Вход Регистрация
Подписка

Павел Тулубьев (Лето Банк): CRM — это голос банка миллиону клиентов

01.07.2015

Как найти Святой Грааль клиентской аналитики, что общего в подходах к автоматизации продаж, управления рисками и взыскания задолженности и как банкирам найти общий язык с клиентами, рассказал в интервью «Б.О» Павел Тулубьев, руководитель службы CRM Лето Банка

— Павел, Лето Банк появился на рынке совсем недавно…

— Да, первая продажа кредита на товары была сделана в августе 2012 года, кредиты наличными начали выдавать в октябре того же года.

— Вообще, это, прежде всего, такой маркетинговый проект — создать в большой, сложившейся финансовой группе новый банк?

— Лето Банк — молодой российский банк, созданный международной финансовой группой ВТБ. Мы предлагаем потребительские кредиты, кредиты наличными в сети клиентских центров, кредиты на покупки в магазинах-партнерах, кредитные карты и вклады для физических лиц. Цель банка — сделать кредиты доступными каждому как по стоимости, так и по честности и понятности описания условий. Мы хотели создать банк, непохожий ни на один другой, который будет с пониманием подходить к возможной жизненной ситуации, позволяя уменьшить или пропустить платеж. Находить интересные решения для добросовестных клиентов, например, снижать процентную ставку по кредиту. Наши отделения мы называем «клиентские центры», ведь в них нет кассовых узлов и перегородок, играет легкая музыка, а клиент сидит рядом с сотрудником на диване и видит все, что происходит на экране монитора. Кроме того, на входе клиента встретит директор клиентского центра, предложит выпить чай или воспользоваться бесплатным Wi-Fi.

С другой стороны, если говорить про IT, команде нового банка выпала уникальная возможность построить с нуля современную технологическую платформу, воплотить решения, которые могут идти вразрез с технологиями, которые используют универсальные банки. У любого продукта свой набор бизнес-процессов, свой особый жизненный цикл — технологический и операционный, и новый продукт, например POS-кредитование, не всегда объективно нужен большому банку. Для создания нового продуктового предложения требуются новые технологии, новые подходы — с точки зрения IT это надо интегрировать в единую банковскую архитектуру. Зачастую это является большой проблемой. То же самое с маркетингом — наши «легкие» продукты, такие как кредитные «Лето-карты» с лимитом 5–15 тыс. рублей, POS-кредиты, кредиты наличными на небольшие суммы требуют в том числе другого маркетинга, особых подходов к оформлению клиентского центра, обучению сотрудников и т.д.

— Вы в банке с самого начала?

— Нет, я присоединился к команде в феврале 2013 года, собственно, когда встал вопрос о создании службы CRM.

— Интересно, а разве CRM изначально не был заложен в маркетинговую и IT-концепцию банка?

— Управление отношениями с клиентами — важный фронт работы в любом розничном банке, который и в Лето Банке, конечно, был запроектирован изначально. Просто это задача второго этапа. Пока банк не начал массовые «боевые» продажи, ведется разработка основных систем: настраиваются продукты, процессы продаж и обслуживания. По сути, вы еще не определились до конца, какие данные клиента будут храниться и использоваться. Для того чтобы работать с клиентами в режиме управления сегментами, нужно сначала консолидировать эти данные.

Сначала внедряется core-система, затем операционный CRM, начинаются продажи, появляется поток клиентов и операций. После этого начинаем конструировать решения, которые агрегируют данные и позволяют с ними работать. То есть до момента, пока продажи не запущены, создавать технологию работы с клиентами, может быть, преждевременно.

— А какие именно решения у вас используются? Слышал, что в Лето Банке довольно много отдано на аутсорсинг?

— Действительно, довольно активно используем возможности аутсорсинга. Весь комплекс задач, связанных с карточными операциями, в режиме полноценного бизнес-сервиса выполняет процессинговый центр компании «Мультикарта» [также входит в группу ВТБ — прим. «Б.О»]. Большой проект с компанией «Инфосистемы Джет», которая предоставляет банку комплексный IT-аутсорсинг, — это не просто аренда оборудования, а инфраструктура и набор услуг, которые позволили нам оперативно создать и продолжать развивать основные банковские системы. На аутсорсинг отданы такие функции как администрирование систем, разработка, служба help desk и пр.

