Для человека, который много лет строил премиальный банкинг, исследования Frank RG — всегда одни из самых интересных. Поделюсь цифрами и наблюдениями.

Премиум продолжает расти и очень быстро

 За три года финансовый капитал премиальных клиентов с активами до 60 млн рублей вырос с 9 до 21,3 трлн рублей. Только за последний год — на 29%. Для сравнения: в Private Banking рост составил 15,8%. Причем главный герой этого роста — affluent, клиенты с капиталом от 3 до 10 млн рублей. Их доля в капитале премиального сегмента выросла за три года на 6 п.п., до 43,9%, и уже превышает долю более состоятельных клиентов.

Растут и инвестиции: за первое полугодие у пяти из десяти исследованных банков инвестиционный капитал увеличился более чем на 20%.

Банки повышают требования к клиентам и сокращают привилегии

Семь банков повысили пороги входа в «настоящий» премиум (True Premium — встречаем новый термин). Средний порог теперь 2,8 млн рублей, плюс 8% за год. Пять банков оптимизировали привилегии — сократили лимиты или отказались от отдельных партнеров. Два банка лишили персональных менеджеров клиентов нижнего сегмента. Логика понятна: банки хотят обслуживать меньше условно-премиальных клиентов и больше тех, у кого действительно есть капитал. Но вот что интересно:

несмотря на оптимизацию привилегий, расходы банков на них выросли на 26% — с 6,7 до 8,4 тыс. рублей на клиента в год. Доля клиентов, воспользовавшихся хотя бы одной привилегией, выросла с 70% до 77%. Получается, банки дают меньше, клиенты пользуются активнее, а расходы все равно растут. Экономия пока выглядит своеобразно.

Хотя, возможно, без оптимизации расходы выросли бы еще сильнее.

Но рост расходов при увеличении доли пользователей выглядит не столько как провал оптимизации, сколько как следствие активного использования того, что раньше было скорее витриной. Сокращение перечня привилегий не означает снижение их фактической себестоимости по экономике пакета.

Лояльность падает

И это, на мой взгляд, самый тревожный показатель исследования. Общий NPS (Индекс потребительской лояльности – Ред.) премиальных клиентов снизился с 47,4% до 42,1%, то есть на 5,3 п.п. Но за средними цифрами скрывается очень интересная картина:

• Pre-affluent (до 3 млн рублей): С 52% до 39%. (-13 п.п.)
• • Affluent (3–10 млн): С 42% до 48%. (+6 п.п.)
• • Top affluent (10–60 млн): С 31% до 41%. (+10 п.п.)

Получается, банки стали лучше обслуживать целевую аудиторию, но одновременно заметно ухудшили клиентское восприятие нижнего сегмента. Можно сказать, именно этого банки и добивались, перераспределяя ресурсы. Но здесь есть нюанс. Pre-affluent — это по-прежнему 63% всей премиальной клиентской базы. И примерно треть этих клиентов, по данным FRG, на самом деле affluent-клиенты, просто не концентрирующие капитал в одном банке. То есть среди тех, кого сегодня лишают привилегий, могут оказаться клиенты, за деньги которых завтра придется конкурировать. И минус 13 п.п. у pre-affluent — это сильный сигнал. Особенно учитывая, что FRG связывает лояльность с концентрацией капитала. Банки рискуют потерять часть будущих состоятельных клиентов еще до того, как те переведут к ним свои деньги. Именно эта дилемма — краткосрочная эффективность против долгосрочной ценности клиента — кажется мне главным сюжетом исследования.

Какие привилегии на самом деле нужны клиентам

FRG сравнили распространенность привилегий с их важностью для клиентов. И тут любопытная картина. Бизнес-залы, страхование путешественников, трансферы и такси — привычные, широко распространенные и по-прежнему востребованные услуги. А вот многие новые привилегии — рестораны в городе, ЖКУ, фитнес, SPA, медицинские чекапы, сервисы для питомцев — пока встречаются нечасто, но и важность их клиенты оценивают относительно невысоко. Есть и интересные ниши: например, привилегии для автовладельцев и эксклюзивные бизнес-залы. Они располагаются в зоне относительно высокой важности при невысокой распространенности. И это создает определенные преимущества большим универсальным банкам, которые имеют возможность эти привилегии клиентам предложить.

Мой вывод: не каждая новая привилегия создает ценность, и, наверное, не каждой нужно становиться частью стандартного пакета. Тем более что 63% клиентов хотят самостоятельно выбирать привилегии, а не получать готовый набор. Мне кажется, будущее за персонализацией и гибким бюджетом привилегий, а не за бесконечным расширением каталога. Нефинансовые привилегии важны для 59%.

При этом исследование выявило разрыв: управлять привилегиями в приложении банки научились практически идеально, а вот с цифровыми инвестиционными сервисами и компетенциями менеджеров в вопросах капитала все значительно хуже. И еще одна цифра: среди клиентов, оценивающих свой банк на девять и десять баллов, 88% концентрируют в нем основную часть своего капитала. Среди недовольных (0–4 балла) — только 68%. Это еще не доказательство причинно-следственной связи, но связь лояльности и концентрации капитала слишком существенная, чтобы ее игнорировать. Какой вывод я для себя сделала?

Премиум-банкинг проходит очередной этап взросления от модели «дадим побольше красивых привилегий» к управлению экономикой клиента, его капиталом и ценностью отношений.

Это правильно, но в погоне за эффективностью важно не забыть, что премиум — это прежде всего сервис. И что клиент, которого сегодня признали недостаточно богатым, завтра может стать самым желанным. А привилегии должны быть приятным дополнением к качественному управлению капиталом, не наоборот. То есть клиенты приходят в банк все-таки за деньгами, а не за кофе в аэропорту.