— Расскажите о вашем банке.

— Новейшая история банка начинается с 2011 года. Банк «Церих» до июня 2011 года носил название «Зенит Бизнес Банк», после реорганизации путем присоединения к нему московского ЗАО АКИБ «Церих» изменил название на Банк «Церих» (ЗАО).
Таким образом, у банка появилось два равноценных подразделения: головное в Орле и не менее значимое в Москве. В 2012 году банк открыл еще 6 операционных офисов: три в Москве, два в московской области и один в Калуге. Приоритетным направлением деятельности банка является розничный бизнес (потребительское кредитование, вклады населения, денежные переводы). На 1 сентября этого года наш банк занимает 232 место по кредитам физическим лицам (по данным «Экперт РА»), а в начале октября агентство «Эксперт РА» присвоило нам в рейтинге кредитоспособности уровень «А» («Высокий уровень кредитоспособности»). При этом банк предоставляет полный спектр услуг и для юридических лиц (расчетно-кассовое облуживание, кредитование, размещение депозитов, валютные операции и валютный контроль, зарплатные проекты).
Мы активно наращиваем объемы операций на розничном рынке. Например, объем выданных банком беззалоговых кредитов вырос за 9 месяцев на 47% до 1,1 млрд рублей, портфель вкладов населения вырос на 117% (771 млн рублей).

— Ваш банк «растет и успешен». Вы видите в этом заслугу IT? Если да, то какую роль может играть IT в успехе банка?

— То, что банк немыслим без современных IT, — очевидно. Менее очевиден ответ на вопрос — когда то или иное направление бизнеса требует качественной IT-инфраструктуры? Мое твердое убеждение — в самом начале, в момент открытия новых направлений деятельности, когда условные 10 вкладов вполне можно рассчитать на калькуляторе. В этот момент уже нужно думать, что делать, когда вкладов станет тысяча или десять тысяч.
Главная задача IT — поиск и внедрение такого решения, которое обеспечит эффективную работу и через год, и через два, и через пять. Роль IT в успехе банка — обеспечить непрерывность этого успеха, чтобы ни пользователям не пришлось отвлекаться, например на переучивание, ни клиентам ждать и волноваться.

— Какова IT-стратегия вашего банка? Меняются ли приоритеты в стратегии с ростом банка?

— Наш банк ориентирован на интенсивное развитие, это и определяет его IT-стратегию.
В первую очередь мы рассматриваем информационные технологии как один из основных источников формирования конкурентных преимуществ банка. Это ведет к практическим следствиям: к приоритетной роли дистанционных сервисов, постоянной автоматизации процессов банка с целью минимизации «ручного труда», обязательному участию руководителей IT в разработке и запуске банковских продуктов и.т.д.
Обязательным требованием является возможность самостоятельного развития информационных систем, поэтому среди основных принципов использования IT-стратегии — использование программного обеспечения с открытым кодом. Стратегия — это достаточно общие правила игры. Свою IT-стратегию мы приняли два года назад. То, что она по-прежнему удовлетворяет потребности банка, означает, что мы ее правильно сформулировали.
При этом появляются направления деятельности (например, системы денежных переводов), внедряются новые решения, но стратегия остается.

— Как ваша стратегия практически реализовывалась в ключевых моментах для информационной системы банка — выборе АБС, поддержке слияния банка? Как вы оцениваете сегодня принятые решения?

— Давайте вернемся к истории. Сначала (в марте 2010 года) перед IT «Зенит Бизнес Банка» была поставлена задача в срок до июля обеспечить автоматизацию выдачи потребительских кредитов объемом до 100 тыс. кредитов в год. Нами был проведен предварительный анализ систем, имеющихся на рынке, а затем по пяти компаниям затребованы конкретные коммерческие предложения. Приведенные к единой форме результаты были доложены на совете директоров, на котором и было принято решение о выборе. Основными критериями, исходя из нашей IT-стратегии, являлись:
- масштабируемость решения (оценочный максимальный объем операций);
- открытость решения (возможность оперативной доработки и донастройки решения силами специалистов банка);
- репутация разработчика (количество внедрений, удовлетворенность клиентов);
- сроки и стоимость внедрения;
- совокупная стоимость владения приобретаемым решением (в год).
Не скрою, IT-специалисты склонялись к выбору другой компании. Да и среди членов СД были иные субъективные предпочтения, но объективно победил «Програмбанк», что стало некоторой неожиданностью для всех. А весной 2011 года в момент реорганизации и объединения банков встал вопрос о выборе АБС. Кредитный модуль от «Гефеста» к этому моменту работал, и мы встали перед непростым выбором. На используемой нами (банком «Церих») АБС были автоматизированы все операции объединяемого банка, кроме потребительского кредитования, а на АБС «Зенит Бизнес Банка», напротив, только одно это направление. Важно отметить, что потребкредитование для нас является продуктом-драйвером, одним из основных составляющих бизнеса банка.
Опять пришлось свести все показатели возможных решений (переход на любую из АБС, выстраивание IT-ландшафта банка, включающего две АБС, переход на полностью новую АБС) в табличную форму и с сожалением признать, что нам придётся фактически заняться внедрением ИБС «Гефест». Сожаление было связано не с качеством «Гефеста», а с необходимостью прощания с любимыми разработками. Вообще, хорошему программисту должна нравиться его среда разработки и система, иначе ничего хорошего у него не получится. Выбор оказался оправдан — по субъективному ощущению пользователей уровня автоматизации «как раньше» мы достигли уже ко 2 кварталу 2012 года, и ни в следующем году, ни в перспективе замена АБС в банке не планируется.