Что касается моего непосредственного фронта работы — аналитической CRM-системы, когда мы выбирали это решение, то держали в голове две вещи. Во-первых, у нас были сформулированы требования к мощному, гибкому средству по работе с клиентской базой, которое позволит запускать таргетированные, сложные, многошаговые кампании в целях продаж. С другой стороны, одновременно шел поиск решения для кредитной службы, которая занимается управлением рисками. Мы осознали, что банк сильно выиграет, если автоматизацию этих задач — по сути разных, но по используемым решениям близким и тесно взаимодействующим друг с другом — сделает на единой платформе. В итоге мы остановили свой выбор на решении SAS, этот поставщик сделал комплексное предложение — и для одной службы, и для другой.

— Действительно, для непосвященного человека такая связка не вполне очевидна…

— Да, здесь есть очень интересный момент — взаимопроникновение технологий между продажами и рисками. Например, если говорить про системы campaign-менеджмента, то они используются в российских банках в основном, чтобы проводить целевые маркетинговые кампании, но также весьма широко используются в collection — работе с клиентами по возврату просроченной задолженности. Ведь, по сути, collection тоже является целевой кампанией, только немного другого типа. В продажах формируется предложение, далее предпринимаются действия, чтобы клиент его принял — воспользовался продуктом или услугой, для этого с ним выстраивается коммуникация по определенному алгоритму. Коллекторы проходят примерно такой же путь, разумеется, в своих целях: делают выборку клиентов, определяют форму и каналы взаимодействия, проводят коммуникацию — в этом случае для того, чтобы человек оплатил свою задолженность.

Кстати, если мы посмотрим еще одно направление, связанное с принятием онлайн-решений, то здесь ситуация в России отличается от мировой практики. В мире в основном системы такого рода используется для проведения маркетинговых кампаний, а в России в основном задействованы для принятия кредитных решений. Что делает эта система принятия онлайн-решений? Она получает на вход некоторые данные: вот такой-то клиент, такие-то его характеристики. Далее система запрашивает информацию из внешних систем, анализирует сводные данные, обрабатывает по заданным моделям запрос и выдает решение. В случае управления рисками — одобрить или отказать в кредите, какой лимит установить. Если мы говорим про маркетинг, то решение формулируется, скорее, в рыночных терминах: надо или не надо формировать предложение, если надо, то c какими параметрами.

Как ни удивительно, в развитии онлайн-маркетинга есть не только коммерческая, но и технологическая подоплека, связанная с размерами базы. В принципе ведь можно в офлайн-режиме проанализировать данные о поведении клиентов и сформировать предложение. Телекоммуникационные компании в числе первых пришли к необходимости использования онлайн-технологий в маркетинге. Когда объем клиентской базы начинает насчитывать десятки миллионов записей, пересчет предложений в офлайне становится затруднительным. Кроме того, операторы стали учитывать контекст текущего обращения клиента раньше, чем банки. Если мы говорим о предложении нового банковского продукта, то клиент день ото дня не так сильно меняется, но если речь идет об использовании Интернета, роуминге и других опциях сотового оператора, то действительно часто бывает, что они завязаны на последние события клиента. Тем не менее банки тоже начинают экспериментировать с онлайн-решениями, потенциал таких систем серьезный.

— Вообще у меня было представление, что CRM — это такая сопровождающая, бэк-офисная служба…

— Нет, совсем наоборот. CRM — это такой голос банка миллионам своих клиентов. Обеспечить прямую коммуникацию клиентам — собственно, в этом заключается работа CRM. Скажем, когда нужно дать коммуникацию всему рынку: мы появились, мы новый банк, у нас новый продукт, здесь работает подразделение маркетинга. Запускаются традиционные маркетинговые инструменты, реклама. Вы транслируете информацию о себе рынку, некой обезличенной массе. А если мы говорим о CRM, то фокус направлен на существующих клиентов, их меньше, чем рынок (но могут быть миллионы), и вы говорите с ними индивидуально.

— Итак, создается служба CRM, ее задача дальше «прокачивать» клиентов, которые так или иначе появились, на дополнительные услуги…

— В чем здесь заключается важная, краеугольная мысль: в вопросе использования знаний о клиентах. Что отличает целевое предложение от рыночного в правильной трактовке? Прежде всего, зная и понимая клиента, банк может оценить его с точки зрения рискового профиля и, с другой стороны, спрогнозировать, насколько он восприимчив и как будет пользоваться продуктом. Когда мы говорим о таких продуктах, как, например, кредитная карта, многое зависит от потребительского поведения. Обладая и верно интерпретируя данные, вы можете предложить клиенту лучшие условия, чем может предложить рынок, — просто потому, что вы знаете этого клиента.

