— Андрей Вячеславович, предложенные компанией три модели взаимодействия с клиентами кажутся интересными, но для России выглядят необычно. Почему ЦФТ считает, что рынок к этому готов?

— Мы видим определенные тренды. Независимые исследования подтверждают мнение, что происходит унификация, стандартизация банковских бизнес-процессов и продуктов, упрощение восприятия модели работы банка. С другой стороны, появилась зрелость — отношений, инфраструктуры, процессов — как в банковской сфере, так и в области современных технологий. Сейчас есть готовность разговаривать о разделении функций между банком и ЦФТ, которое действительно дает ощутимый эффект. Это понимают все. И такой возможностью грех не воспользоваться. За счет этого банк действительно может сэкономить на издержках, а освободившиеся ресурсы перевести на те направления, которые считает ключевыми. Поэтому мы просто стараемся идти в ногу со временем.

— В сфере IT мы традиционно следуем за Западом. В данном случае вы тоже перенимаете сложившийся там опыт?

— Сейчас у технологий почти нет границ. И я абсолютно уверен, что в технологическом аспекте многие российские банки опережают западные хотя бы в силу того, что они вышли на рынок позже и используют более современное ПО. Поэтому я бы назвал этот тренд не западным, а глобальным.

— Тогда о вашей продуктовой модели. Почему вы считаете свой продукт сейчас лучшим на рынке?

— Я думаю, дело не в продукте. Наши уважаемые конкуренты имеют сопоставимые в части функциональности решения. Дело скорее в стратегии, которую предлагают IT-вендоры, и в ее восприятии клиентами. ЦФТ смог представить функционал системы в виде продуктов, которые, в свою очередь, состоят из конкретных бизнес-приложений, определяющих рабочие места конкретных исполнителей. Мы научились измерять эти продукты с точки зрения бизнес-метрик и операционных метрик: как долго заполняются формы и т.д. Это и есть наше конкурентное преимущество в настоящий момент. Никто из наших российских конкурентов пока так не работает.
Благодаря такому подходу наши клиенты могут использовать только то, что им действительно нужно, и платить только за это. Мы даем им свободу выбора из большого набора приложений. При этом, анализируя, какие приложения используют наши клиенты, мы обнаружили парадоксальную ситуацию. В среднем банк покупает у ЦФТ 250 приложений, а использует лишь 160. Так происходит из-за того, что в комплект поставки пытаются вложить как можно больше приложений, «на вырост». На самом же деле от этого никто не выигрывает, именно поэтому возможность платить только за используемый продукт столь важна.

— Клиенты ЦФТ действительно оценивают ваше видение как правильное, однако говорят, что иногда требуется доработка каких-то определенных приложений. Есть ли у вас критерии, процедура оценки целесообразности изменений, которые стоит внести в стандартное приложение?

— На мой взгляд, решение лежит в плоскости правильного управления каталогом приложений. Времени с момента его формирования еще прошло не так много. Да, мы понимаем, что должны дорабатывать определенные приложения. Происходит оценка эффективности приложений, доработка функционала. Иногда мы понижаем стоимость приложений, спрос на которые невысок.
Сейчас идет этап наполнения каталога содержанием. Я вполне допускаю, что могут быть вопросы со стороны банков по поводу, например, логической целостности приложений. Но время все расставит на свои места: мы работаем над правильной группировкой, выстраиванием правильной иерархии. Главное, как правильно говорят наши клиенты, — стабильность, последовательность, прозрачность в части принятия решений. Потому что используемый нами подход действительно революционный, и к нему просто нужно привыкнуть. Нужно понять, что мы играем в долгую игру, у которой есть определенные правила, и тогда все встанет на свои места.

— Интересна аутсорсинговая модель взаимодействия. Было упомянуто, что у ЦФТ уже есть четыре клиента на аутсорсинге. Насколько формализовано это партнерство, есть ли у компании на данный момент какие-то типовые условия соглашений?

