— Татьяна Ивановна, вы начали работать в Алмазэргиэнбанке с момента его создания. Когда в банке начали заниматься вопросами корпоративного управления?

— Не сразу. В начале 1994 года я начала работать в банке, то в тот момент его участниками были порядка 90 физических лиц и несколько небольших предприятий. Проработав несколько месяцев, я, имея опыт работы в госструктуре федерального уровня, почувствовала, что в коммуникациях между менеджментом и участниками банка наблюдается хаос и необходимо срочно упорядочить и систематизировать этот процесс. Об этом я и рассказала на совещании председателю правления банка. Не успела я дойти до своего кабинета, как она снова пригласила меня к себе. «Инициатива наказуема, — сказала начальница, улыбаясь, и серьезно добавила: — Вот этим и будешь заниматься».

Мы тогда не знали, что это называется корпоративным управлением. Считала, что это всего лишь правильная организация системы делопроизводства и документооборота. И решила создать систему, аналогичную той, что существует в органах государственного управления.

Начали с того, что привели в порядок документацию, которая касалась не только сферы проведения заседаний общих собраний участников, наблюдательного совета, правления, но и коммуникаций с Центробанком. Затем занялись вопросами контроля выполнения менеджментом банка решений, принятых на заседаниях наблюдательного совета и общих собраний участников банка. Постепенно объем работы все рос и рос.

В 2006 году стало понятно, что вопросами корпоративного управления должно заниматься обособленное подразделение банка. Свое мнение я высказала председателю правления — в то время им был Александр Степанович Миронов. И снова, как и у прежнего руководителя, получила полное понимание и поддержку.

Когда в 2013 году в новой стратегии развития банка появился раздел о необходимости привлечения институционального стратегического инвестора, то вопрос о необходимости наличия эффективной и прозрачной системы корпоративного управления стал еще более важным. Дело в том, что любые — а особенно зарубежные, инвесторы в первую очередь обращают внимание на систему корпоративного управления.

— В феврале 2014 года на заседании Правительства РФ был одобрен «Кодекс корпоративного управления». Инициатором подготовки данного документа было руководство ЦБ РФ, а его разработкой занималась Служба Банка России по финансовым рынкам. Какой документ до этого времени регулировал вопросы корпоративного управления в обществах?

— Принятый Правительством РФ в феврале 2014 года «Кодекс корпоративного управления» пришел на смену «Кодексу корпоративного поведения». Поясню, что последний в апреле 2002 года был рекомендован участникам рынка ценных бумаг распоряжением Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг [с 1 сентября 2013 года — Служба Банка России по финансовым рынкам — прим. «Б.О»]. Фактически Кодекс закрепил де-юре существовавшую де-факто практику корпоративного управления в России, с применением лучших зарубежных практик. Ведь теория и практика корпоративного управления начали развиваться в России почти четверть века назад. И они основаны на лучших зарубежных практиках в этой сфере.

Инвесторы в первую очередь обращают внимание на систему корпоративного управления

На самом деле, любому акционерному обществу без набора таких правил существовать проблематично. Другое дело, что в большинстве случаев принципы носят неформальный характер. Они нигде не зафиксированы и основаны на интуиции и личном опыте руководства компании.

Отдельно отмечу, что «система корпоративного управления — один из ключевых элементов для повышения экономической эффективности компании». Я процитировала один из Принципов корпоративного управления ОЭСР [Организация экономического сотрудничества и развития — прим. «Б.О»]. Эти Принципы были подписаны министрами стран-участниц этой организации на заседании Совета ОЭСР в мае 1999 года. Фактически в 2001 году мы лишь юридически оформили использование международного опыта в сфере корпоративного управления.

— Можно ли утверждать, что корпоративный секретарь — это коммуникатор между акционерами и менеджментом банка.

— Да, все верно. Отчасти я бы сравнила его с дипломатом, который следит за соблюдением интересов акционеров топ-менеджерами кредитной организации. Функционально он подчиняется наблюдательному совету, а административно — председателю правления банка, и выступает в роли посредника при общении акционеров с менеджерами кредитной организации, то есть устанавливает взаимоотношения между ними.

— А какими компетенциями должен обладать?

— Профильное высшее образование, опыт работы в сфере корпоративного управления, знание законодательства и специфики работы банка. Также нужно понимать, кто из менеджеров отвечает за тот или иной участок работы. Это необходимо для того, чтобы эффективно контролировать выполнение решений наблюдательного совета и собраний акционеров. Личные качества: коммуникабельность, ответственность, умение улаживать конфликты между участниками корпоративных отношений. И самое главное — репутация.

— Тогда от вас во многом зависит сможет ли АЭБ реализовать один из ключевых пунктов своей стратегии — привлечь стратегического инвестора.

— На самом деле, успех или неудача в достижении этой цели зависит от всего коллектива банка. Хотя сам факт наличия выстроенной системы корпоративного управления, в том числе наличие корпоративного секретаря, способствует повышению интереса потенциальных инвесторов к нашей кредитной организации.

— Вы в той или иной мере успешно занимаетесь вопросами корпоративного управления почти 20 лет. У вас не наступил кризис жанра?

— С июня 2014 года наблюдательный совет меня избрал корпоративным секретарем. Повторюсь, корпоративное управление — это взаимоотношения, а значит — люди, и у меня действительно всегда неплохо получалось работа с людьми. Мне нравится этим заниматься. К тому же российские и зарубежные теория и практика корпоративного управления постоянно развиваются, и поэтому в этот механизм нужно регулярно вносить изменения. Например, согласно стратегии развития банка, в наблюдательном совете должно быть не менее двух независимых директоров. И они должны возглавлять комитет по аудиту и рискам, а также и комитет по вознаграждениям и кадрам. Нужно еще привести в соответствие положения о вознаграждении членов наблюдательного совета и исполнительных органов в зависимости от долгосрочных результатов работы банка, принять ряд политик, положений. И это лишь часть целей, которые АЭБ планирует достичь к 2018 году. Поэтому процесс совершенствования системы корпоративного управления можно сравнить с полноводной рекой.

И в заключение я хочу процитировать профессора корпоративного управления и стратегии Cass Business School (Лондон) Игоря Филатотчева: «Стратегическая динамика фирмы и изменение корпоративного управления взаимосвязаны, и жизненный цикл фирмы идет рука об руку со значительными изменениями в системе корпоративного управления».

Реклама