Эльман Мехтиев: Здравствуйте, Дмитрий! Спасибо, что нашли возможность встретиться. Извините, что так поздно вечером. Раз мы на вашей территории, моя стандартная фраза про чай или кофе уже неактуальна. Тем более что кофе мне уже предложили… Поэтому, мы сразу «с места в карьер». Когда в 2014 году я пришел работать в Ассоциацию российских банков, банковское сообщество было взбудоражено идеей создания Почта Банка, продвигаемой в то время. Из логичных аргументов можно назвать только три. Пункт первый: мы не хотим, чтобы возрастала роль государства в банковской системе. Пункт второй: мы не хотим спасать за счет налогоплательщиков те банки, в пассивах которых велика доля вкладов и счетов пенсионеров. И третье: банки поддерживают проект, если Почта Банк станет «единым окном» для продажи услуг тех или иных банков, которые лучше построят работу по модели разделения прибылей и убытков по конкретному продукту с Почтой России. Почта Банк может работать на всю банковскую систему, если станет уникальным, универсальным интерфейсом для всех остальных, то есть некой платформой.

Дмитрий Руденко: Начну с ответа на последний тезис — если вы посмотрите на почтовые банки мира, то кейса, где почтовый банк выступает брокером на почте, практически не существует. Брокер, который работает в формате «кто больше заплатит» — это практически неуправляемая структура. Модель, построенная на лучшем ценовом предложении, хорошо срабатывает в торговых сетях, но не в финансовых учреждениях. Кстати говоря, Почта России проверила это на практике, сотрудничая с разными кредитными учреждениями.

Эльман Мехтиев: С точки зрения работы по брокерской модели?

Дмитрий Руденко: Да, в результате была открыта следующая закономерность: если клиент, который пришел по почтовому вопросу, решает открыть в банке, услуги которого предлагает почта, счет, то потом он начинает пользоваться банковским мобильным приложением. И с большой вероятностью для почты этот клиент будет потерян — за финансовыми услугами сюда он уже не обратится. А ведь почта — это не только письма и посылки, весомую часть ее доходов занимают именно финансовые сервисы. Так во всем мире. Японский почтовый банк перечисляет почте огромный комиссионный платеж именно за банкизацию почтово-клиентского потока. Так что изобретать то, что многие рынки в том или ином виде прошли, не надо, необходимо придумать, как это имплементировать в нашей стране.

Эльман Мехтиев: Вы возглавляли Лето Банк. Сколько он просуществовал?

Дмитрий Руденко: С 2012-го по конец 2015-го.

Эльман Мехтиев: А какие итоги у него?

Дмитрий Руденко: Два миллиона клиентов, на первую прибыль мы вышли, как и обещали, ровно через три года. Первые кредиты были выданы в августе 2012-го, а первая прибыль получена в августе 2015-го. Кстати, если бы меня в 2012 году спросили об участии в почтовом проекте, я бы так же однозначно ответил: «Конечно»! Это лежит на поверхности. Модель легкого облачного аутсорсингового банка легко трансформируется. Лето Банк — это более сорока тысяч контактов POS-точек в торговых сетях, это та же сеть, что и у почты и примерно такой же географии. Ну, может быть, кроме отдаленных сёл. Наша бизнес-модель может «покрыть» банковским сервисом все отделения Почты России. Заканчивая мысль о брокерах, скажу: Почта России пришла к правильному выводу, отказавшись от этой модели; если в краткосрочной перспективе они и выгодна, так как идет денежный поток и не требуется никаких инвестиций, то через два года можно оказаться без клиентов.

Эльман Мехтиев: Может быть, но у меня немного другой подход. Когда мы делали в «Связном» разделение убытков и прибыли, было совершенно ясно, за кем остается клиент, как делятся риски, как делится прибыль. И все варианты, которые были названы, — это даже не receivables base, а всего лишь unit base commission. Соответственно это, если посчитать в цифрах, образно говоря, 1/10 того, что могла бы Почта заработать, если бы шла по модели risks and profit sharing

Дмитрий Руденко: Да, могла бы, но для этого необходимо было быть экспертом финансового рынка. Почта России могла либо нарастить свою экспертизу, либо полностью доверить процесс партнерам, при этом имея влияние через капитал. Сейчас реализована та же идея с управлением через совет директоров. Оптимальный вариант, по-моему.