Сейчас есть готовность разговаривать о разделении функций между банком и ЦФТ, которое действительно дает ощутимый эффект

— На данный момент аутсорсинговый бизнес находится у нас на стадии стартапа, мы только формируем спрос. И сейчас мы готовы предоставлять существенные скидки, просто чтобы доказать, что это работает. Действительно, у нас уже есть несколько клиентов на аутсорсинге, но условия договора с каждым клиентом индивидуальны, каждый из них сам определяет для себя, в чем ценность этой модели. Кто-то видит ее в сокращении затрат на IT-службу, кто-то в развитии определенного нишевого продукта и т.д. Нам нужно накопить кейсы закрепленных соглашений, и тогда мы действительно сможем сформировать типовые условия.
У нас есть опыт процессирования «Золотой короны», опыт «Транспортной карты». Но эти системы обезличены: к нам пришла транзакция, мы ее отработали, отдали. Аутсорсинг же — услуга для российского рынка относительно новая, и здесь многое зависит от клиента. Нам нужно наработать перспективы, лучшие практики, научиться решать множество проблем.

— На основе какой инфраструктуры вы предлагаете аутсорсинг?

— У нас есть материально-техническая база, которая берет свое начало в нашем процессинговом центре — это масштабный ЦОД в Новосибирске. Мы понимаем, что при активном развитии бизнеса этого, тем не менее, может не хватить, поэтому сейчас активно ищем ключевых инфраструктурных партнеров. И тогда мы сможем предлагать законченную услугу, в том числе, связанную с арендой оборудования. Все-таки предоставление «железа» для аутсорсинга — не ключевой бизнес для ЦФТ. Пусть этим занимаются признанные лидеры.

Собственный IT-департамент обходится банку в одну сумму ежемесячно, а услуги ЦФТ — в другую. Реальная экономия может быть 30–40%

— Какую именно часть IT банка вы готовы взять в аутсорсинг?

— На данный момент мы готовы предоставить IT-сервисы по сопровождению решений ЦФТ и их размещению в собственном ЦОДе компании. Вполне естественно, что банк может пожелать вынести в аутсорсинг и другие части IT, поэтому со временем нам нужно будет нарастить экспертизу и в сопровождении других систем. Это очень перспективное направление, которое открывает широкие возможности сотрудничества с другими вендорами как оборудования, так и ПО.

— Каков профиль клиентов, которые сейчас работают с ЦФТ по модели аутсорсинга?

— Это некрупные московские банки с довольно агрессивной рыночной политикой.

— А как они решают вопрос каналов связи?

— Сейчас это уже не вопрос. Есть достаточно много провайдеров, предоставляющих качественную связь. И каждый банк сам решает, как ему организовать каналы. Кто-то предпочитает контролировать их самостоятельно, кто-то — предоставить это нам. У многих банков есть своя филиальная инфраструктура, и им удобнее использовать ее. У нас тоже есть свои контракты с провайдерами, с помощью которых мы можем взять организацию каналов связи на себя.

— Бытует мнение, что аутсорсинг — это слишком дорого. Как ваши клиенты обосновывают для себя необходимость его применения?

— Категорически не соглашусь, что аутсорсинг слишком дорог. На текущий момент, когда нам нужно нарастить клиентскую базу и показать, что у нас есть экспертиза, мы абсолютно открыты с точки зрения ценообразования. Как формируется цена этого сервиса, понятно всем. Логика очень проста. Кто-то экономит на разработке и поддержке. Собственный IT-департамент обходится банку в одну сумму ежемесячно, а услуги ЦФТ — в другую. Реальная экономия может быть 30–40%.
Другой банк строит агрессивные планы по развитию, и чтобы их поддержать, ему нужна определенная инфраструктура. Стоимость оборудования и лицензий есть в открытых источниках, можно легко рассчитать объемы капитальных затрат. Пойдет бизнес или нет, банк не знает, поэтому есть определенные риски, что закупленная инфраструктура останется невостребованной. ЦФТ же предлагает платить лишь за фактическое использование.
У нас уже есть инфраструктура ЦОД, серверные мощности, мы уже несем какие-то постоянные затраты на их поддержку. И с этой точки зрения мы можем экономить просто за счет масштабов, повышая КПД использования инфраструктуры и сервисных служб. При этом очень важен фактор стандартизации: обновления устанавливаются без дополнительных затрат, консультации пользователям оказывают сотрудники единой службы поддержки. Именно за счет этого бизнес аутсорсинга становится выгодным и для нас, и для банков. Далеко не каждый банк имеет свою команду, которая знает всю специфику работы.

