Вход Регистрация
Подписка

Юрий Овчаренко (EPAM): Семь нот для цифрового банка будущего

31.08.2017

На какой технологической платформе надо строить банк будущего? На этот и другие вопросы «Банковского обозрения» ответил Юрий Овчаренко, заместитель генерального директора компании EPAM

— Юрий Юрьевич, что такое банк будущего с точки зрения ценности для клиента?

— В отличие от классического банка, который помогает клиенту сохранить, приумножить и занять деньги, банк будущего станет помогать клиенту еще и эффективно и с пользой эти деньги тратить, удовлетворяя его потребности в товарах и услугах. Создавая маркетплейсы, банк будет предоставлять как собственные услуги, так и предложения своих партнеров, по сути, значительно повышая монетизацию своей клиентской базы. С точки зрения технологий я бы выделил семь основных составляющих, которые необходимы для решения этой задачи, своего рода семь нот цифрового банка будущего: 1) Интернет; 2) мобильные устройства; 3) Интернет вещей; 4) большие данные (аналитика, объемы, скорость, разнообразие данных); 5) облачные вычисления; 6) машинное обучение, когнитивные технологии, роботизация; 7) распределенные реестры хранения данных (блокчейн).

Тут уже каждый банк, как композитор, может сочинять свою «музыку» и предлагать свои бизнес-решения в рамках создания ценностей для клиента. Возможность применения всех этих технологий в комплексе создало настоящую волну цифровой трансформации, или диджитализации, которая накрыла банковский бизнес.

— Диджитализация — «судьба» исключительно банкиров?

— Конечно же нет. Это коснулось буквально всех. Например, я не так давно общался с генеральным директором одной государственной организации. Моим собеседником был достаточно молодой амбициозный руководитель, и мы как раз обсуждали тему цифровой трансформации. Мельком ознакомившись с нашей презентацией, он сразу уловил суть, сказав «Мне все понятно, и вы можете мне помочь». Цифровая трансформация основана на синергии разных компетенций — как технологических, так и из сферы бизнеса. Именно поэтому важно, чтобы компания, которая помогает в качестве консультанта двигаться в сторону диджитализации, не только имела хороший технологический бэкграунд, но и понимала задачи бизнеса, обладала опытом их решения. Причем вдвойне полезно, если этот опыт охватывает и финансы, и ретейл, и медиа, и другие отрасли, где во главе угла стоят потребности конечного потребителя. Границы между различными сферами бизнеса стираются. Мы неоднократно сталкивались с ситуацией, когда идеи, которые были нами придуманы для одной отрасли, затем великолепно срабатывали в совершенно ином бизнесе.

— Поэтому, наверное, было бы правильно напомнить историю компании EPAM.

— Одно из преимуществ EPAM связано с тем, что мы начали достаточно рано, в 1993 году, с простой идеи, что заказчики находятся на Западе, а умы, программисты, живут в странах бывшего Советского Союза. Иными словами, мы использовали нашу интеллектуальную мощь, так сказать, в мирных целях офшорного программирования.

Изначально сферой наших интересов были разработчики софта. В частности, в 1997 году мы стали работать с немецкой корпорацией SAP, для которой разработали прототип CRM-системы. Развитие этого направления логически привело к работе с BI-системами, например у нас появился заказчик Brio Software, а затем и Hyperion, который приобрел эту компанию. Позднее уже Hyperion был куплен корпорацией Oracle, также ставшей клиентом EPAM. Кстати, аналогичная история произошла и с другим нашим заказчиком — компанией ATG, которая специализировалась на разработке платформы электронной коммерции и была приобретена Oracle. У нас есть опыт разработки для Microsoft, IBM и других известных технологических лидеров и производителей программных продуктов. Фактически мы начинали как Developer for Developers, но затем стали помогать нашим клиентам из IT-индустрии не только разрабатывать их продукты, но и внедрять их у конечных заказчиков и кастомизировать их под потребности бизнеса. Тем самым мы постепенно приобретали бизнес-опыт в различных отраслях. Первоначально это были индустрия путешествий и развлечений, ретейл и FMCG, медиа, затем — финансовый сектор и страхование. В 2016 году больше 25% нашего бизнеса, оборот которого превышает миллиард долларов, пришлось на заказчиков из сферы финансов, среди которых Barclays, UBS, Citibank, Группа ВТБ, Сбербанк, Альфа-Банк и другие.

