Игорь Костылев: Андрей Борисович, вы долго работали в Росбанке, а затем перешли в ЯР-Банк, чтобы создавать там новую IT-инфраструктуру. Что сложнее — поддерживать работу огромного банка или строить IT с нуля в банковском стартапе?

Андрей Богословских: Росбанк и ЯР-Банк — это очень разные банки. Естественно, есть большая разница в подходах. Любой большой банк — это бюрократическая машина, в которой каждый сотрудник — винтик. Если машина хорошо отлажена, каждый человек находится на своем месте, работа спланирована, профинансирована, то она просто идет. Руководство IT в такой организации заключается в поддержке работы данной машины, предложении и внедрении новых идей по улучшению ее работы, постановке задач и отслеживании их выполнения.
В маленьком банке, поскольку набор сотрудников крайне ограничен, довольно большое количество работы приходится делать собственными руками. Кроме того, в небольшом банке ответственность каждого выше, поскольку трудно затеряться в массе — если кто-то работает плохо, то по его направлению появляется явный провал.

Игорь Костылев: ЯР-Банк имеет доступ к японским методикам и технологиям, а у нас их обычно используют как эталон — тот же кайдзен и т.д. Насколько мне известно, в банке сначала даже собирались внедрять японскую систему ДБО. Какое участие японцы принимали в технологическом развитии банка?

Андрей Богословских: Когда я пришел в ЯР-Банк, это был мой первый вопрос: «А нельзя ли взять японский опыт и внедрить его у нас, если у них это все уже хорошо работает?». На первый взгляд, идея интересная. Но как сами японцы строили IT в своем банке? Очень просто — они позвонили в крупную компанию и сказали: «Нам нужен банк». Им ответили: «ОК, скажите, с какими параметрами, перечисляйте деньги, и через нужное время вы получите сразу все — и технику, и программное обеспечение. Мы вам все настроим и сами будем все поддерживать». Поэтому в SBI Holdings, где построен онлайн-банк с активами в полтора миллиарда долларов, айтишников работает около 30 человек. Все остальные — на аутсорсинге.
Но в наших российских реалиях все далеко не так просто. Хотя в последнее время я общался с той же компанией здесь и выяснил, что сейчас они начали развивать подобную услугу и в России. Все сделают, если денег хватит.

Игорь Костылев: Но они не смогут создать банк только на базе своих систем, ведь надо будет и АБС какую-то внедрить.

Андрей Богословских: Они выберут что-то в России и сами все внедрят, то есть банку не придется вкладываться в проектирование. Но это сложный выбор, потому что самые большие ошибки в проектах — те, которые заложены на этапе проектирования. Если основы проекта заложены неправильно — выбрана не та банковская система, не так выстроены бизнес-процессы, что-то не соответствует российскому законодательству, то в дальнейшем это исправляется только за огромные деньги.

Игорь Костылев: Обладают ли сторонние интеграторы достаточной экспертизой, чтобы правильно «построить» банк?

Андрей Богословских: Сейчас в России работает достаточно большое количество иностранных экспертов, которые уже адаптировались к нашим условиям, и они предлагают вполне адекватные решения. Но это деньги, то есть надо понимать, что заплатишь в разы больше, чем если будешь это проектировать сам. Но, с другой стороны, когда начнешь проектировать что-то сам — результат не гарантирован, все зависит от уровня проектной команды.

Игорь Костылев: Но ведь потом надо и на сопровождение все отдавать той же компании?

Андрей Богословских: Совершенно верно.

Игорь Костылев: Насколько я вижу по западному опыту, крупные аутсорсеры работают с банками, как правило, пятилетними контрактами. То есть за столько-то миллионов и на пять лет, допустим. Но в России, по-моему, так пока никто не работает.

Андрей Богословских: Я пока такого тоже не видел. В Росбанке в 2004 году серьезно размышляли на тему передачи всего IT на аутсорсинг, но практического результата это не имело. На тот момент показалось, что и цена, которая в итоге получалась, неадекватна, а риски слишком велики, и руководство банка не пошло на то, чтобы передать IT на аутсорсинг, хотя в западных странах это вполне нормальное явление.