Эльман Мехтиев: Вам не жалко Лето Банк?

Дмитрий Руденко: Жалко, красивый проект, но Почта Банк интереснее и масштабнее.

Эльман Мехтиев: То есть он интересен масштабом?

Дмитрий Руденко: Масштабом, вызовом. Столько попыток создать Почта Банк не увенчались успехом! Не хочется пополнить этот список. Задача «накрыть» такую большую сеть и не инвестировать при этом в проект чрезмерно много денег — очень амбициозна. Я слабо себе представляю другую такую же интересную задачу для розничного банкира в России в ближайшее время.

Эльман Мехтиев: Ну, не знаю по поводу масштаба. Ко мне сегодня обратились по поводу одной моей публикации, где анализируются две «крайние» возможные бизнес-модели для банков: одна полностью «директ», а вторая — банк для банков. Я много слышал от людей потом про «директ», но сегодня пришел первый человек, который сказал: «Да, то, что вы говорили про платформу, про банк для банков и т.п., — это другая задача.

Дмитрий Руденко: Да, она интересная, амбициозная. Однако что касается нас, то мы не планируем занять все банковские продуктовые ниши, но постараемся из синергии между финансами, интернет-покупками и почтой создать тот класс продуктов, который будет интересен рынку. Допускаю, в перспективе мы можем выступить брокерами ипотеки или автокредитования, но задача первых лет — создать управляемую платформу, прочно связать восприятие почты с хорошим банком. Будем стараться завоевывать доверие клиентов, предлагая им новые ценности, без агрессивной политики. Бесперспективно думать, что завтра все придут и напишут заявления, пожелав став нашими клиентами. Но мы создадим удобную платформу, будем предлагать востребованные продукты, и клиенты захотят остаться.

Обратимся к иностранному опыту. Как развивались французский и японский почтовые банки? Во Франции ключевым почтовым банковским продуктом сделали ипотеку, размещая вырученные средства в нее и в госбумаги. С падением доходности этих бумаг и дефолтом по ипотеке маржа банка практически исчезла. Только после этого французы стали развивать базовые банковские продукты. Крупнейший японский почтовый банк долгое время вкладывал средства в государственные бумаги и не кредитовал население. В результате его маржа снизилась до сотых долей процента — сейчас банк начал предлагать кредиты.

Нередко нашей формулой успеха называют инновации и аутсорсинг. Почему Лето Банк выбрал аутсорсинг? Все просто: если мы не считаем себя экспертами в строительстве серверных площадок, то отдаем эту компетенцию аутсорсеру, это выгодно для бизнеса и позволяет быть «на уровне». Лето Банк всегда стоял на этом. Вначале мы рассчитывали пойти по американской модели, когда банк — это только бухгалтерия и маркетинг, остальное — аутсорсинг. Но оказалось, что аккаунтинг в России отдать невозможно, рынок сервиса пока к этому не готов.

Эльман Мехтиев: То есть выиграет тот, кто придет с сервисом и SLA, который вас устраивает?

Дмитрий Руденко: Мы над этим работаем сейчас.

Эльман Мехтиев: Я имею в виду бухгалтерию.

Дмитрий Руденко: Можно ли отдать бухгалтерию на аутсорс? Можно, но ответственность в итоге все равно будет на первом лице банка.

Эльман Мехтиев: Ну, это другой разговор...

Дмитрий Руденко: Поэтому необходим контроль. И если компании уже активно аутсорсят бухгалтерию, то про банки не слышал. Но при этом мы отдали на аусторсинг многие стандартизированные вещи, в этом нет ничего страшного, результат напрямую зависит от SLA. А in house мы делаем только определенные продуктовые вещи, самые чувствительные для бизнеса.