Из чисто инжиниринговой компании EPAM эволюционировала в компанию, которая решает задачи бизнеса заказчика с помощью инноваций и технологий. Мы не просто выполняем то, что просит заказчик: мы предлагаем свои идеи, как с помощью технологий найти новые пути, чтобы сделать бизнес более эффективным. Из реализатора чьих-то идей мы превратились в генератора идей. Консалтинговая составляющая в EPAM становится все больше и больше.

— Для этого покупались другие компании?

— Другие компании приобретались для своего рода квантового скачка: мы понимали, что исключительно органический рост займет достаточно много времени. Правильные приобретения действительно быстро приносят синергетический эффект. Например, поглощение в 2006 году компании VDI усилило бизнес EPAM в финансовом секторе, который бурно развивался и развивается в России, и позволило нам получить ряд крупных западных заказчиков из банковского и инвестиционного секторов.

Когда мы увидели, что будущее — за цифровой трансформацией, мы приобрели несколько компаний, предоставляющих услуги в области цифрового консалтинга, сервис-дизайна и создания продуктов, и стали активно развивать эти направления внутри EPAM. Сейчас мы позиционируем себя как цифрового оркестратора, дирижера цифровой трансформации. Дирижера, потому что любое современное цифровое решение на самом деле — это конвергенция и гармоничное слияние различных технологических наработок и бизнеса.

На текущий момент клиенты EPAM — это, как правило, крупные или быстро развивающиеся компании, зачастую лидеры в своих областях бизнеса.

— Потому что интереснее?

— Абсолютно точно! Каждый находит для себя свою нишу. Нам интересны сложные масштабные проекты и задачи. EPAM — глобальная компания с отделениями и центрами разработки по всему миру, процессами, выстроенными по лучшим мировым стандартам, поэтому мы сфокусированы на крупных проектах.

— Как можно определить, насколько успешной будет сгенерированная вами идея?

— EPAM, развиваясь как эволюционно, так и путем слияний и поглощений, приобрел консультантов, дизайнеров, визионеров, которые способны определить ценность идеи на уровне концепта. При этом мы смотрим на внедрение инноваций как на процесс, которым можно и нужно управлять, с определенной методологией и набором различных инструментов. Они помогают определить лучшие идеи и довести их до создания MVP и запуска в эксплуатацию. Главное — сделать это быстро, чтобы наш заказчик смог предложить своим клиентам что-то, что отвечает их постоянно меняющимся ожиданиями. К примеру, у нас есть давний заказчик, технологическая компания, которой мы помогали разрабатывать BI-решение. В какой-то момент стало очевидно, что с точки зрения технологий это решение устаревает. Это, кстати, проблема для многих вендоров-«монстров»: приходят молодые, по-хорошему наглые компании с новыми технологиями и начинают бить вендоров на их же поле. Мы предложили нашему партнеру совершить реновацию: сделать более современной технологическую платформу их решения, не затрагивая его бизнес-функционал, который устраивал пользователей. Решение нашлось в использовании веб-технологий и in-memory-процессинга на базе Apache Ignite. Это привело к абсолютно новому вИдению продукта и новым перспективам в развитии бизнеса партнера и его продукта.

