— Андрей Викентьевич, Внешторгбанк отмечен жюри одноименного конкурса как IT-лидер 2005 года в банковской сфере. Что именно с вашей точки зрения получило такую высокую оценку? Означает ли награда то, что во Внешторгбанке информационные технологии используются эффективнее, чем в любом другом российском банке?

— Я бы рассматривал эту награду несколько иначе. Скорее была отмечена динамика развития информационных технологий в нашем банке. Я не могу сказать, что мы самый технологичный банк в стране. Но поставили перед собой задачу стать таковым через три года, и предпринимаем к этому большие усилия. ВТБ исторически обладает довольно обширным объемом слабо интегрированных между собой информационных систем — в частности в связи с тем, что банк развивался в том числе и путем присоединения и поглощения мелких банков. Сегодня помимо ядра систем, установленного в Москве, нашей самописной системы in house есть еще восемь различных систем в региональных филиалах. Наша задача в этом году интегрировать их в две системы. А через пару лет, я надеюсь, будет одна система. Мне бы хотелось, чтобы она была централизованная.

Для того чтобы это сделать, нужно выполнить три ключевых условия: упрощение, стандартизация и интеграция. С точки зрения упрощения мы должны выстроить архитектуру банковских приложений наиболее правильным образом. Если говорить о стандартизации, техническим советом банка одобрена единая техническая политика для всех предприятий и компаний, входящих в группу Внешторгбанка. За прошлый год мы сделали значительный шаг вперед в этом направлении, что было отмечено нашими вендорами и IT-интеграторами, с которыми мы работаем, и, что особенно приятно, даже теми, с которыми банк не взаимодействует. Например, с компанией «Крок» мы до сих пор не работаем, хотя такие компании, как «Крок», IBS, «Техносерв», «Компьюлинк», «Открытые системы», — безусловно, лидеры российских IT. Можно еще назвать около пяти компаний, мнение которых нам важно и интересно. У нас подписаны рамочные соглашения с IBM, HP, Cisco Systems, Microsoft, позволяющие нам наилучшим образом использовать опыт этих компаний, пользоваться их консультационными услугами. Возможно, была учтена и их точка зрения при определении IT-лидера.

— Каковы приоритеты в развитии IT-структуры Внешторгбанка?

— Построение стабильной, хорошо защищенной и катастрофоустойчивой инфраструктуры финансовой группы. Последнее в связи с энергетическим кризисом, поразившим Москву, особенно важно. Мы являемся очень территориально распределенным банком и работаем в 11 часовых поясах. С учетом тех банков, которые находятся в Европе, то и во всех 15 часовых поясах. На российской территории телекоммуникации не везде одинакового качества. Поэтому наши усилия прежде всего направлены на построение и многократное резервирование системы связи — с помощью оптоволокна и радиодоступа.

Вторая задача — разработка списка приоритетных программ для реализации заявленных целей развития бизнеса, в том числе и розничного, поддержания российских стандартов по учету и отчетности, МСФО. Это взаимосвязано со стандартами Базельского комитета — «Базель 2». Мы следуем и указаниям Центрального банка, и данным стандартам, будем стремиться к их выполнению в течение ближайших 2—3 лет. Для этого нужно накопить некий багаж данных, историю клиентов.

— Чьим опытом вы руководствуетесь, определяя приоритеты развития IT-структуры банка в целом: вам консультанты рассказывают, как это должно быть, или вы следуете образцу иностранных банков?

— Последнее слово, конечно же, остается за мной. В конце концов, какие бы замечательные примеры ни приводили нам из жизни римских императоров, живем мы сегодня, здесь, в России, и поэтому исходим из наших собственных интересов. Но нельзя сказать, что мы не должны учиться. За прошлый год сотрудники Внешторгбанка, и я лично, побывали во многих иностранных банках, которые прошли через аналогичные процессы слияния, поглощения, трансформации бизнеса, развития собственных информационных систем. В числе самых интересных примеров я бы назвал испанский банк la Caixa, базирующийся в Барселоне. Меня восхитил их опыт тем, что они открывают розничные подразделения очень быстро — для этого нужно буквально две недели, а кроме того, там работают два человека в одном отделении. Такой производительности труда пока не удалось добиться пока никому более. Это глубоко стандартизированный набор продуктов, очень четкие стандартные требования к персоналу и возможность развернуться буквально на 20—30 квадратных метрах.

— Банковские силы быстрого реагирования?

— Совершенно правильно. Более того, если в течение 3 лет отделение не выходит на плановые показатели, то его закрывают или переводят в другой квартал. Руководство банка провело исследование и поняло, что испанцы, барселонцы не хотят ходить в какой-то банк за пределами своего квартала, поэтому банкиры стараются максимально приблизиться к потребителю.