— И для вас это будет приемлемое соотношение доходности и риска.

— Да, выигрышная для обеих сторон ситуация. Поэтому это, наверное, главная задача и главное преимущество, которое может получить банк. Второй момент, тоже очень важный, к чему стремится каждый банк, — это создание некоторого контекста работы с клиентом. Одна и та же фраза, сказанная в разном контексте, в разной атмосфере, будет иметь совершенно разный эффект.

Скажем, если предложение оформить кредит вам сделает парикмахер, вы наверняка сильно удивитесь. Однако то же самое предложение, полученное от банка, который вы знаете и хорошо к нему относитесь, будет воспринято адекватно. Поэтому важный момент — поддерживать отношения с клиентом таким образом, чтобы информация от банка правильно и позитивно воспринимались. Это задача не только CRM-подразделения, а задача всего банка — маркетинга, продавцов, персонала клиентских центров и колл-центра. Человек принимает решение на основе совокупного опыта работы с банком, и любой элемент, каждое подразделение в банке может повлиять на этот процесс.

— А это отношение можно измерить, учесть в метриках эффективности?

— Да, конечно, в качестве одной из составляющих KPI в нашем банке используется показатель NPS [Net Promoter Score, индекс потребительской лояльности — прим. «Б.О»]. Это один из подходов, позволяющих ответить на вопрос: находимся ли мы в поле симпатии клиента или нет? Главное преимущество этой методики в ее простоте. Вы просите человека оценить по шкале от 0 до 10 его желание рекомендовать банк своим друзьям. Все клиенты делятся на три группы: нейтральные, позитивные и критики. После этого считается индекс удовлетворенности клиента, на который действительно влияют все сотрудники. Причем это входит в программу мотивации всех подразделений, хотя это может показаться неожиданным. Например, вы работаете в процессинге и вряд ли не можете не влиять на бесперебойную работу платежных систем. Как вы понимаете, сбой в работе банкомата повлияет на удовлетворенность клиента ничуть не меньше, чем улыбчивость девушки в клиентском центре.

— Возвращаясь к CRM, какая там логика установки показателей эффективности — в основном работа оценивается по результатам продаж? Как выглядит с точки зрения CRM воронка продаж?

— Да, основная мотивация завязана на выполнении плана продаж – это понятно и измеримо и зависит от прямого действия подразделения, а не от косвенного эффекта. Для выполнения плана мы в течение всего года формируем и запускаем портфель кампаний. Кампания включает в себя три элемента, каждый из которых мы планомерно стараемся улучшать.

Первый элемент — это коммуникация, что и как мы говорим клиенту, по каким каналам взаимодействуем. Банки стремятся коммуницировать по тем каналам, где присутствует клиент, и теми словами, которые клиенты воспринимают. Адаптируют свое сообщение под различные клиентские сегменты. Если у банка появляется новый канал, например, мобильный банк, там же одновременно должен появиться и CRM-система как источник информации для клиентов.

Вторая часть — это собственно предложение. Даже некий альбом, составленный из предложений продуктов банка: кредит, кредитная карта, вклад и т.д. В этой части работа ведется над формированием тех продуктов, которые будут наиболее благоприятно восприняты клиентом. Скажем, для кредитной карты мы стараемся определить, какой лимит, какая ставка, какие дополнительные сервисы, даже какой дизайн покажутся клиенту привлекательными.

И третье — это собственно работа с самим сегментом, то есть поиск зависимости между характеристиками клиента, его поведением и банковским продуктам. Построение вероятности отклика на определенное предложение. В основном наш процесс крутится вокруг этих трех этапов. Создается ли одна большая кампания, или же идет проработка по сегментам с разными коммуникациями — в течение года постоянно занимаемся улучшениями всех трех направлений, в этом мастерство и заключается.

— А сколько таких кампаний может вестись одновременно или проведено за год — десятки, сотни?