Игорь Костылев: Это было около 10 лет назад. Сейчас, наверное, итог мог бы быть другим?

Андрей Богословских: Да. В ЯР-Банке почти все делалось аутсорсерами. Мы договаривались с подрядчиком, и подрядчик конфигурировал по нашим заказам из своей системы то, что нам надо. Банк занимался в основном постановкой задач и приемом работ. Даже тестирование проводила отдельная аутсорсинговая фирма.

Игорь Костылев: То есть собственных программистов в проекте ЯР-Банка вообще не было?

Андрей Богословских: Сказать, что там нет ни одного программиста, я не могу. Но в основном на проекте от банка работали проектные менеджеры и специалисты, которые разбираются во внедряемой системе и теоретически могут сами программировать, но в рамках проекта это не было их специализацией. Мы ставили задачи подрядчику.

Игорь Костылев: Из скольких человек состояла команда и сколько пришлось бы нанимать, если бы банк делал все самостоятельно?

Андрей Богословских: В IT работало 22 человека с пятью дежурными инженерами, то есть, если их не считать, остается 17 человек, а пришлось бы брать человек 50, я думаю.

Игорь Костылев: Из японского опыта была использована только идея аутсорсинга?

Андрей Богословских: Японцы принимали активное участие как в выборе самих компонентов, так и в работе по проекту. Все системы были выбраны с участием японской стороны.

Конечно, российских систем они не знают, но на уровне архитектуры действительно приняли активное участие — встречались с вендорами, смотрели в Интернете по открытым материалам, что из себя представляет компания, и исходя из эффективности и стоимости выбрали решение совместно с российской стороной.

Игорь Костылев: В итоге вендоры АБС и ДБО были выбраны, как у нас принято, российские?

Андрей Богословских: Вендоры были выбраны российские по одной простой причине — адаптацию японской банковской системы к российским стандартам еще никто не делал. Если к английскому языку IT-специалисты в России уже привыкли, то в иероглифах пока разбираются крайне плохо. Ну и для стартапа, конечно, важен вопрос стоимости решения. Пока российский софт дешевле импортного. Цена внедрения и последующей поддержки также ниже.

Игорь Костылев: Выходит, это и к лучшему, потому что в нынешней политической ситуации тот факт, что наш рынок (спасибо регулятору) был таким закрытым для западных АБС, сделал банки менее подверженными санкционным рискам.

Андрей Богословских: Тут я, конечно, согласен. Но с моей точки зрения больший риск — это отключение России от Интернета. Я не знаю, что произойдет в этот момент.

Игорь Костылев: Но для работы банка — принимать и выдавать деньги, поддерживать работу карт и т.д. — это ведь не так критично?

Андрей Богословских: Как же не критично, если, например, ТКС Банк все продажи осуществляет через Интернет.

Игорь Костылев: Он просто не сможет выдавать новые карты.

Андрей Богословских: Это крайне критично. И потом существенная часть банкоматов и POS-терминалов в России подключены через Интернет.

Игорь Костылев: Кстати, сейчас активно создаются межхостовые соединения. Если раньше банки были более закрытыми, у каждого была своя банкоматная сеть или они подключались к ОРС, то сейчас все больше банков входят в единую банкоматную сеть, которой даже названия пока не придумано. У вас есть опыт работы в ОРС, как вы считаете, это хорошо для рынка?

Андрей Богословских: Считаю, что для банков это очень хорошо, потому что дает шансы небольшим банкам. К примеру, у ЯР-Банка вся сеть — три банкомата. Можно ли серьезно развивать дистанционную работу с клиентами, имея три банкомата? Очевидно, нельзя. Зато благодаря ОРС и ВТБ ЯР-Банк имеет возможность подсоединиться ко входящей в них банкоматной сети, и у его клиентов появляются тысячи банкоматов, в которых они могут на регулируемых ЯР-Банком условиях получать деньги и услуги.