Внешторгбанк сегодня не является розничным банком в чистом виде, для развития ритейлового бизнеса сейчас открывается специальный розничный банк на основе Гута Банка. И мы будем стремиться к реализации максимально стандартизированных технологий. Что-то возьмем из опыта la Caixa, что-то из опыта других банков — сейчас в розничном бизнесе можно поучиться и у британских, и у швейцарских кредитных организаций. Но, еще раз повторюсь, это будет наша собственная модель, наше ноу-хау. Главное, чтобы наши технологии были готовы поддержать любые инновации бизнеса, любые новые решения, чтобы был резерв для развития. Это достигается путем упрощения и стандартизации, с чего мы начали наш разговор.

— Внешторгбанку пришлось одновременно интегрировать Гута Банк и выделять розницу, то есть совершать разнонаправленные движения. Какое решение удалось найти с точки зрения IT-обеспечения этих процессов?

— ВТБ и Гута Банк — все-таки два разных финансовых учреждения. Мы не можем на сегодняшний день объединить наши IT-системы в виде единого комплекса. Это будет холдингоподобная структура, в которую будет входить не только Гута Банк, но и некоторые другие банки. В этом холдинге будет единая вычислительная и телекоммуникационная инфрастукрура, единая техническая политика, стандарты, правила безопасности. Должен также функционировать единый контакт-центр. Для технической поддержки процессов, связанных с осуществлением большого объема транзакций и вычислений, мы планируем совместно использовать мейнфрейм, который с октября 2004 года успешно функционирует во Внешторгбанке. Но у каждого из банков будут свои кластеризованные хранилища информации, и все участники холдинга будут взаимодействовать в соответствии с банковским законодательством.

— То есть речь не идет о полной интеграции бизнеса Гута Банка?

— Мы не поглощали Гута Банк, мы создали на его базе новый розничный банк.

— Будут ли использованы технологические наработки Гута Банка? Он считался очень «продвинутым», технологичным банком с разнообразными удобными сервисами, дистанционным доступом, и клиенты Гута Банка переживали, что ВТБ, как более консервативный банк, может ограничить электронные новшества.

— На первом этапе мы собираемся использовать все наработки «Гуты»: и в продуктовом ряде, и в IT. В любом случае достигнутый уровень не будет снижен. Со временем мы дополним разработки Гута Банка своими. Перед нами стоит задача максимально расширить продуктовую линейку, а вот какое IT-обеспечение будет при этом использовано, сейчас решается. Рассматривается два варианта: либо заменить всю систему «Гуты» на некоторое более продвинутое решение, отечественное или импортное, либо заменить только фронт-офис, оставив бэк-офис на прежней системе. Сейчас мы изучаем параметры и сроки этих вариантов. Я не исключаю, что в течение полутора-двух лет будет действовать какое-то промежуточное решение. Но это никак не отразится на пользователе. Клиент не должен замечать, какая система стоит в банке, меняется ли она. Мы исходим из того, что должны быть максимально лояльны к клиенту.

— Какие вопросы решает собственная IT-служба Внешторгбанка, а что банк отдает сторонним компаниям?

— Оперативная работа, связанная с изменением банковского законодательства, настройкой бизнес-систем, постоянное упрощение и совершенствование архитектуры системы, работа технологов, которые переводят требования бизнеса на язык информатизации, — все эти потребности закрываются силами собственного IT-персонала. Все остальные проблемы, по моему мнению, нуждаются в промышленных решениях, которые следует искать на рынке. Это даже не столько аутсорсинг, есть такой термин — ауттаскинг. Мы передаем некоторые задания другим компаниям и после выполнения смотрим: доверить ли этой фирме дальнейшее сопровождение данного решения или делать это самостоятельно.

В идеале должно быть несколько вендоров, как западных, так и российских, и 1—2 системных интегратора. В такой структуре руководитель банковских IT решает вопросы цены и времени, причем иногда время важнее. Я, может быть, заплачу немного больше на входе, но зато смогу обогнать конкурентов. Если есть готовое решение на рынке, которое можно адаптировать к потребностям банка, я выберу рыночное решение. Если по времени одинаково доводить до ума собственное решение или купить на рынке, встает вопрос затрат. Но опять же, держать большой штат разработчиков невыгодно. Наши специалисты высококвалифицированные, дорого стоят. Финансовые службы совершенно справедливо желают снизить расходы банка на внедрение и адаптацию IT, а они напрямую зависят от численности работников. Оплата же услуг сторонних организаций идет по другой статье бюджета банка, может быть отнесена на себестоимость продукта, учтена по-другому, и иногда это полезно для бюджета банка, лучше выглядит с точки зрения отчетности.

— Используете ли вы аутсорсинг услуг в чистом виде, обслуживание инфраструктуры сторонними организациями?

— Сегодня я не использую аутсорсинг в чистом виде в силу того, что пока ауторсинговые услуги либо не сопоставимы по цене с нашими затратами на работу штатных специалистов — аутсорсинг обходится значительно дороже, либо недостаточно гарантированы. Тем не менее этот рынок имеет большие перспективы. Я бы с удовольствием передал «на сторону» вопросы телекоммуникационной поддержки, хранилища. И здесь есть интересные предложения, в частности по телекоммуникациям могу отметить компанию «Эквант». Она реализовала для Аэрофлота систему бронирования билетов. Мы тоже могли бы договориться с ними или с другими компаниями.