Эльман Мехтиев: Понятно. Вы очень откровенно сказали, почему «Лето» — это интересно. А почему для ВТБ это [Почта Банк] интересно? Почта Банк для ВТБ — это еще одна попытка вырасти — пусть и неорганично?

Дмитрий Руденко: Конечно. В рознице, какие бы тенденции по поводу директ-банков, мобильных, интернет-банков ни формировались, все равно этот круг заканчивается, и такие банки становятся частью большого банка. В мире нет и не может быть огромных интернет-банков.

Эльман Мехтиев: Я даже более жестко скажу. Выступал на одном мероприятии, мне говорят: «Финтехи — это угроза…» Отвечаю: «Хорошо, скажите мне, пожалуйста, какая мечта у любого финтеха? Продаться! И чего мы должны их бояться в таком случае?» Если это Google, Facebook, Yandex, то есть TechGiants, действительно огромные телекомы или интернеты, тогда нам нужно думать об этом, потому что там совершенно другая модель. Тот же самый Alibaba начинался с Alipay, который, в свою очередь, начинался с эскроу-счетов, потому что интернет-торговля в Китае не могла быть по-другому построена. Но если смотреть на другую сторону… Прекрасно, что финтех нашел и сделал какую-то вот эту конкретную нишу. Ну и что? Каждый раз, когда с ними сажусь обсуждать, они говорят: «Да, вот мы хотим продаться, потому что…»

Дмитрий Руденко: Конечно, эти разговоры всегда к этому приходят.

Эльман Мехтиев: Тут бояться нечего. Так же, когда говорят про короедов, я немного удивляюсь, почему их надо бояться, если ты сидишь на «другом» дереве…

Дмитрий Руденко: Отвечу на вопрос о ВТБ: у Банка нет задачи по привлечению средств любой ценой, в этом смысле проще было бы биться не за нижне-массовый, а за премиальный клиентский сегмент, поднимать ставки. Но цели такой совершенно нет. Посмотрите, как ведет себя ВТБ24? Достаточно консервативно.

Эльман Мехтиев: А как же 1 млн 200 тыс. зарплатников РЖД в ТрансКредитБанке?

Дмитрий Руденко: Эта сделка обеспечила рост Группы в количестве и качестве клиентов, в географии сети, АТМ, в возможности доступа к тем или иным большим федеральным проектам, усилила конкурентные позиции.

Эльман Мехтиев: Вы затронули тот момент, который провоцирует мой следующий вопрос: «Если реально биться, то не в нижнем ценовом сегменте». Я понимаю, что сегмент клиентов и у Лето Банка нижнее-массовый, и у Почты, ее клиентура именно такова по доходам. Но это все равно разные аудитории.

Дмитрий Руденко: Это все те же люди, пользующиеся как нефинансовыми, так и финансовыми сервисами Почты.

Эльман Мехтиев: Хорошо, пользующихся финансовыми сервисами Почты. Нынешняя аудитория финансовых сервисов Почты и аудитория Лето Банка, я специально их ставлю порознь, потому что у меня такое ощущение, что они разные. Соответственно у вас есть прекрасное понимание этой аудитории, 2 млн клиентов за три года, выход на прибыльность за три года в соответствии с планом. Здесь совершенно другая аудитория. Какие проблемы вы ожидаете на этом поле?

Дмитрий Руденко: Она не совершенно другая, она просто шире. В Почте России обслуживаются клиенты, которые выходят за привычную нам область потребительского кредитования. Нам предстоит заслужить доверие тех, кого с Банком связывают расчетные счета и депозиты. Разумеется, Лето Банк обладает техническими знаниями по этим продуктам, но я вижу здесь задачу в качественной коммуникации с такими клиентами. У меня и моих коллег из ВТБ24 был такой опыт — нам в свое время пришлось поработать с разными сегментами. Это первое. Второе — это появление очень интересной, но сложной категории — возрастных людей, пенсионеров. И здесь Банку капитально придется перестраивать коммуникации, ведь он строился как молодежный банк. И, несмотря на то что у нас был продукт для пенсионеров, мы никогда не ставили его во главу угла. Да, действовали специальные условия, страховка, приходил клиент, и мы с радостью выдавали ему кредит. И продажи всегда шли на среднем уровне, мы не фокусировались на нем, так как боролись в основном за целевой сегмент. И в этом смысле взаимодействие с пенсионерами — вызов для нас, эту компетенцию мы будем растить, особенно если учесть, что коммуницировать придется не на тему кредитов, а скорее на тему открытия пенсионных счетов, о том, дошли ли деньги, и т.д. Надо быть вежливым, терпеливым, понимая, что перед тобой особенный клиент.