— Правильного ответа на этот вопрос, скорее всего, нет — я объясню почему. Как правило, называются большие цифры, при этом каждая организация имеет в виду разное. Например, можно настроить одну кампанию, которая будет учитывать все на свете, а можно разбить на 100 маленьких. Вообще взаимодействие с клиентами это такой стрим, и мы предпочитаем строить его на основе, скорее, небольшого количества сложных кампаний, чем множества простых.

На наш взгляд, более продуктивно все комбинации предложений и коммуникаций объединить в одну системную процедуру. Это идет из понимания процесса оптимизации кампаний, который у нас сформировался за два года. Когда вы набрали портфель кампаний, возникает насущный вопрос: как этим портфелем управлять? На самом деле, довольно сложно, обычно система campaign-менеджмента такой инструментарий штатно не представляет.

Есть возможность запустить конкретную кампанию, можно поставить ее выполнение на расписание, редактировать ее, создавать новые версии и т.д. Но оказывается, что очень немного инструментов для того, чтобы кампании друг с другом сочетались. Применительно ко всему населению Земли говорят, что есть «золотой миллиард», так и в любой клиентской базе есть то же самое золотое ядро, 10 или 100 тысяч — в зависимости от объемов бизнеса. Это те клиенты, которые наиболее лояльно настроены к банку, а с другой стороны — максимально благонадежны. Такие клиенты хороши почти для всех предложений.

И в этом отличие CRM от продуктового блока, который своей целью ставит максимальное распространение продукта на рынке. На уровне CRM логика другая, здесь все идет от потребителя: все продукты должны подружиться, выстроиться в цепочку предложений, которая будет наиболее выгодна банку. И вот для этого требуется все кампании объединить единой стратегией.

Мы постоянно пытаемся достичь некоторого компромисса между желаниями клиента и выгодными условиями для банка. Скажем, нет цели продать самый дорогой кредит, потому что на него может быть низкий отклик. Если мы говорим про совокупную выручку, нам все-таки нужно обеспечивать достаточно высокий отклик, поэтому объединение всех кампаний в один пул дает возможность управления на макроуровне сценариями. Какую пропорцию сделать между предложениями, как изменятся в зависимости от этой пропорции итоговые продажи, какая должна быть средняя ставка по сформированному портфелю. Эта тема довольно новая и интересная, на последних форумах несколько банков делились своим опытом. Мы видим в этом направлении резерв для повышения эффективности.

Традиционный подход другой (хотя он тоже рабочий, через него все проходили) — это приоритизация кампаний в зависимости от продукта: сначала продвигаются наиболее доходные, затем менее доходные предложения. Но на уровне отдельного клиента ситуация может разниться, поэтому и требуется оптимизация на основе вероятности отклика на каждое предложение.

— В какой последовательности реализуется перечисленные три этапа CRM-кампании?

— Я бы сказал, что здесь теория и жизнь расходятся. Правильный подход, когда активность начинается от клиента, от его потребностей. В реальной жизни этот этап предшествует первоначальной фазе создание продуктового ряда банка, поэтому чаще всего начало CRM-кампании идет от продукта. И здесь принцип такой, что практика — критерий истины, то есть нужно пробовать, экспериментировать. Формируем предложение, которое кажется нам адекватным, оцениваем его по рискам и по доходности, дальше начинаем предлагать клиентам, получать обратную связь, вносить корректировки.

— То есть это творческая работа?

— Здесь нет инструкций, которым можно следовать от и до. Многое приходит исключительно с опытом — причем как удачных, так и неудачных экспериментов. Берем какую-то гипотезу, например, задаемся вопросом: кому может быть интересен мобильный банк? Наверное, тем, кто недавно покупал планшет или смартфон, давайте попробуем с ними поработать. Или, скажем, возьмем тех, кто платит за мобильную связь больше тысячи рублей в месяц — возможно, они активно пользуются мобильным Интернетом. Получается, отправная точка — это формирование гипотез на основе собственного опыта, исследований рынка и на основе изучений клиентской базы.

Недавно мы проверяли, как влияет наличие платы за годовое обслуживание на отклик. Интуитивно понятно, что на предложение с бесплатным обслуживанием клиенты отреагируют лучше. Дальше мы предлагаем двум целевым группам предложение — одной с платой без обслуживания, другой без нее — и замеряем, как меняется отклик. Понятно, что отклик будет больше, но весь вопрос — насколько. И второй вопрос — перевесит или нет разница в количестве продаж потери от отмены годового обслуживания в совокупной экономике. Разумеется, что, не проведя эксперимент, вы этого не узнаете.