Что касается хранилищ, Владимир Матюхин, глава госкомитета по информатизации, собирается открывать государственное хранилище баз данных, гарантируя качество и сохранность информации. Я думаю, что банкам было бы интересно использовать такую площадку. Первое хранилище собираются сдавать 1 июля. Если оно будет соответствовать нашим требованиям, то какую-то часть наших данных мы будем как резерв размещать на подобных площадках.

— А в том, что касается скоринговых программ, оценки заемщиков?

— В Гута Банке внедрена скоринговая программа отечественного разработчика. Мы в ближайшее время будем совершенствовать ее, но по большому счету я считаю реализованное решение маргинальным и требующим замены. Розничный бизнес — это бизнес деталей, и правильно разобраться в них, выстроить приоритеты, реализовать их в IT-продуктах могут очень немногие специалисты. И, как правило, они работают в профильных компаниях. На рынке есть 5—10 решений, которые нас устраивают. Среди них мы и будем выбирать.

— Андрей Викентьевич, ваши коллеги предпочитают не выносить сор из избы, поэтому информации о случаях нарушения информационной безопасности банков мало. Но периодически приводится статистика мошенничества с пластиковыми картами, а недавний случай с повторным хищением информации из Центробанка заставляет думать, что информационная безопасность — проблема номер один. Так ли это с вашей точки зрения?

— Действительно, международные стандарты информационной безопасности очень высоки, и немногие могут им соответствовать. Но мошенничество с пластиковыми картами и случай в ЦБ РФ нельзя ставить в один ряд.

Пользователи пластиковых карт чаще всего сами виноваты в своих потерях от действий мошенников, и все, что может банк, — это вести разъяснительную работу: доверять или не доверять интернету и в каких случаях, где и как стоит использовать пластиковую карту.

А утечки из Центробанка, на мой взгляд, свидетельствуют о внутреннем саботаже, о злонамеренных действиях ряда лиц, с которыми должны разбираться компетентные правоохранительные органы. С подобными проблемами сталкиваются и коммерческие банки, и я считаю, их следует решать и профилактировать не столько технологическими, сколько административными способами.

Кстати, Банк России разработал стандарт информационной безопасности, в котором речь идет именно об административных и организационных мерах.

В глобальном контексте минимизации угроз информационной безопасности и других рисков банка посвящен упоминавшийся документ «Базель 2». Там подробно рассматриваются действия банка по хранению информации, ведению баз данных клиентов, движению ценных бумаг. Мы сегодня разрабатываем софт, который позволит нам работать в соответствии с рекомендациями Базельского комитета. И в этом есть смысл не только с точки зрения минимизации рисков. Выполнение рекомендаций повышает рейтинги банков и снижает цену заимствований на внешних рынках.

Досье «БО»

Андрей Коротков занимает пост старшего вице-президента ОАО «Внешторгбанк» с января 2004 года. В этом качестве он курирует деятельность IT-департамента и отвечает за информационно-коммуникационные технологии в банке.

До прихода во Внешторгбанк Андрей Коротков с 1996 года работал в Аппарате Правительства РФ, где прошел путь от начальника отдела телерадиокомплекса Кремля Администрации Президента до начальника департамента правительственной информации и первого замминистра РФ. За годы работы в Правительстве РФ Андрей Коротков был сопредседателем Межведомственной комиссии по разработке Государственной автоматизированной системы «Выборы» (ГАС «Выборы»), стоял у истоков программы «Электронная Россия» и был первым руководителем ее дирекции.

Ранее на протяжении 10 лет А. Коротков был корреспондентом информационного агентства ИТАР-ТАСС в Москве и во многих странах СНГ, сотрудничал с Казахским телеграфным агентством «КазТАГ». В 1980 году окончил Казахский государственный университет. В 1985 году — педагогический институт иностранных языков. Кандидат филологических наук.

Андрей Коротков считается международно признанным специалистом в области структурной лингвистики, искусственных языков и информационных технологий.

Справка «БО»

Национальная ежегодная премия «IT-лидер» учреждена в 2002 году. Символ «IT-лидера» — трехмерный хрустальный ромб, вручается первым лицам компаний и организаций, а также их заместителям, ответственным за принятие решений в области информационных технологий.

В список номинантов могут попасть только публичные российские организации, информирующие общественность о своих достижениях в области применения IT. Главными критериями отбора являются системность подхода организации или компании к IT, наличие социально значимых проектов или проектов, повышающих экономическую эффективность предприятия. Оцениваются также профессиональные качества руководителей, значимость их личного вклада в развитие компании, организации, учреждения, а также уровень сложности принимаемых ими решений.

Организаторы премии: компания «Крок», группа компаний «РосБизнесКонсалтинг», журналы Intelligent Enterprise и «Компания», Ассоциация менеджеров России.