиента. Если, например, клиент находится в стадии активного формирования капитала, а таких клиентов в данной категории будет большинство, то ему будут необходимы продукты, позволяющие приумножать этот капитал, а также защищатьосновные активы — свои и близких. Главный секрет успеха — чтобы продукты были комплектные, т. е. дополняли и усиливали общий эффект предложения банка. Если в банке нет нужного продукта, можно использовать возможности партнерских программ. Тут логика проста: лучше позволить клиенту заплатить партнеру часть средств, которая все равно вернется банку в виде комиссии, но зато получить лояльного клиента, активно и регулярно размещающего средства по рекомендации банка в соответствии со своим финансовым планом.

3. Перенастроить менеджеров

Поскольку клиент ожидает от банка качественного совета по организации своей финансовой жизни, реализовывать эту задачу должны клиентские менеджеры нового формата. Вот примерный минимальный перечень требований к финансовому консультанту в различных странах мира по данным FPA и FECIF: понимать методологию персонального финансового планирования, разбираться в финансовых продуктах и услугах, а также практике их применения и особенностях; быть в курсе основных тенденций на финансовых рынках и соотносить их с персональной финансовой ситуацией клиента; быть коммуникабельным; финансовая математика и использование специализированных решений по персональному финансовому планированию.

Естественно, необязательно, чтобы все менеджеры были такого уровня, в большинстве это фронт для личных встреч с клиентом 1–2 раза в год, чтобы определить план покупок клиента на ближайшие 6–12 месяцев. Такие менеджеры нужны в количестве из расчета один консультант на 80–300 клиентов в год (количество клиентов может быть увеличено за счет использования специальных IT-решений по финансовому планированию). Далее клиенты готовы активно пользоваться сервисами интернет- и мобильного банкинга для реализации намеченных с советником планов, плюс для исполнения распоряжений клиента могут быть использованы обычные операционисты и поддержка колл-центра. Клиенты данной категории регулярно используют: онлайн-банкинг — 43% и мобильный банкинг — 15%; желание использовать в будущем выражают 57% и 19% соответственно. Такая комбинация позволяет максимально удовлетворить ожидания клиента при оптимальном разумном использовании ресурса банка.

 

Интересный пример «UniCredit: Выбор и доступность»

В рамках SmartBanking клиенты могут использовать все возможные каналы в соответствии со своими конкретными потребностями. Помимо доступа к ветви (для основных услуг, таких как касса), клиенту назначается личный дистанционный Advisor. Этот человек доступен с восьми утра до шести вечера с понедельника по пятницу не только через традиционные каналы, такие как почта, факс, телефон и SMS, но и через интернет-банк обеспеченных и зашифрованных каналов связи. Это позволяет клиентам в удобное время в формате Skype (видеовызов) получать консультации, согласовывать и передавать документы в банк. Система видеоконференцсвязи доступна на ПК, планшетах и смартфонах. В планах банка сделать доступными дистанционных Advisor с семи утра и до десяти вечера, а также обеспечить их работу для клиентов по субботам

 

Интересный опыт нескольких банков показал эффективность использования образовательных мероприятий для клиентов, предполагающих тематические выступления экспертов по актуальным вопросам. Незначительные расходы на организацию подобных мероприятий в значительной мере сокращают объем времени, потраченного на нецелевое использование менеджеров, оказывают позитивное воздействие на активность клиентаи укрепляют отношения с банком.

4. Организовать эффективную коммуникацию

Во многом российский банкинг освоил способы системной коммуникации — клиенты регулярно получают письма, SMS, обновления в социальных сетях и пр. Но вот вопрос контентного наполнения касаний — до сих пор тема весьма болезненная. Клиенты хотят получать только полезную, своевременную и актуальную именно для решения их персональных задач информацию. К этой категории можно отнести:

— новости относительно исполнения персонального финансового плана клиента;

— появление новыx продуктов и услуг, но только в контексте их преимуществ для реализации финансового плана — если клиент поменяет продукт А на продукт В в своем портфеле, какую выгоду он получит, как новые решения смогут дополнить, усилить его финансовый план;

— изменения внешней ситуации на рынке, способные оказать влияние на приобретенный портфель продуктов, — повод пообщаться с клиентом и подумать, как изменить стратегию финансового поведения.

5. Поощрять клиентов

Скидки по-прежнему действуют магически на клиентов любой категории, потому для банка важно поощрять клиента ценовыми преференциями, а также программами лояльности, полностью разделяющими стиль жизни клиента.

Этот необходимый минимум преобразований позволит успешно завоевать внимание сегмента МA или вывести отношения с сегментом на новый уровень эффективности: обеспечить большую активность, активный кросс-сейл, повышение эффективности менеджеров, снижение затрат на привлечение и удержание клиентов.

Россия обладает впечатляющими возможностями для роста объема денежных средств, привлекаемых в различные продуты банка и его партнеров, которые, как демонстрирует опыт европейских стран, будут формироваться во многом именно за счет клиентов массового высокодоходного сегмента. Вопрос в том, кто более качественно сможет преобразовать механизмы обслуживания и наладить отношения с клиентами MA, чтобы откусить большую часть этого вкусного пирога.



24.12.2013
Эта статья была разослана 1437 on-line подписчикам bosfera.ru
Материалы альянса финансовых медиа:
Разговоры финансистов

Вверх