И формирование таких гипотез перекладывается в эти три составляющие: предложение, сегмент и коммуникация. Обычно крупные кампании проводят где-то раз в месяц, то есть не коммуникация проходит раз в месяц, а с такой периодичностью создаются новые группы участников кампаний. А сама коммуникация с клиентами протекает непрерывно, круглый год, в нее вовлечены колл-центр, почтовые рассылки, SMS и т.д., это работает каждый день. Как правило, в каждую кампанию вносятся от двух до пяти новых гипотез. Основной мейнстрим уже сформирован, дальше начинаются эксперименты: что, если поменять чуть-чуть сообщение — изменить обращение к клиенту или сделать акцент на другом свойстве продукта, будет хуже или лучше? Будет лучше для всех или для какой-то подгруппы? Что будет, если ставку поднять или опустить? Что будет, если к SMS добавить e-mail-нотификацию? И вот помимо основного потока — точного, отполированного процесса, приносящего основной доход — вы пускаете такие тонкие ручейки клиентов, которые идут по-другому.

Когда запускается первая кампания, гипотезы очень простые, и сама кампания не- сложная. А если посмотреть какую-нибудь 25-ю версию — это уже монстрообразная конструкция, впитывающая все, накопленное опытным путем за многие годы. Начинаем по-разному разговаривать с клиентами: например, делим их на 20 групп, используем 20 SMS-шаблонов, в рамках одного продукта создаем шесть продуктовых модификаций. Помимо этого, само количество коммуникаций у вас растет. Вот так, по кирпичику, складывается эффективность.

 

Павел Тулубьев, руководитель службы CRM Лето Банка

 

Эту модель можно сравнить с тем же кредитным решением, когда вы анализируете дефолтность клиента и начинаете замечать какие-то закономерности, добавлять правила. Потом порождается сложная модель принятия решения, учитывающая всю накопленную историю.

— Любопытно, получается, вы в том числе затрагиваете психологию, с помощью аналитических моделей овладеваете знанием природы человека…

— Наверное, можно и так сказать. У нас был пилотный проект с интересным человеком, его зовут Олег Клепиков, он занимается нейромаркетингом, то есть специализируется на психологических особенностях поведения различных людей и применении этого знания — в том числе в бизнес-целях. На основе его консультаций мы адаптировали скрипты общения с клиентом.

Еще один интересный психологический аспект, на который мы стали обращать внимание, — это контекст, в котором происходит взаимодействие с клиентом. Например, взять нас с вами — мы имеем отношение к банковскому делу и, так или иначе, находимся в таком контексте, в итоге нам в принципе по финансовым продуктам все ясно и понятно. Скорее всего, мы будем руководствоваться сугубо рациональными мотивами, смотреть только цифровые параметры и на их основе принимать решения.

Но если посмотреть на наш потребительский выбор в других сферах, где мы не являемся специалистами — будь то цвет машины, модель телефона или тариф сотовой связи, мы можем превратиться в таких же обывателей — нормальных эмоциональных людей, которыми являются наши клиенты. Реклама говорит, что в новом телефоне увеличилось количество мегапикселей и фотография будет ярче — может, это никак не связано, но мы это покупаем. То есть, когда мы не можем разобраться рационально, мы включаем эмоции и интуицию.

Почему банкирам зачастую сложно разговаривать с людьми? Потому что они воспринимают информацию по-разному. Мы воспринимаем профессионально, клиенты — эмоционально, и часто разговор получается сухой. Потому что нам кажется, что эмоциональность не нужна, неуместна. Зачем банкирам рассказывать друг другу маркетинговые преимущества, например, дизайн карты или, что она прозрачная? А вот клиентам это важно. Такие эмоциональные факторы, возможно, сложнее всего посчитать, это действительно должно идти из маркетинга, из внутренней сильной интуиции и исследований.

— При аналитике данных, выработке предложений и форматов коммуникаций, как много параметров используется, какие наиболее важные принимаются во внимание?

— Вы затронули вопрос, который практически является Святым Граалем всей аналитики, о чем все мечтают узнать, и почти никто не делится. Если вы спросите у любого консультанта по аналитике, какой вопрос чаще всего задают его клиенты, скорее всего, ответ будет такой: дайте нам набор параметров, наиболее влияющих на поведение клиентов. Я сам всегда задаю этот вопрос, и если удается собрать какие-то крупицы из опыта общения с коллегами или консультантами, то всегда это интересно.