 

Юрий Овчаренко, EPAM

 

Есть самые разные методики. Например, мы используем ТРИЗ — теорию решения изобретательских задач, которая была придумана еще в СССР и обрела второе дыхание сейчас. Есть и другие методологии, которые «разминают» мозг, позволяют «снять шоры» и посмотреть на проблему с разных сторон; люди начинают генерировать идеи, общаясь друг с другом. Тот же Agile помогает обеспечить ту самую высокую скорость прохождения пути от появления идеи до запуска продукта, которая нужна заказчику.

Правильная оценка инновации и эффекта от ее внедрения, конечно, очень важна. Например, сегодня много говорят о переходе на микросервисную архитектуру. Показатель time to market имеет ключевое значение для бизнеса, компания должна меняться, адаптироваться к рынку, предлагать что-то новое, действительно удобное для клиента. Поэтому идеологию микросервисов, построенную на принципе «меняя какой-то отдельный сервис, не затрагиваем систему в целом», мы приветствуем. Но для получения ожидаемого эффекта от таких систем весь бизнес необходимо разбить на микросервисы, надо с самого начала правильно выбрать сервисы, отделить один от другого, а также понять, какие бизнес-потоки могут протекать более или менее независимо друг от друга. Это очень сложно с точки зрения анализа и проектирования, и необдуманный переход к микросервисам может принести больше вреда, чем пользы.

Сейчас все лежит на слиянии бизнеса и технологий, бизнес начинает хорошо разбираться в IT, а IT — в бизнесе. На этом слиянии появляется конвергенция, порождающая порой гениальные идеи, которые становятся «черными лебедями» для целых индустрий.

— Не «уберизацию» ли сейчас вы имеете в виду?

— Можно назвать это и так. А по сути — это монетизация клиентской базы, и вокруг этого сейчас рождаются какие-то вещи. Банкинг здесь — вовсе не исключение. Из последних успешных примеров я бы назвал проект в Kaspi Bank, хотя он сделан не нами.

Давайте рассмотрим классический банк и спросим себя: «Какие ценности для клиента десять лет назад предоставляла эта кредитная организация? Что этот банк помогал делать?» Сохранить деньги? Это — в ДНК банка, это его функционал. Дальше: приумножить деньги, предложить процент или вступить в ПИФ. Что еще может банк? Когда мне нужны деньги, я прихожу и занимаю под проценты: ипотека, покупка машины, потребительский кредит и т.д. Плюс транзакции. Вот эта, последняя, возможность сейчас как раз имеет некую «бизнес-бесконечность». Почему? Потому что банк будущего будет не столько помогать клиенту переводить деньги, сколько советовать, куда переводить, какие транзакции сделать, причем каждому клиенту, чтобы тот мог максимально эффективно и с пользой тратить свои деньги.

— Тогда банк должен стать персональным для каждого.

— Это одна из составляющих будущего банкинга, совершенно верно! Теперь посмотрим, где здесь расширение бесконечности? Да в дополнительной монетизации клиентской базы! Когда банк становится советчиком, ему нужно знать гораздо больше о своем клиенте, причем на каждом этапе его жизненного цикла, знать больше о его потребностях в покупках, кредитах, инвестициях и т.д.

— Откуда банк будет столько знать о клиенте?

— Ответ дает технологическая революция, та самая цифровая трансформация, которая происходит у нас на глазах. И те самые семь компонентов, о которых я говорил в начале нашей беседы. Они позволяют формировать персонализированные предложения для клиентов практически в режиме реального времени. К сожалению, банкиры здесь были далеко не первыми. Пионерами выступили медиа-бизнес, индустрия развлечений и отдыха, ретейл. Например, один из наших клиентов — портал Hotels.com. По различным параметрам — поведению клиента на сайте, откуда он пришел, каким гаджетом пользуется и т.д. — система понимает клиента и ведет его кратчайшим путем к покупке тура.

— А если клиентов миллионы?