— На XIII Форуме «Информационные технологии в финансовом секторе» всех потрясла информация в докладе «Програмбанка», о том, что внедрение в Вашем банке удалось провести за 3 недели, притом, что вы его сделали самостоятельно. Правда ли это, и если да, как вам это удалось?

— Вообще, смена АБС для пользователей системы, а следовательно, и для специалистов IT — это катастрофа. Как говорится в русской поговорке — один переезд равняется двум пожарам. Мы готовились к смене АБС, но не в таком жестком режиме. Столь короткие сроки неожиданно для всех участников процесса стали известны в середине мая 2011 года.
Фактически, нам пришлось разрабатывать новый, аварийный план. В авральном порядке мы сделали конвертацию данных из системы банка «Церих» (которую знали досконально), отработали импорт клиентов, счетов и остатков, переделали шлюзы обмена информацией с внешними системами и даже успели начать обучение пользователей.
Увы, это все, что мы успели за пресловутые 3 недели. Компания «Програмбанк», безусловно, помогала нам, так что насчет совсем уж полной самостоятельности — это преувеличение. Просто совпало с периодом отпусков. И как говорится иногда в рекламных роликах, «Все трюки выполнены профессионалами. Не пытайтесь повторить их в домашних условиях».

— Как складывались ваши взаимоотношения с поставщиком дальше?

— Поставщик осознал, что получил: его клиентом стал беспокойный, требовательный банк, но при этом настроенный на конструктивное взаимодействие и обладающий большим потенциалом. К чести поставщика, он воспринял эту ситуацию не в категориях «агрессии» (доказать клиенту, что именно он виноват), а в категориях «вызова» (действовать так, чтобы клиент был удовлетворен). Несмотря на расхожесть выражения «взаимовыгодное сотрудничество», то, что мы строим с «Програмбанком», наиболее логично определить именно так. Если говорить более конкретно, «Гефест» — ИБС с открытым кодом (что тоже лежит в русле стратегии банка). Соответственно, многое мы можем делать (и делаем) сами, благо для нашей IT-службы это привычно и естественно. Очень важным (и во многом критичным) был переходный период. «Гефест» в банке уже работал, а поскольку он был внедрен в экстремальном режиме, у пользователей возникли претензии (еще бы, практически никаких доработок под их потребности сделано не было). В этой ситуации «Програмбанк» предложил нам аудит, который включал не только описание имеющихся проблем, но и пути решения. При этом самые срочные настройки были выполнены разработчиком. По остальным нам показали пути решения, инструментарий. Этого было достаточно.
Если суммировать, в результате аудита и последовавшей за ним работы банк получил настроенную систему, а разработчик — профессиональные замечания и предложения.
В этом ключе взаимовыгодного сотрудничества мы общаемся и сейчас. Например, «Програмбанк» будет внедрять у нас кредитный фронт-офис, а мы, как въедливые и внимательные заказчики, будем добиваться его идеальной работы.

— Вы начинали свою карьеру как IT-специалист, сейчас вы — член правления. Расскажите, пожалуйста, кем Вы себя сейчас чувствуете — банкиром или специалистом IT? Или вам удается совмещать эти две сущности?

— Мне кажется, что в данной ситуации нет никакого противоречия. Включение CIO в состав правления — хорошая практика и показатель зрелости структуры управления банка. На насыщенном рынке конкурентные преимущества получают компании, реализующие бизнес более технологично, с меньшими затратами. В банковской и вообще нематериальной сфере это означает внедрение современных информационных технологий и возможно более полную автоматизацию деятельности. Моя эволюция как IT-специалиста шла от «сделай красивое» к «сделай полезное». Мне кажется, это естественный путь развития CIO. Каким бы технически совершённым  или инновационным не было решение, оценивать его полезность должны пользователи, клиенты, а не технические специалисты. Это психологически сложно принять, но так устроен бизнес. Основная задача CIO — выработка комплексного подхода к информатизации деятельности банка — логично вписывается в этот вектор развития.
Проблема «совмещения», на мой взгляд, лежит в необходимости мыслить экономическими категориями, перевести разнородные сущности (приобретение, внедрение, переработка, обслуживание программных и технических компонентов IT-инфраструктуры) в единый «всеобщий эквивалент», рассматривать решение технических проблем как вложение средств, а доход от открытия новых направлений, повышения производительности труда, даже просто экономию средств — как дивиденд. Но этому несложно научиться, это только надо осознать, перейти на новый уровень. Думаю, этот этап мною уже пройден.
С другой стороны, не менее важно сохранять и «связь с землей», то есть понимать и «технологическое измерение» принимаемых решений. Понимание рисков в IT отличается от банковского, и бороться с ними надо по-другому. Для человека, вышедшего из IT, важно сохранить понимание, что такое «сложно», «рискованно», «невозможно».
Я никогда не говорю пользователям «это невозможно». Такой ответ отучает их думать категориями оптимизации: если ответ известен заранее, то можно и не обращаться к сотрудникам IT. Наоборот, мы мотивируем всех на инициативу и развитие. Да, стоить может по-разному, к тому же стоимость находится в прямой зависимости от срока внедрения. Можно своими силами, но это дольше, можно привлечь разработчиков, но это, чаще всего, дороже. Измеряем в ресурсах — человеко-часах, а человеко-часы уже легко приводятся к уже упомянутому «всеобщему эквиваленту». А «всеобщий эквивалент» учитывается при оценке себестоимости новых продуктов банка. Главное же достижение в том, что сотрудники банка убеждены: для специалистов IT нет невыполнимых задач.