Игорь Костылев: Каково ваше видение правильного пути создания Национальной системы платежных карт? ВТБ продвигает идею, что нужно создавать ее на базе межхостовых соединений, достаточно просто сформировать правила. Основная версия, насколько я понимаю, — создание НСПК на базе ЦБ. Но опять же непонятно, как именно это делать и что брать за основу. Есть «ПРО100», «Золотая корона», ОРС, UCS. Visa и MasterCard все еще ищут локальные процессинговые центры, и тоже неясно, с кем будут работать.

Андрей Богословских: Я бы в первую очередь рассматривал связку ОРС с ВТБ. ЦБ — прекрасная организация, но, с моей точки зрения, лучше такие процессы отдавать коммерческим структурам. Они больше заинтересованы в продвижении бизнеса. Центробанк — это регулятивный орган, он может наблюдать за этим бизнесом, помогать его строить и т.п. Я не видел в мире ни одного положительного примера, чтобы государственный регулятор на собственной базе внедрил экономически эффективный проект.
Правда, ЦБ, мне кажется, тоже понимает сказанное мною выше и планирует, что ОАО «НСПК», сегодня полностью принадлежащая ЦБ, через два года будет акционироваться и превращаться в коммерческую структуру. Хорошо, что нам здесь ничего придумывать не нужно. Все было придумано раньше. Нужно только уметь пользоваться опытом Visa и MasterCard.

Игорь Костылев: Банки боятся предвзятости. Если эта система принадлежит ВТБ24 или Сбербанку, как «ПРО100», то возникают опасения, что для этих банков условия будут лучше, чем для других.

Андрей Богословских: Да, но было предложение сделать на базе этих систем открытое акционерное общество, в которое могут войти все желающие банки. У Visa и MasterCard нет одного или двух собственников — это широкий круг банков, правда, сильно пересекающийся. И если мы точно так же не акционируем свою национальную платежную систему, то перейдем к чему-то похожему на госрегулирование платежей.

Игорь Костылев: Кто мешает ЦБ сразу создать отдельное юрлицо, которое тоже будет коммерческим?
Как уже отмечалось, ЦБ создал ОАО «НСПК». В течение двух лет по закону единственным акционером ОАО является ЦБ, а потом оно будет акционировано. В действиях государства есть своя логика. Чтобы объединить наши часто не очень дружественные друг другу банки требуется административный ресурс. ЦБ как регулятор и представитель государства может его обеспечить. Но в любом случае это означает создание системы с нуля, а в ОРС и в ВТБ часть этой системы уже есть, эти сети уже объединили большинство банков РФ. Построение системы с нуля однозначно приведет к увеличению затрат и удлинит сроки.

Игорь Костылев: Может ли НСПК иметь какие-то преимущества перед Visa и MasterCard? Ведь, как они утверждают, система комиссий, которая сформировалась, — это не чья-то прихоть, а коммерческая необходимость. То есть именно в такой системе комиссий выгодно работать всем игрокам, включая магазины, эмитентов и эквайеров. Получается, что мы никак не можем играть на уровне комиссий, если хотим сохранить баланс между участниками?

Андрей Богословских: Преимущества, конечно, есть! Как минимум — клиенту не придется работать на формирование дивидендов акционерам Visa и MasterCard при осуществлении платежей внутри РФ, что должно удешевить процесс. Дело в том, что с развитием предложений по эквайрингу падает процент, который магазин готов отчислять за проведение платежей по «пластику». Магазины, видимо, будут пытаться и дальше платить все меньше. Но за счет того, что с внедрением НСПК и заметным движением государства в сторону развития безналичных платежей населения взамен использования наличных ожидается, что обороты по картам вырастут, будет больше магазинов подключаться к эквайрингу, отчего банки тоже будут выигрывать. Просто за счет объема, даже при некотором снижении маржи.
Кроме того, государство решает важнейшую задачу обеспечения целостности платежного пространства, его независимость от действий других правительств. Возможность отключения финансово благополучных банков от МПС только по политическим соображениям не может удовлетворить Россию. Мы должны сформировать такие правила игры, при которых полный контроль расчетов по картам на территории РФ обеспечивается российскими организациями.

