Банки нельзя назвать активными пользователями аутсорсинга, что обусловлено особенностями регулирования их деятельности. Однако существует ряд процессов и в данной сфере, которые все чаще отдаются провайдеру: IT-поддержка, взыскание (коллекторы), call-центры, продажи. Кейс посвящен проекту аутсорсинга процесса продажи банковских продуктов. На этом примере я хотела бы продемонстрировать, как элементарные недоработки могут серьезно снижать эффективность. И, соответственно, как важно работать с провайдером, который готов оптимизировать расходы клиента не снижением уровня зарплат, а за счет системного подхода к управлению бизнес-процессом. Также постараюсь развенчать миф о низкой мотивированности сотрудников провайдера.
Старт
Заказчиком выступал международный иностранный банк (топ-10 в России), которому была необходима помощь в формировании региональной сети продаж банковских продуктов.
На предварительном этапе были оценены масштабы проекта и конкретные задачи провайдера, прописаны бизнес-процессы и составлена схема взаимодействия, после чего мы осуществили массовый подбор агентов прямых продаж (Direct Sales Agent). Проект стартовал в достаточно сжатые сроки — три недели.
Проблема
Очень скоро пришлось столкнуться с проблемой. Буквально через шесть недель мы были вынуждены бороться с большой текучкой кадров. Около 80% агентов уходили, поработав не более месяца.
Надо признать, что текучка — это бич всего ретейла. Но если обычно от нее страдает клиент, то в данном случае и решать задачу должен был провайдер, поскольку оказывалась услуга аутсорсинга функции. В качестве KPI проекта ежемесячно прописывались показатели продаж конкретного продукта. Текучка, безусловно, негативно сказывалась на результатах провайдера и его гарантиях, а также на выполнении планов самого клиента.