Эльман Мехтиев: Есть интеграционный план? Что в этом плане уже есть для нынешней команды Лето Банка?

Дмитрий Руденко: Конечно, есть. Но если я скажу, что у нас все прописано детально на 100 лет вперед, это будет неправдой. Возвращаясь немного назад, мыслили ли мы категориями, что Почта может стать одним из главных драйверов роста Лето Банка? Да, этот вариант мы рассматривали в числе прочих.

Эльман Мехтиев: Какие еще были проекты, кроме Почты?

Дмитрий Руденко: Присматривались к рынку M&A, однако достаточно быстро стало понятно, что в этом сегменте лояльность не очень высокая и куда лучше работать с новыми клиентами. Понимая, что Лето Банк может очень органично вписаться в почтовую сеть, мы решили проработать идею с Почтой. Оказалось, что они тоже ищут партнера для организации банка на Почте. Так что можно сказать — судьба.

Эльман Мехтиев: Что было сказано персоналу Лето Банка? Нынешний персонал, отделения остаются?

Дмитрий Руденко: Персонал остается. Отделения перебрендируются.

Эльман Мехтиев: А с персоналом что будет?

Дмитрий Руденко: Будет работать. Мы о каком персонале говорим, о топ-менеджерах или вообще о сети?

Эльман Мехтиев: О сети.

Дмитрий Руденко: Расти будем. Новые форматы пробовать будем. Мы планируем, что для работы с пенсионерами понадобится персонал постарше. Известное высказывание, и, кстати, на фокус-группах это пенсионеры подтвердили: пенсионеры доверяют детям, но не доверяют внукам. А у нас сотрудники фронт-линии — это в основном «внуки». Клиентские центры Лето Банка станут Почта Банком и будут ориентированы в основном на ту же аудиторию, с которой работали ранее. Естественно, мы не откажем пенсионеру, если он придет, но фокус работы с пенсионерами сохранится в основном в почтовых локациях. Нам предстоит протестировать и то, как более возрастной сотрудник, с одной стороны, коммуницирует, а с другой стороны, справляется с новыми технологиями: закачивает мобильный банк, проводит платеж в личном кабинете, открывает депозит в банкомате.

Эльман Мехтиев: Тогда сразу вопрос классического интегратора: будут ли «десанты» из персонала Лето Банка в Почта Банк?

Дмитрий Руденко: Имеется в виду в сеть Банка?

Эльман Мехтиев: Да.

Дмитрий Руденко: Конечно. Мы хотим работать, хотим сделать blend, а не просто брать новые кадры, которые никогда ничего не слышали о Банке. У нас есть идея лучших сотрудников перемещать именно в почтовые локации. Это трудный и интересный участок. Здесь стоит подробнее рассказать о нескольких типах присутствия Банка на почте. Один из них сейчас реализуется; это, по сути, имплементация банковских сотрудников в почтовое отделение, с ним все понятно. А вот с июля начнет внедряться самый масштабный формат присутствия — банковские услуги начнут продавать и обслуживать сотрудники почты. Они не станут банкирами, это и не планируется, как раз сейчас мы прорабатываем, каким именно продуктам и за какое время можно обучить сотрудников почты, вопросы материальной мотивации. Добавим к этому, что у сотрудников почты свои KPI, и получится, что план у нас очень непростой. Я не ожидаю, что в данном формате будет продаваться по 20 депозитов в час, хотя бы потому, что такие окна у нас будут в небольших населенных пунктах. Через несколько месяцев в поселке все уже будут знать, что есть почтовый банк, кто захочет — откроет счет, кто не захочет — не откроет. И тут в работу включается мобильный банк. Не хочу говорить интернет-банк, потому что считаю, что mobile — first. Это будет мобильный банк с точками физического присутствия сотрудника на почте — для того чтобы подписать первый контракт, открыть первый счет и получить ЭЦП.