Игорь Костылев: Если посмотреть более глобально на ситуацию с банками — сейчас просрочка растет, население все более закредитовано, прибыль падает, банкам нужно искать какие-то новые источники прибыли, сокращать затраты. Как им действовать в этой ситуации? Многие говорят, что банкам нужно срочно переводить IT и другие сервисы в «облака», избавляться от всего, что их не дифференцирует. Как вы считаете, для России это актуально?

Андрей Богословских: Естественно, актуально, особенно для небольших банков. Их судьба мне непонятна даже в ближайшей перспективе. С моей точки зрения, при сокращении прибыли маленькие банки пострадают быстрее всего. Это мы видим по почти еженедельным заявлениям из ЦБ о закрытии того или иного банка. То есть мелкие банки уже не выдерживают.

Игорь Костылев: ЦБ утверждает, что они вели плохую политику.

Андрей Богословских: Это означает, что плохую политику они вели не от хорошей жизни. Если бы банки могли себя поддерживать на нормальной прибыли, то вели бы правильную деятельность. А поскольку прибыли нет, они ищут источники дохода где угодно, и вот это вот как раз приводит к их закрытию. И дальнейшая судьба маленьких банков непонятна. Им надо либо объединяться, либо примыкать к каким-то большим группам. Если у банка маленькое количество транзакций, то все его накладные расходы ложатся на эти транзакции. Количество обслуживающих транзакции подразделений все равно одинаково. Нельзя иметь, например, одного айтишника на банк.

Игорь Костылев: Я слышал, что некоторым удается работать с тремя.

Андрей Богословских: Да, я тоже слышал об этом. Но это означает, что либо банк проводит крайне ограниченный набор операций, либо то, что вся остальная поддержка находится на аутсорсинге. То есть три человека принимают выполненную работу и поддерживают работу пользователей, а за все остальное они платят другим организациям, причем платят примерно одинаково. Банк нанимает компанию и платит ей ежеквартально или ежегодно за связь, за продукт, за что они поставляют новые версии, поддерживают требования ЦБ и т.д. При этом неважно, 10 транзакций он делает на этой банковской системе в день или 100 тыс. — количество внедряемых ежегодно изменений из-за действий регуляторов, например в АБС, у всех банков примерно одинаково.

Игорь Костылев: То есть у наших поставщиков сейчас такая система ценообразования, что она не помогает маленьким банкам?

Андрей Богословских: Естественно, в абсолютных величинах маленький банк платит чуть меньше. Но если рассмотреть вклад в стоимость каждой транзакции – то радикально больше.

Игорь Костылев: Почему так? Казалось бы, поместил банк систему в ЦОД поставщика, почему бы не платить по количеству пользователей?

Андрей Богословских: Потому что это его собственная система, свое собственное «железо», на котором поддерживается его собственная версия правил банковского учета, его собственная бухгалтерия разработала какие-то свои особенные отчеты, которые она требует всех поддерживать. За это, естественно, компания хочет с банка получить те же деньги, что и с любого другого банка. А при покупке любой банковской системы, как правило, на проект тратится не меньше миллиона долларов, а то и 5–10 млн, в зависимости от того, что банк захотел при внедрении.
А вот нормальная модель — если банк систему не покупает, а платит, например, за каждую транзакцию. «Банковская система как услуга» действительно могла бы спасти маленькие банки.

Игорь Костылев: Сейчас это отчасти уже происходит. Как мы видим, ДБО большинство небольших банков используют аутсорсинговое, есть и кейсы использования АБС в «облаке».

Андрей Богословских: Да, но если на Западе организации уже прекрасно понимают, что «облако» — это хорошо и безопасно, то объяснить российскому банку, что его данные никуда не денутся, достаточно сложно. Для этого организация, которая предлагает эту услугу, должна быть очень авторитетной. К примеру, если Центробанк скажет: «Уважаемые маленькие банки, я вам создаю «облако», платите за аренду и пользуйтесь» — это на 100% приемлемый вариант.

