Первая мысль, самая основная — разумно аутсорсить что-то, что не является ключевыми активностями банка. К примеру, банк чувствует, что он хочет выделиться в каком-то направлении. Этот банк развивает интернет-банкинг с какой-то известной фирмой, нанимает аналитиков, которые выдвигают идеи, вкладывает деньги. А через пару месяцев другие пять банков получают это дешевле и без особых усилий, покупая то же самое у аутсорсинговой компании. Не стоит забывать, что любой аутсорсинг, особенно качественно работающий, работает на каком-то рынке, а рынок у нас достаточно ограниченный, и, к сожалению, то, что получают одни, скорее всего — получат и другие.
Важно понимать, что такое принципиальная активность банка. Это те две-три вещи, в которых вы хотите быть лучше, сильно отличаться от других. В то же время, есть вещи с точки зрения клиентского сервиса и бизнеса, которые вас устраивают у остальных, они не являются ведущими. Их можно передать на обслуживание аутсорсинговой компании.
С другой стороны — есть традиционный и оправдавший себя тезис о том, что разумно аутсорсить пики. Например, если банк в обычный день выдает две–три тысячи карт, а перед новым годом выдает 15 тысяч карт, это пиковая ситуация. Пиков в банке много, традиционно это пики сезонные, нагрузочные, пики в информационных и серверных мощностях. Держать все собственные ресурсы на этих пиках очень дорого и сложно. Здесь должен быть разумный подход, чтобы была толковая команда, которая забирает один небольшой поток работ, но, в случае чего, она могла бы предоставить дополнительные ресурсы быстро и в нужный момент.
Крупные банки, как правило, имеют круглосуточное сопровождение клиентов. Если это делает аутсорсинговая компания, где сидят два человека, которые ждут звонков круглосуточно сразу от 18 банков, это более чем разумно, и цена ниже, чем за 5 сотрудников в банке. Аутсорсинг выравнивает пики и впадины в бизнесе, он прекрасен для выравнивания.