Эльман Мехтиев: Скажу так, из моего опыта: когда мы раскручивали «Связной» и «пилот» был закончен, а «пилот» шел 18 месяцев в одном регионе, чтобы «накрыть» 800 точек «Связного», мы потратили ровно год. При этом за время «пилота», за 18 месяцев, были практически три итерации, и это был всего лишь один продукт.

Дмитрий Руденко: А Лето Банк три года тренировался на POS-кредитовании в 40 тысячах точек, в 340 собственных клиентских центрах и еще на 300 стойках продаж, а также запустил франчайзинговый проект. Теперь понятно, что этот опыт будет очень полезен при взаимодействии с другой компанией.

Эльман Мехтиев: Если ваш мобильный банк задуман для пенсионеров, то вам придется заниматься расширением сети 3G.

Дмитрий Руденко: Согласно стратегии развития Почты России существует план развертывания связи в отдаленных регионах страны. Но даже в случае 100%-ного интернет-покрытия возрастные клиенты вряд ли сразу воспримут эту новацию. Какие-то, не спорю, подхватят, skype же используется многими из них. Остальные обратятся на почту за стандартным сервисом и получат при желании доступ к сберегательному счету и депозитам. Однако мы собираемся строить Банк не только для пенсионеров. У нас будет интересный сегмент интернет-шоперов, они смогут завести у нас сберсчет и все остальные операции производить в Интернете. Рассчитываем, что получится мультиканальный, мультисегментный Банк.

Эльман Мехтиев: Что будет с корпоративной культурой Лето Банка? Спасибо Ольге Очеретиной, я чуть-чуть погрузился в эту тему, и мне очень нравится, что было сделано, особенно в части использования социальной сети нe как средства one to all, а как средства all to all. Что будет с этой частью?

Дмитрий Руденко: Будем сохранять всеми силами. Это очень важная часть Лето Банка. Почему мы перешли на такую систему общения, вернее почему с нее начали в 2012 году? Потому что, когда мы рисовали портрет нашего сотрудника, стало понятно, где он общается больше всего. Самое глупое, что можно сделать сейчас, это сказать «нет» и все сломать.

Эльман Мехтиев: Все равно вы будете выпускать приказы на бумаге…

Дмитрий Руденко: Конечно, но наши сотрудники замечательно коммуницируют внутри социальной сети, причем мы не стараемся как-то это ограничивать. Представьте, человек с одного конца страны пишет: «Ребята, завел заявку, произошел такой сбой. Что делать?» В старой системе как он должен поступить? Написать заявление, подать в службу поддержки, да он это может сделать и сейчас. Но гораздо проще написать в соцсети, а через пять минут тебе 200 человек отвечают: «Старик, ты просто неправильно нажимаешь кнопку». — «А, я забыл, извините, спасибо». Это поколение, живущее в сети. Однажды, когда мы запускали обновленный продукт, после всех тестов и пройденного обучения у нас произошел такой случай. В Letobook приходит сообщение: «Ребята, вы, вообще, с ума сошли? Вот так и вот так работать не будет». Мы проверили, и все, что я смог написать: «Извините, мы сейчас поправим», потому что агент был абсолютно прав.

Эльман Мехтиев: Теперь то, что я «запарковал». Вы сказали, что Почта Банк — это не банк для пенсионеров. А разве он у нас есть в стране?

Дмитрий Руденко: Банк для пенсионеров?

Эльман Мехтиев: Да. Если кто-то так себя позиционирует.

