В конце 2017 года итоговый CNews Forum собрал около двух тысяч человек. IТ-директора и государственные мужи обсуждали новейшие технологии, опыт и перспективы их использования в бизнесе, госсекторе, образовании, медицине. И вдруг, будто фальшивая нота в слаженной игре оркестра, — доклад генерального директора компании Custis Владимира Рахтеенко «О гуманитарных компетенциях IТ-специалиста».

Прошел год. И вот на CNews Forum 2018, состоявшемся в конце прошлого года, вопросы гуманитарных компетенций, — умений работать с корпоративной культурой, с командами, с вовлечением — уже постоянно стали звучать в докладах.

Андрей Попов, на тот момент руководитель дирекции информационных технологий Райффайзенбанка, раскрыл цепочку шагов, венцом которых стал переход к быстрой разработке качественных продуктов. Чтобы это оказалось возможным, нужна новая организация труда: переход от узкоспециализированных «айтишных» команд к командам универсальным, способным решать целостные бизнес-задачи. Но как организовать слаженную работу собранных вместе людей разных специальностей — программиста, финансиста, дизайнера и маркетолога? Как достичь взаимпопонимания? Что сподвигнет сотрудника погружаться в новые предметные области, интенсивно осваивать знания, понятия, термины? Что заставит преодолевать укоренившиеся профессиональные привычки? На такой глубине их залегания кнутом и пряником человека не изменить: нужно чтобы ему самому стало интересно, чтобы появился азарт, а для этого нужен качественно иной уровень работы с мотивацией и вовлечением.

Алексей Клепиков, вице-президент по информационным технологиям Ингосстраха, говорил примерно о том же: главный рычаг превращения громоздкого и консервативного бизнеса в гибко реагирующий организм — это прежде всего перенастройка корпоративной культуры. Удастся трансформировать культуру — все остальное, так или иначе связанное с технологиями, приложится. Но что значит «трансформировать культуру»? Одним только рублем и административными рычагами не обойтись. Поэтому высшему менеджменту пришлось осваивать и изобретать всевозможные механизмы запуска изменений «снизу», медленно, но верно прививая персоналу вкус к изменениям и освоению нового.

Сергей Размахаев, директор по продажам Unify в России и странах СНГ, специально подчеркнул важность при подборе команд выявлять и учитывать такие психологические особенности людей, сочетание которых обеспечивало бы наивысшую энергетику, вовлеченность и отдачу в групповой работе. А Николай Голов, руководитель Data Platform Avito, поделился неожиданным открытием в сфере НR: люди с компетенциями проджект-менеджеров по большей части оказались неспособными руководить проектами в области больших данных и искусственного интеллекта. Так что компании пришлось упразднить эту должность и начать на ощупь искать и формировать принципиально новые управленческие компетенции.

Потребность в жмвом человеческом общении всегда была, есть и будет, и тот, пренебрежет этим, при прочих равных условиях неизбежно проиграет

Поворот лицом к человеку — случайность или тренд IТ-индустрии? Может быть, такое произошло исключительно на форуме CNews? Отнюдь. В том же ноябре 2018 года в программе Ежегодной конференции FinCore впервые выделилась отдельная секция, посвященная вопросам управления IТ-командами, а в 2019 году планируется новый формат: Ежегодная конференция Finnext будет целиком будет посвящена этой проблеме. Обратим внимание и на то, что с 2018 года запустилась Teamlead Conf, также полностью посвященная «человеческому фактору» кросс-функциональных команд: подбор и развитие людей, вовлечение, овладение новыми знаниями и способами мышления, смена фундаментальных концепций профессионала.

Сделаем небольшой «zoom» на секцию «Управление IT-проектами и IT-командами» в рамках конференции FinCore. Как обеспечить быструю смену поколений продуктов? Как вовлечь людей в режим постоянных изменений — единственно возможное условие выживания в постоянно меняющейся среде? Многие докладчики были фактически первопроходцами и двигались на ощупь, без готовых методик, образцов, рецептов. Им помогали упорство, вера в себя, годы поисков и экспериментов, миллиардные инвестиции. Произошли кардинальные трансформации организационных структур, управленческих практик корпоративной культуры и отношения людей к профессии и к своим возможностям. И в конце концов — был успех. Внушительный рост на фоне общего падения в отрасли, шквал референс-визитов за новыми продуктами, в несколько раз сокращенные сроки разработки, прорыв в области мотивированности и вовлеченности людей. Приведу концентрированную выжимку высказанных участниками идей.