— Это сегодня неважно, потому что облачные вычисления позволяют сэкономить стоимость машинного времени за счет плотности использования и повышения утилизации ресурсов. Вот что дает нам облако. Много разговоров об информационной безопасности и утечках конфиденциальной информации из облаков. Но, поверьте, этот вопрос уже так или иначе решен.

— IT-компании добились понимания машиной смысла общения? Что это несет?

— Да, уже есть возможности создавать некий цифровой образ потенциального клиента, собирая информацию о его поведении, анализируя его историю и различные данные. Надо понимать, что каждый человек сегодня оставляет цифровой след. Его поведение в сети говорит о нем больше, чем любое анкетирование. Аналитические системы могут определить на этой основе психотипы клиентов, описать жизненные ценности буквально каждого пользователя Интернета, сотовой связи и т.д. Банкирам это, безусловно, интересно ради замены рассылки массового спама персонализированным предложением, которое клиент получит в нужном месте в нужное время. Коллекторские агентства могут использовать эти данные по-своему, страховщики — по-своему.

— Насколько эта практика применима к работе с юридическими лицами? Ведь цифровой образ человека и компании — это разные вещи?

— Банкиры уже предлагают, например, малому и среднему бизнесу аутсорсинг процессов на базе межведомственных систем электронного документооборота. Через API из облака бизнесу доступны CRM, бухгалтерия и т.д. Так банки выстраивают вокруг себя экосистемы и маркетплейсы, зарабатывая на комиссиях и повышая лояльность к себе.

 

Юрий Овчаренко, EPAM

 

Или, к примеру, возможен вариант, когда банк выступает неким оркестратором и сводит одних с другими. Например, у банка есть группа клиентов, потенциальных покупателей, «физиков» или «юриков» — не важно. С другой стороны он сотрудничает с неким крупным производителем. Тут можно вспомнить сервисы, связанные с франчайзингом или факторингом. Руководство банка думает: «Мы знаем этого клиента как продавца, а этого — как покупателя. Поэтому можем сделать скоринг и предложить более выгодные условия, потому что знаем о клиенте все».

В итоге понимание потребностей приводит к созданию цифрового образа организации: что ей нужно, какие клиенты ее интересуют, какие финансовые средства ей потребуются. Банк, создавший достаточное количество образов, уже подходит на роль фасилитатора и может на этом зарабатывать.

— Сейчас весь банкинг только и говорит об открытых API. Есть ли перспективы у этой технологии?

— Есть! Мы видим, что в этом направлении двигается весь современный бизнес, включая банковский, подталкиваемый опытом Uber и, особенно, Airbnb — компании, которая, в отличие от Uber, уже приносит прибыль.

Некто предоставляет инфраструктуру, в которую вовлекаются третьи лица, и предлагает определенные правила игры. Каждый вошедший в этот маркетплейс, в эту инфраструктуру, должен обладать определенными свойствами. Владелец инфраструктуры стандартизирует игроков на данной платформе, чтобы обеспечить качественный сервис для конечных потребителей этих услуг или товаров. И что мы видим? Капитализация подобного рода компаний достигла просто фантастических значений. Естественно, что все взоры обращены именно на эту модель.

— Какие же выводы можно сделать из нашего разговора?

— Главное — это ответ на вопрос, что такое цифровая трансформация для современного банковского бизнеса? Вот эти семь нот, которые я назвал, которые описывают достижения современных технологий, — это ее фундамент. Из этих семи нот каждый может создать свое бизнес-произведение. Можно при помощи блокчейна убрать посредников. BI, Big Data и in-memory-вычисления помогут создавать персонализированные предложения в режиме реального времени и через Интернет и мобильные приложения доносить их до клиента, тем самым монетизировать клиентскую базу. Все предпосылки для инноваций есть, но для начала нужны бизнес-идея и правильный консультант.



31.08.2017
Эта статья была разослана 1442 on-line подписчикам bosfera.ru
Материалы альянса финансовых медиа:
Разговоры финансистов

Вверх