Как правило, все хотят узнать: а что у вас сработало? Представьте, что у вас выбор машины зависит от цвета глаз, вы каким-то образом обнаружили эту закономерность и используете в работе. Вашим конкурентам узнать о существовании такой зависимости (а совсем не от возраста или роста) тоже будет чрезвычайно интересно.

Как в основном происходит поиск таких идей — опять же формирование гипотез, последующая их проверка, обычно 90%, может, даже 95% из них оказываются неверными, просто «в молоко». И лишь те 5% гипотез, которые подтвердились, вы начинаете бережно хранить и использовать.

— То есть путем постоянных экспериментов создается некое ноу-хау…

— С одной стороны, ноу-хау, с другой… это может быть никому не интересно, потому что вывод может быть спецификой какого-то сегмента или продукта. Просто это дается с таким трудом, что этим мало кто готов делиться. Чтобы проверить гипотезу, надо провести целевую кампанию, которая занимает от месяца до трех. Вы придумали гипотезу, в тот же месяц внедрили, три месяца собирали отклики, потом еще месяц анализировали. Почти полгода ушло на то, чтобы проверить — сработала гипотеза или нет. Даже если потребовался всего месяц — это затраты, причем время — один из наиболее ценных ресурсов для любой организации. Приведу пример гипотезы: допустим, вы решили, что если покрасить все письма в красный цвет, то отклик на них будет лучше. Покрасили, лучше не стало. Вы потратились на эти красные письма, на их рассылку, на анализ. В итоге убедились, что эффекта нет, ошиблись, но ведь потом никому об этом рассказывать не будете. Скажете, что у нас просто краска кончилась.

— В банке априори есть социально-демографический профиль клиента, накапливается информация о его транзакционной активности — как часто и на какие суммы человек совершает покупки, их география, MCC-коды…

— Действительно, банк данных первично формируется за счет анкеты и истории событий по договору: когда открыл, когда закрыл, какими суммами оперировал, вовремя ли погашал задолженность и т.д. Плюс история взаимодействия с банком: как часто заходит в интернет-банк, в клиентский центр, жалуется, не жалуется. Обслуживание, события по договору и анкетная информация — по сути, это все.

При этом сейчас много банков, которые включились в новое направление — это подгрузка данных из внешних источников, для того чтобы обогатить профиль клиента и работать с ним более точно. Пожалуй, более востребованными эти инструменты будут в первую очередь у ответственных за риски, чем за маркетинг. Потому что ошибка в рисках обходится дороже, чем в маркетинге, и эффект там посчитать проще. Другими словами, плохая информация работает более эффективно, чем хорошая. Скажем, сравним информацию о том, что человеку нравятся котики, с тем, что он интересуется подделкой документов, — эти данные представляют несопоставимую ценность при принятии кредитного решения. Поэтому в основном разведка с применением данных из внешних источников ведется по кредитному направлению. С другой стороны, замечать в людях только плохое это тупиковый путь, поэтому использование этих технологий в других направлениях это вопрос времени, в том числе превращение услуг по обогащению данных в стандартные для рынка со значительным снижением стоимости для организации-потребителя.

— Источник внешних данных — это, прежде всего, Интернет?

— Не только Интернет, сейчас есть довольно много компаний на рынке, которые занимаются сбором данных о клиенте и могут ими делиться, — это и социальные сети, сотовые операторы, различные агрегаторы платежей, возможно, страховые компании.

Если говорить про распределение и совместное использование информации, то, скорее всего, банковская индустрия является одной из лидирующих. Есть бюро кредитных историй, где банки открыто делятся информацией о заемщиках. Вероятно, аналогичные сервисы появятся в каком-то виде у страховых компаний, сотовых операторов. Опять же, когда мы говорим о БКИ, — для чего прежде всего были созданы БКИ? Для того, чтобы неблагонадежные люди не могли брать новые кредиты. Это правила коллективной безопасности. Причем я бы не сказал, что поиск хорошей информации сложнее, просто эффект от нее не столь очевиден.



01.07.2015
Эта статья была разослана 1347 on-line подписчикам bosfera.ru
Материалы альянса финансовых медиа:
Разговоры финансистов

АДРЕСА БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТИ
Перейти в Раздел
Вверх