Дмитрий Руденко: Один из банков рекламируется как банк для пенсионеров.

Эльман Мехтиев: Сбербанк это 80/20 — депозиты. Тот банк, который мы с вами имеем в виду, это 80% кредиты, 20% депозиты, но я задаю вопрос: «Коллеги, у вас столько не “закрыто”. Сделайте обратную ипотеку, и пенсионеры будут ваши forever».

Дмитрий Руденко: Ну, у них такая модель …

Эльман Мехтиев: Я не про их модель. Будет ли вам интересно сделать обратную ипотеку?

Дмитрий Руденко: Жизнь покажет. Дело в том, что российский банковский рынок все еще является рынком продавца, а не покупателя, поэтому можно преуспеть во многих направлениях.

Эльман Мехтиев: Так можно увести у вашего конкурента все.

Дмитрий Руденко: Может быть.

Эльман Мехтиев: И не обязательно даже строить отдельный банк, просто это тот продукт, который клиенту нужен.

Дмитрий Руденко: Я бы сейчас сконцентрировался на земных, простых нуждах, а потом бы двигался чуть дальше. Лучше хорошо сделать две вещи, чем плохо пять.

Эльман Мехтиев: Я хотел сказать по-другому. Фактически, задачи, которые ставят акционеры (я прошу прощения, но с моей точки зрения, я говорю о том, кто владеет чуть-чуть большей долей), если смотреть на их выполнение, они исключительно зависят от их наследия, даже не от их готовности менять, а от того наследия, которое есть в Почте России.

Дмитрий Руденко: В данном смысле — это масштаб

Эльман Мехтиев: Если люди не хотят меняться, они не поменяются ни за 12, ни за 18 месяцев. Что вы будете делать с этим наследием?

Дмитрий Руденко: У них есть четкая двусторонняя программа продвижения этого проекта. Обе стороны, двигаясь самостоятельно, пришли к выводу, что Почта Банк — это лучшее сочетание интересов. Поэтому здесь я особой проблемы не вижу. Конечно, у сторон есть незначительно различающееся вúдение, но, к счастью, мы занимаемся банковским бизнесом, а не стройкой, рекламой и IТ, потому что в этом, как мы знаем, все «специалисты». Что касается движения по сети, то это, конечно, наша с Почтой совместная мотивационная история, мы будем прилагать максимум усилий, чтобы сотрудники Банка вошли в контакт с почтовыми сотрудниками. Для иллюстрации приглашаю вас в почтовый банк Франции. Итак, перед вами почтовое отделение, стоят люди, а рядом до потолка выгорожена серая перегородка — почтовый банк. Я захожу в него, спрашиваю о продуктах, а мне говорят, что ответ невозможен, так как надо было на прием записаться через Интернет или по телефону за два дня до визита, и только после этого будет осуществлено обслуживание. «А сейчас никого нет». Так делать нельзя. В этом смысле мы надеемся, что, давая возможность коллегам с почты продавать продукты почтового банка, мы дадим возможность дополнительно заработать и создадим прямую мотивацию.

Эльман Мехтиев: Не будет конфликта по KPI?

Дмитрий Руденко: Нет, все сбалансировано. Пока не все понятно из-за новизны. У сотрудников почты будет ограниченный набор продуктов — открытие сберегательного счета и депозитов. Он не будет брать 40-минутное кредитное интервью, чтобы все это время за посетителем вырастала очередь — кто-то пришел получить пенсию, кто-то — оплатить коммуналку или штраф ГИБДД. Он будет делать то, что можно делать быстро. Если клиент заинтересуется кредитом, то сотрудник почты предложит ему очень простую анкету, и в течение двух дней с клиентом свяжутся через веб или по телефону. Эти технологии уже есть. В случае одобрения кредита предложат приехать в ближайший клиентский центр с выделенным сотрудником Банка для подписания документов.

Эльман Мехтиев: Если он не ваш клиент, он клиент конкурента. Соответственно вопрос: понятно, кого вы видите конкурентом, а кого не видите конкурентом, и что вы будете делать с ними?