1. От традиционных жестких оргструктур через методологии гибкой разработки — к большим популяциям кроссфункциональных команд, связанных механизмами горизонтальной коммуникации и координации.

2. Пошаговое повышение уровня кросс-функциональности команд и их насыщения новыми специалистами — вплоть до вовлечения в командную работу представителей не только IT-отдела, но практически всех департаментов: безопасности, финансов, маркетинга и др.

3. От локальных экспериментов с разными формами вовлечения и организации труда через достижение устойчивых результатов — к масштабированию находок и открытий.

4. При столкновении с новым и неизведанным здравый смысл, ситуационное мышление, поиски и эксперименты превалируют над догмами «чистых методологий».

5. Поиски баланса между подходами agile, «водопад», операционное управление, вертикальное и горизонтальное управление и т.п. в зависимости от конкретной ситуации в бизнесе, от локализации работ в том или ином «слое» IT-инфраструктуры, от переживаемого компанией этапа в ее трансформации, от наличия кризисных и форс-мажорных обстоятельств.

6. От формальной координации по таймингу в стиле проектного менджмента результатов — к гибкому управлению приоритетами, временем и ресурсами через осмысление на уровне big picture всей бизнес-архитектуры и ее инструментальной IT-архитектуры в привязке к пониманию динамики внешней среды.

7. Вместо регулярного менеджмента, обезличенности, многостраничных договоров и технических заданий — доверительные отношения человека с человеком, которые складываются и в бизнесе, и за его пределами. «Мы — одной крови» — этого достаточно, чтобы сбросить груз тормозящих дело бюрократических издержек и формальностей. Принцип доверия начинает проникать повсеместно — от отношений между разными видами бизнеса до тет-а-тет-бесед с сотрудниками «о главном», в которых только и возможно то, что названо неуклюжим словосочетанием «управление по ценностям».

8. Важный фактор создания мотивирующей, ориентирующей и координирующей среды — простые, наглядные формы публичного обозрения успехов и неудач команд и их лидеров, финансовые визуализации, карты компетенций сотрудников и специальная работа по выявлению скрытых компетенций, наглядные схемы движения команд с календарными привязкам к разного рода «точкам встречи».

9. Компании начинают проводить внутренние гуманитарные исследования. Какие мотивирующие практики работают, какие — не работают? Допустимы ли неоднородность корпоративной культуры и наличие локальных субкультур? Как обеспечить сохранение, «мирное сосуществование» и синергию разных корпоративных культур и управленческих практик — культуры контроля и культуры сотрудничества, культуры успеха и культуры согласия, культуры поиска и культуры правил?

10. «Прорвавшиеся» IT-компании готовы:

• транслировать свои наработки в области мотивирующих и управленческих практик в партнерский бизнес;

• делиться инструментами измерений и визуализаций в управлении командами;

• формировать под проект «сборные команды» из сотрудников заказчиков и вендоров, обеспечивая синергию компетенций в бизнесе и компетенций в создании и масштабировании IT-систем;

• в какой-то мере брать на себя функции HR-консалтинга, просто потому, что HR-консультанты «не догоняют». Начинается миграция профессионалов между командами партнерских бизнесов.

11. Любой сервисный бизнес, в том числе и банковский, не должен стремиться полностью автоматизировать интерфейс коммуникаций с клиентами. Потребность в живом человеческом общении всегда была, есть и будет, и тот, кто пренебрежет этим, при прочих равных условиях неизбежно проиграет.

В завершение дискуссии кое-кто взял на себя смелость заявить, что в 2019 году будет рассказывать об итогах работы над технологиями организации труда нового поколения, которые придут на смену уже известным семействам agile-технологий.