— Как вы пришли к этой формуле?

— Опыт. Только опыт. В этом году нашей компании исполняется 20 лет как-никак. И все эти года мы не боялись экспериментировать, причем зачастую используя только собственные самописные методики и программные продукты. То, что компания ни разу не была в упадке, а только росла, говорит о том, что все это время мы вынуждены были искать самые эффективные решения. Только так можно оставаться на лидирующей позиции, минуя кредиты и инвестиции со стороны.

Мы видели огромное множество тендерной документации. Как правило, все описано громоздко, усложненно. В большинстве вариантов присутствует большое количество абсолютно ненужных требований, которые никаким образом не скажутся на качестве оказываемых услуг. Мы же определили ровно те требования, которые действительно влияют на качество и гарантируют его высокий уровень, добавили то, чего, по нашему мнению, не хватает, и получился пакет типовых рекомендаций на самые разные виды сервисов, среди которых: сервис печати, рабочих мест, СКС/ЛВС, банкоматов и терминалов, банковского оборудования и т.д.

Используя эти рекомендации и соблюдая их последовательность при выборе поставщика услуг, заказчик гарантированно получит качественный сервис и быстрый безболезненный его запуск.

— О какой последовательности идет речь?

— Требования к сервису, требования к поставщику, требования к цене.

— Почему именно такой порядок: сервис — поставщик — цена?

— Логичный вопрос. Ответ еще более логичен. Для начала необходимо понять, какой результат нужен от сервиса, поэтому важно понимать, кто из поставщиков готов за него ручаться. То есть это будет первым фильтром от неподходящих сервис-провайдеров. Затем из оставшихся необходимо выбрать тех, кто в действительности готов выполнить обязательства, чтобы оградить себя от рисков, связанных с теми или иными срывами в проекте. Это будет вторым фильтром.

Ну а завершить стоит требованиями к ценовому коридору, которые оградят заказчика от рисков, связанных с демпингом или, наоборот, со сверхвысокими ценами.

— Что включает в себя каждая из групп требований и как их составляющие помогут на пути к эффективной услуге?

— Требования к сервису включают в себя несколько этапов. В первую очередь мы рекомендуем определить процессы, планируемые к передаче на аутсорсинг. К примеру, это функционирование печатающего оборудования как совокупность процессов. Это самый простой и наглядный сервис. Именуем: «Сервис печати».

Второе: определяем идеальный конечный результат. По сервису печати это качественная, бесперебойно напечатанная страница. Результат — отсутствие простоев в работе оборудования (а главное — отсутствие простоев в работе пользователя), качественная печать, своевременно распечатанный документ, своевременно обслуженный клиент и т.д.

Третье: определяем состав услуги. Это даст понимание, из чего же состоит ее стоимость и какие процессы заказчик не будет оплачивать дополнительно. Кроме того, определяются зоны ответственности относительно работы оборудования. В идеале в зону ответственности должны входить все процессы, обеспечивающие работу того или иного оборудования, включая круглосуточный контакт-центр, техподдержку, мониторинг заявок и т.д. В сервисе печати от поставки до списания аппарата заказчик должен иметь возможность печатать качественные страницы. Это все, о чем ему нужно знать.

Четвертое: определяем понятие «качество» и требования к нему. Причиной ввода этого понятия является то, что возникновение отклонений от требуемых параметров качества является поводом для регистрации заявки и должно расцениваться как неработоспособность оборудования. В сервисе печати это параметры качества страницы, от которых отступать нельзя (отсутствие ореола, отсутствие замятий бумаги, отсутствие точек и полос на листе и т.д.). Итог — заказчик в лице любого пользователя знает, что нужно требовать от сервиса.

Пятое: определяем понятие «гарантия». Гарантия от сервис-провайдера в идеале должна подразумевать устранение всех возникших случаев неработоспособности оборудования. Условие для снятия с гарантии — окончание ресурса устройства. Устранение крупных неисправностей по вине пользователя, конечно же, происходит за счет заказчика.

Что это дает:

• гарантия на весь период договора;

• оперативное устранение неисправностей на месте/организация подмены;

• использование качественных расходных материалов;

• ремонт мелких поломок по вине пользователя производится за счет исполнителя (процесс восстановления произойдет быстрее, и в рамках всего проекта не отразится на прибыли исполнителя).

Шестое: определяем уровень сервиса (SLA). Что в первую очередь важно заказчику, а в особенности — пользователю? Важно, когда у него все заработает. Все промежуточные сроки (время передачи заявки в разработку, время выезда специалиста, время появления специалиста и т.д.) — внутренняя забота исполнителя. Поэтому определяем один параметр — время полного восстановления.

Седьмое: определяем показатели качества сервиса (KPI). Стандартный минимальный KPI — 97%. Формула для расчета: делим инциденты, устраненные в срок, на их общее количество, множим на 100. Получаем целевой показатель. В результате заказчик ясно понимает, насколько полноценно оказывается услуга.

Восьмое: определяем финансовую ответственность исполнителя за качество оказываемого сервиса. Мы предлагаем вводить штрафные санкции, размер которых прямо пропорционален уровню несоблюдения параметров сервиса. Пример в цифрах: за невыполнение целевых показателей исполнитель выплачивает штраф (либо «недополучает» средства по месячному счету). За каждый «потерянный» процент KPI — 2,5% от суммы счета, то есть при фактическом показателе качества сервиса 95% размер штрафа составит 5% от суммы счета.