Преимущества, которые получает банк, сотрудничающий с нами, — короткие сроки внедрения и существенное снижение затрат на эксплуатационные работы

— Вы упомянули об обновлениях. Многие банки отказываются от двухнедельных обновлений, поскольку это несет в себе определенные риски: необходимо постоянное тестирование, может нарушиться работа системы. При аутсорсинге ЦФТ берет эти риски на себя?

— Сейчас нет однозначного ответа на этот вопрос. Да, есть банки, которые предоставляют это нам, поскольку в договоре записаны определенные показатели доступности системы, и ЦФТ несет штрафные санкции за их невыполнение. Но некоторые банки все еще консервативны в этом отношении и предпочитают контролировать установку обновлений самостоятельно.

— Судя по всему, пик эволюции взаимоотношений банка и вендора на данный момент — стратегическое партнерство. Как при этом определяются ключевые показатели и строится ценообразование?

— На текущий момент — исключительно индивидуально. Это очень тонкая модель партнерства. Трудно связать напрямую, насколько достижение результатов банком определяется успехами ЦФТ. Легче всего такие показатели определить на вполне конкретных нишевых продуктах, таких как, например, денежные переводы — там схема ценообразования понятна. Можно решить, кто какие затраты несет, кто какие берет на себя обязательства.
Когда речь идет о достаточно крупных универсальных банках, в которых нужно внедрять банковскую систему либо автоматизировать продуктовое направление, такие прямые схемы взаимодействия построить сложно. Вряд ли в рамках крупного банка появится какой-то «взрывной» стартап, он просто по-другому себя позиционирует — как стабильный, универсальный, где можно получить широкий спектр сервиса, правильное отношение к клиенту.
В этом случае модель партнерства может строиться исходя из истории взаимоотношений, определяющей, насколько успешно мы работаем, насколько успешно поддерживаем проектами достижения банка. Целесообразно, наверное, определить бюджет на год, в рамках которого мы будем поддерживать запросы по развитию системы, и показатели, при достижении которых он будет выделен. Мы понимаем, что эти запросы могут быть очень разноплановыми: что-то в кредитах доработать, что-то в депозитах подделать, что-то в ДБО настроить. Мы готовы сделать качественно, вовремя и в срок. Если мы это все делаем так постоянно в течение года, то бюджет будет вот такой-то. Я думаю, логика переговоров должна лежать в такой плоскости.

— Вы, наверное, единственный поставщик, предлагающий столь широкий комплекс продуктов и сервисов: АБС, процессинг, ДБО, систему денежных переводов, теперь вот еще «облако». Не планируется ли создание каких-либо пакетированных предложений?

— Да, действительно, мы позиционируем себя как поставщика комплексных решений. Мы единственный поставщик, который может обеспечить всю вертикаль, начиная от фронтальной части, от банкоматов, через мидл-офис, через банковскую систему и заканчивая расчетами, так как у нас есть расчетная небанковская кредитная организация «Платежный Центр». Преимущества, которые получает от этого банк, сотрудничающий с нами, — это, во-первых, короткие сроки внедрения, а во-вторых — существенное снижение затрат на эксплуатационные работы. Естественно, мы учитываем все финансовые потоки от одного клиента на уровне группы компаний. Для банка мы становимся единым партнером, который решает многие проблемы и которому можно доверять.