Дмитрий Руденко: Здесь просто надо «видеть цель, не замечать препятствий». Конкуренты Лето Банка — банки-монолайнеры, они или больше, или старше нас. Говорить о конкуренции сейчас, когда мы только созданы, не стоит. Главное, что работа у нас есть, рынок по-прежнему «недобанкизован». Пока люди приносят кэш для оплаты коммунальных платежей или с опаской относятся к банкам после ряда неудачных визитов, мы знаем, что делать. Деньги должны работать.

Эльман Мехтиев: А МФО с их легкостью и доступностью не будут конкурентами?

Дмитрий Руденко: Они и сейчас конкуренты, их я не боюсь.

Эльман Мехтиев: Никто не боится, но они же отщипывают.

Дмитрий Руденко: Тут надо посмотреть, кто у кого отщипывает. У нас есть продукт с небольшим лимитом, быстрым одобрением, механизмом charge-карты и при этом гуманным по cравнению с МФО процентом. Карта пользуется большим спросом и вполне выдерживает конкуренцию с МФО, которые зачастую используют удаленность банков от территорий. К сожалению, существуют кредитозависимые люди, которые будут брать кредиты на любых условиях. Даже если не будет официального кредитования, вы думаете, что исчезнет спрос? Спросом-то вы не управляете, вы управляете предложением, поэтому банкирам нужно всеми силами поддерживать цивилизованное кредитование, чтобы люди не занимали в подворотнях.

Эльман Мехтиев: Тогда мой любимый вопрос. Если мы понимаем, что уйдут в подворотни, то ПСК — это не работающая вещь. Я имею в виду ограничение ПСК. Оно работает как регуляторный арбитраж, поэтому многие крупные игроки создали свои МФО, которые меньше, чем МФО-шный ценник, но больше банковского.

Дмитрий Руденко: Да, у нас тоже есть МФО, но мы ее не раскручиваем.

Эльман Мехтиев: Не стоит ли тогда просто в расчет ПСК ввести формулу, пусть даже внутри ПСК? Я, например, не понимаю, почему у нас есть доминирующие игроки и их доли никак не ограничиваются хотя бы при расчете.

Дмитрий Руденко: Мы предлагали подобный расчет при обсуждении этой идеи, но была принята другая формула. Рынку дали ориентир на низкие ставки крупнейшего игрока. Хотя жизнь показывает, что они не такие и низкие. В рамках подготовки к проекту Почта Банка мы провели ряд интервью с клиентами крупных банков, и они рассказали, что ставка в рекламе почти всегда отличается от той, что дают на деле. И называли ставки, соизмеримые со ставками Лето Банка, не говоря уже о Почта Банке, где ставка будет социально ориентированной.

Эльман Мехтиев: Остался тогда последний большой вопрос. Вы в самом начале говорили, что фактически Лето Банк был построен с помощью принципа «все, что можно было аутсорсить, было отдано».

Дмитрий Руденко: Мы считали, что это быстрее и экономически целесообразнее.

Эльман Мехтиев: Сохранится этот же подход для Почта Банка или возникают некие ограничения?

Дмитрий Руденко: Как всегда, мы будем оценивать целесообразность. Главная идея не в том, чтобы ничего не аутсорсить, играя в то, что «все мое», «я все делаю лучше других: процессинг свой, все свое», или, наоборот, аутсорсить все. Я считаю, что должно быть разумное, целесообразное решение, которое учитывает экономику, скорость, надежность и даже политику, конечно. При росте масштаба в некоторых случаях уже выгоднее становиться специалистом либо привлекать специалистов. Так что, возможно, какие-то сервисы придется делать in house, полагаю, что требования SLA могут измениться, все-таки из банка, торгующего кредитами, мы преобразуемся в универсальный банк, как я уже говорил.

Эльман Мехтиев: Все-таки в Лето Банке и идеология, и корпоративная культура, и технологии позволили сделать игру. Я абсолютно согласен, некоторые вещи в in house выгодны на подъеме, когда растет ваша доля. Но как только вы достигаете потолка и расти некуда, по внутренним или внешним причинам, вы должны вывести или вы должны догружать.