Девятое: определение порядка и сроков запуска проекта. Срок не должен превышать четырех недель, независимо от количества техники и географических масштабов. Превышение указанных сроков — следствие неготовности сервис-провайдера к обслуживанию заказчика. Она может быть следствием отсутствия у исполнителя обещанной сервисной сети на всей территории присутствия заказчика, отсутствия компетенции на какие-либо услуги, неслаженной работы подразделений, финансовой несостоятельности… В общем — отсутствия всех необходимых материальных и нематериальных ресурсов для скорейшего качественного запуска. Оптимальный срок запуска проекта — одна-две недели с момента подписания договора.

Десятое: определение ответственности за выполнение порядка и сроков запуска проекта. Для того чтобы обещания поставщиков были сдержаны уже при запуске проекта, целесообразно определить соответствующую ответственность.

Любая задача, пусть бытовая или «бизнесо́вая», имеет конкретные пункты. Даже при приеме на работу, мы тестируем кандидатов на простое решение, как многим покажется, сложных задач

«Отсеять» при проведении конкурсов неуверенных в себе конкурсантов, а также получить финансовую компенсацию заказчиком при неудачном и(или) несвоевременном принятии объекта на сервис поможет «обеспечение запуска проекта» — перечисление на счет заказчика суммы залога в размере до трех предполагаемых месячных платежей. За несоблюдение параметров запуска (временных и(или) качественных) часть суммы залога удерживается, вплоть до полного ее объема.

Юрий Грибанов, владелец компании «Юнит-Оргтехника»

Перейдем к другой группе. Требования к поставщику включают в себя несколько стандартных условий типа наличия соответствующего опыта, наличия права на заключение договора, отсутствия долгосрочных обязательств, а также несколько особых: наличие системы сертификации субподрядчиков, наличие прозрачной структуры собственников, отсутствие иностранных капиталов в обороте и инвестиционных вливаний.

Что касается ценового коридора — стоимость сервиса складывается из суммы затрат и добавленной маржи. При построении эффективной сервисной сети и организации не менее эффективной системы снабжения комплектующими, расходными материалами и ЗиП, направленными на оказание качественных услуг, устанавливается определенная себестоимость сервиса. Именно эта себестоимость совместно с величиной маржи определяет итоговый ценовой коридор. Цены — ниже указанных в диапазоне, говорят либо о демпинге, либо о перспективе понижения себестоимости сервиса за счет некачественной работы и материалов. И то и другое влечет за собой экономические, репутационные и операционные риски для компании-заказчика. Цены — выше указанных в диапазоне, говорят либо о намерениях получить сверхприбыль, либо о неготовности поставщика оперативно и самостоятельно приступить к сервису. Риски те же.

— Как заказчики относятся к такому подходу?

— Настороженно. Наш подход характеризуется конкретикой и простотой. Почему-то именно простота пугает людей. Многие не верят, что все может быть так просто в таком «сложном» процессе в масштабе страны. Почему-то по-прежнему в моде бесконечные совещания, куча ненужных собраний, планирований и аудитов по полгода. Кто-то рисует красивые графики о том, как снизится стоимость сервиса, но проходит пять лет, и мы видим: цена выросла, сервис в плинтусе. И таких примеров много, особенно у производителей техники. Людям больше нравится совещаться, обсуждать, а кто работать будет? Когда мы запускали сервис банкоматов (с нуля!), было проведено одно совещание. Точнее, было доведено до определенных сотрудников, что решено взяться за сервис устройств самообслуживания. Всё! Затем по стандартным рельсам были организованы все процессы — от закупки ЗИП до обучения персонала, что позволило дать лучшие показатели по России уже на третий месяц после принятия решения о начале работ в этом направлении. Дело было в Западно-Уральском банке Сбербанка, который в итоге вышел в лидеры по доступности устройств самообслуживания среди всех тербанков. Уже в процессе самой работы мы выявили пути для оптимизации парка оборудования и его работы. Вот так у нас все эффективно и просто. Благодаря собственной методике, являющейся стандартом организации, силами отличных менеджеров мы реализуем подобным же образом любые проекты федерального масштаба. Среди недавних — Русфинанс Банк и «Башнефть».

— Что, по вашему мнению, также стоило бы упростить в бизнесе, жизни?

— Не нужно изначально ничего усложнять. Мы потому и не сотрудничаем с госсектором, что у них все «сложно» и никто не осмеливается на какое-либо кардинальное решение в сторону упрощения. Как говориться, «где сложно, там и ложно!». Любая задача, пусть бытовая или «бизнесо́вая», имеет конкретные пункты: 1, 2, 3, 4, 5. Даже при приеме на работу, мы тестируем кандидатов на простое решение, как многим покажется, сложных задач. Если не справляется и не может разложить задачу на простые составляющие, значит он или дурак, или вредитель. Нам он в любом случае не подходит. Так же и в жизни. Те, кто вечно все усложняет, как правило, многие задачи решить не могут, оттого они должного успеха не добиваются. Проще надо быть! Во всем.

Реклама