Игорь Костылев: Я об этом писал в качестве первоапрельской шутки, и многие поверили.

Андрей Богословских: Да, потому что это возможный вариант. Есть ведь региональные расчетные центры, и банки не боятся проводить расчеты через них, потому что это центры ЦБ.
Сейчас в мелких и средних банках даже у правления много времени уходит на то, чтобы понять, что происходит в IT или в бухгалтерии, почему отчетность ЦБ вовремя не сдали и т.д. Но ведь председатель правления должен заниматься только бизнесом, придумывать инновации, осваивать новые направления бизнеса, а не разбираться, почему не работает что-то в IT. Если собирается правление из десяти человек и треть времени обсуждает не связанные с бизнесом дела, это означает, что их зарплата на треть — это накладные расходы, которые они просто выбрасывают на помойку. А сейчас идет речь о том, что на всем надо экономить.
Но проблема еще и в том, что у нас каждый банк по-своему интерпретирует требования ЦБ. Вроде бы они едины, но я еще ни в одном банке не встречал, чтобы в банковской системе поддерживающие их технологические операции были настроены одинаково.

Игорь Костылев: Зачем банку как-то перестраивать стандартную систему отчетности?

Андрей Богословских: Очень просто. Вот, например, я говорю главному бухгалтеру, что из системы будет выходить 115-я форма, а она отвечает, что ей эта форма в готовом виде не нужна. «Почему?», — спрашиваю. «Я хочу видеть все промежуточные стадии построения этой 115-й формы, сама лично все проверить, и только тогда я скажу, правильно это или нет. Потому что если система сама что-то выдаст, глядя на усредненные итоговые цифры, сравнить их с балансовыми остатками по счетам мысленно крайне сложно».
А если ЦБ выдаст систему отчетности и скажет: «Вот система, она работает правильно. Все, что она выдаст, нам и сдавайте» — тогда и сомнений не будет.

Игорь Костылев: Как правило, если кто-то заводит разговор о стандартизации IT, банки отвечают: «А в чем тогда будет мое конкурентное преимущество?».

Андрей Богословских: Явно не в бухгалтерской отчетности! Нужна бизнес-идея. Даже если я сейчас сделаю систему, которая будет в три раза быстрее рассматривать кредитную заявку, завтра найдется тот, кто сделает это быстрее еще на 5%. Сейчас основные отличия должны быть именно в бизнесе, поиске свое ниши. Небольшие банки почти все перешли в ретейл, многие пытаются пойти по пути ТКС — создать хорошее ДБО, предложить кэшбэк и т.д.
А дальше идет битва за клиента. У банка может быть гениальный продукт, но если клиент о нем не знает, проект будет полностью провален. Поэтому основными становятся интернет-сервисы — все эти лидогенераторы, контекстная реклама и т.д. Оптимальный вариант, когда банку приводят уже готового клиента, особенно на такие сложные продукты, как кредитование. При этом банк должен понимать, кого именно ему привели.

Игорь Костылев: Для розницы таких сервисов уже достаточно много. Те же сервисы по оценке кредитной истории, которые предоставляют кредитные бюро, наверняка используются в этом ключе. Однако еще одно направление, которое начали осваивать банки, — работа с малым бизнесом, и вот тут пока подобные сервисы не очень развиты.

Андрей Богословских: Да, насколько можно судить, сейчас в России должен начаться рост малого и среднего бизнеса, потому что в корпорациях идут сокращения, и оттуда уходят не самые безынициативные люди, а значит они наверняка будут создавать что-то свое. Кроме того, в связи с санкциями может начаться рост активности малого бизнеса, например, в сельском хозяйстве. А за пределами Москвы людей, у которых есть миллион или два, не так много. Соответственно, эти проекты будут искать, где взять кредит на развитие бизнеса.

Игорь Костылев: С этим у банков очень плохо, потому что малый и средний бизнес оценить очень сложно. Предприниматели часто говорят, что им проще взять потребительский кредит.