Дмитрий Руденко: Я все-таки сторонник того, что в каждом бизнесе есть профессионалы, которые № 1, 2, 3, и лучше пользоваться их услугами. Скажем, мы с самого начала строили процессинг на «Мультикарте» — процессинге третьей стороны, и я не собираюсь от этого уходить. Можем ли мы в рамках Почта Банка поменять людей и процессинг? Конечно, можем. Но зачем, если есть проверенные специалисты? Мне гораздо проще с ними торговаться по цене, срокам, объемам, чем обслуживать «железо», которое я себе купил. Меня на прежней работе как-то спросили: «Как это, будем аутсорсить? Сервер нужен свой». — «Скажите, а где у нас сейчас сервер стоит?» Человек растерялся: «Ну, не знаю, где-то рядом». — «А если я скажу, что он от вас в 100 км в дата-центре, просто вы не знаете? Кто вам сказал, что если сервер у вас под столом, то он работает лучше? Откуда эта иллюзия?» Так что здесь, как я говорил ранее, будем исходить из соображений целесообразности. Давайте рассмотрим такой случай: мы запустили рекламу, у нас увеличился в несколько раз объем звонков в контакт-центр. Мы аутсорсеру говорим: «Поднимайся, увеличивай объем». Он делает, а потом заявляет: «Мои ресурсы исчерпаны». Мы говорим: «Номер два кто был, ты? Поднимайся». — То же самое. — «Кто номер три?» — «Мне нужна неделя». — «Мои ресурсы исчерпаны». А что делать с in-house’ом? Не увольнять же всех после спада объема звонков.

Эльман Мехтиев: То есть коллекшн нужен внешний?

Дмитрий Руденко: Я думаю, что мы, безусловно, будем использовать внешнее агентство. Здесь другая проблема, которая сейчас у всех на слуху, — это контроль качества. Можно и самим работать с должниками, стараясь применять лучшие практики. Изначально мы начинали с аутсорсинга, а потом увидели, что агентства недорабатывают. Стали делать сами — убедились в этом. Так что в этом вопросе будем все время балансировать.

Эльман Мехтиев: Тогда почему бухгалтерию не хотите переводить?

Дмитрий Руденко: Я не то чтобы не хочу, я пока не уверен, что это надо делать.

Эльман Мехтиев: То есть мне подсказать кому-то, чтобы к вам пришли?

Дмитрий Руденко: Да, если можете, подсказывайте, мы проанализируем, но решение за акционерами. Помните, что наблюдательный совет у нас теперь расширенный, в нем представлены две крупные компании с разным опытом. Я ожидаю множества дискуссий, но ключевая мысль, которой я придерживаюсь: если мы хотим быть лучшими, значит, надо брать на работу прекрасных специалистов, администрировать, платить им, так как управлять можно только тем, что ты понимаешь.

Эльман Мехтиев: Собираетесь все-таки придумывать что-то после Почта Банка?

Дмитрий Руденко: Жизнь покажет. Почта Банк — длинная история, во всех странах она длинная. Японскому банку, например, 150 лет. Я, в принципе, уже какой-то имидж себе сформировал — на протяжении всей своей жизни мы с командой берем нерешаемую задачку, раскручиваем ее, она становится прибыльной, переходим к следующей нерешаемой задачке. Но загадывать не буду… Знаете, тут мне тоже недавно один менеджер сказал: «Неужели у тебя нет жизненного плана? Ты себе не расписал, что ты будешь через пять лет?...» Я отвечаю: «Нет». Вот сейчас у меня один план — Почта Банк. Я работаю, как будто он последний и навсегда, и так я всегда относился к работе. Как-то нет времени фантазировать, чем я буду заниматься через пять лет.

Эльман Мехтиев: Спасибо, Дмитрий! Не уверен, что и мы будем ждать еще пять лет, но уверен, что всем будет интересно!