Андрей Богословских: Потому что все модели оценки малого и среднего бизнеса — эмпирические. Когда я работал в Росбанке, мы построили модель оценки малого и среднего бизнеса на основе собственного опыта. Каждую заявку мы пропускали через эту модель, большую часть она отсекала, а дальше с меньшей частью работали эксперты. Но работа эксперта — это расходы. Поэтому чем точнее модель, тем меньше затраты банка.
Такую модель обычно каждый банк пытается создать для себя сам, методом проб и ошибок. Но очевидно, что оптимальный вариант — наличие сервисов в Интернете, куда каждый желающий предприниматель мог бы заглянуть в поисках кредита и проверить себя на кредитоспособность. А дальше уже сервис может предложить: «Уважаемый, мы тебе поможем. Мы видели банк, который может дать тебе кредит». Таким образом, и клиент получает помощь, и банк получает лид.

Игорь Костылев: Именно этим, насколько я понимаю, занимается сервис BO2B.RU, в совет директоров которого вы входите. Но как банкам понять эффективность вашей модели?

Андрей Богословских: Универсального скоринга действительно нет, хотя базовых методик ограниченное количество. Каждый банк может рассчитывать такой коэффициент, допустим, как рентабельность продаж. Рассчитывается у всех абсолютно одинаково: прибыль делят на выручку, и все, вариантов нет. Но баллы за хороший, средний и плохой показатель можно присваивать по-разному — в зависимости от отрасли, сезонности, размера компании, региона и т.д. Кому-то отлично 30%, а кому-то сгодится и 10%.
Поэтому мы не предлагаем каких-то преимуществ именно нашей методики, хотя с накоплением статистики у нас могут открыться в этом плане новые перспективы. То, что мы делаем, — отсеиваем заведомо некредитоспособных клиентов и приносим механизм лидогенерации для банков в сегмент B2B. Если опросить всех лидогенераторов и СРА-биржи — все скажут, что у банков нет потребности в лидах для бизнеса, поэтому никто с этим не работает. А не работают банки не потому, что нет потребности, а потому, что традиционный лид в сегменте B2B — это бесполезный мусор. Наши же лиды — не мусор, а почти готовый клиент.

Игорь Костылев: Если посмотреть на проблему шире — как вы считаете, может ли методика оценки клиентов принципиально измениться? Сейчас все говорят про «большие данные», но никто не может доказать, что они действительно полезны банку.

Андрей Богословских: Проблема в том, что банк мало знает о клиенте. Если приходит клиент с нулевой кредитной историей — банк расценивает это как минус, но по факту, может быть, этот клиент очень хорош. Если он много путешествует, у него в соцсетях есть данные о поездках, домах, машинах и т.д. — все это может быть полезно. Поэтому нужны системы с не совсем линейной логикой. Грубо говоря, два плюс два не всегда равно четырем.

Игорь Костылев: Если бы вы сейчас строили банк с нуля, какую архитектуру IT вы бы предложили?

Андрей Богословских: В российских условиях никто не даст строить то, что хочешь. Поэтому ответ ради ответа никакой ценности не имеет. Обычно в банке скажут: «Вот у нас, у акционеров, видение такое», а не «расскажи-ка, как ты себе это видишь, и давай будем двигаться в этом направлении». Поэтому инновационные предложения достаточно сложно реализовывать. Если ты самоубийца, то да, можно попробовать, например, внедрять полный аутсорсинг, «облака» и т.д.

Игорь Костылев: Почему же так пессимистично — «самоубийца»?

Андрей Богословских: К сожалению, наш рынок не готов предоставлять услуги с требуемым и гарантированным для банка качеством. Поэтому твоя судьба будет полностью зависеть от надежности поставщика услуг. Вы видели в России абсолютно надежных поставщиков «облачных» ресурсов, например? Вот и получается, что если ты отвечаешь за работу IT головой, а стоишь на спроектированном лично тобой шатком стульчике, то как по-другому можно назвать такого человека? Ты будешь первым, а первый — это всегда самоубийца.