— Александр, вы начали выступление с достигнутых финансовых показателей, хотя в целом говорили об управлении изменениями. Как это взаимосвязано?

— Примерно три года назад мы вошли в зону серьезных инвестиций, а также в ряд крупных IT-проектов, масштабы сложности и новизны которых оказались таковы, что потребовались значительные вложения в нашу собственную трансформацию.

Пришлось пройти трудный путь. Однако сейчас, не кривя душой, можно сказать, что уровень зрелости наших продуктов соответствует современным запросам. Кроме того, у нас появились новые бизнес-компетенции. Все это результат, как ни странно, не всегда до конца осознанных, но в итоге весьма успешных инвестиций.

2018 год стал по многим показателям лучшим годом компании «Диасофт», доходы выросли на 30%. Я убежден, что это начало новой фазы роста, основанной на накоплении должного уровня зрелости наших технологий как в IT, так и в менеджменте. Вот так оказались взаимосвязаны изменения и рентабельность в современной компании «Диасофт».

Есть еще один момент: рынок становится информационно открытым, а управление репутацией и брендом — важнейшими факторами. Именно поэтому мы сделали нашу Стратегическую сессию открытой и пригласили журналистов.

— Вы много говорили о фундаментальных вещах и философских подходах к бизнесу, примененных в ходе трансформации. Почему?

— Изменений внутри компании произошло очень много, и они коснулись практически всех направлений бизнеса. Например, использование Agile привело к изменению системы управления и к другим подходам работы с проектами, а также к новой схеме организации продаж и продвижения решений.

Без осознанности в бизнесе никогда ничего не получается. Нельзя просто прочесть книги, закончить Гарвард и создать фантастически успешный бизнес

Например, в психологии известна концепция: «в бизнесе — не как в жизни», согласно которой люди в жизни чаще руководствуются привычками, поэтому возможно что-то изменить, избавившись от одной из них. В бизнесе же менять надо все! Иначе, если что-то где-то компания оставит прежним, рынок поставит общую оценку «плохо» всей компании. Можно привести в пример историю корпорации SUN, которая создала несколько великих IT-продуктов, до сих пор широко использующихся во всем мире, но уже под брендом Oracle. Первые умели делать продукты, а другие — их продавать.

Говоря о нас, хочу выделить понятие «осознанный Agile». Без осознанности в бизнесе никогда ничего не получается. Нельзя просто прочесть книги, закончить Гарвард и создать фантастически успешный бизнес. Книги дают идеи, поводы для обсуждений и т.д., но всегда есть специфика. Поэтому масштабирование чужих идей на свой бизнес один в один обычно не получается.

Необходимо осознать и «пропустить через себя» найденные вовне идеи, и только тогда с ними начнет что-то получаться. Но и этого мало. Известна формула: «результат равен намерению». Если намерения конструктивные, направленные на созидание и достижение результата, то возможен хороший результат. В компании «Диасофт» были и есть люди, которые искренне хотели что-то изменить, поэтому у них и у всех нас многое получилось. Формула сработала! Но естественно, что без персональной ответственности общий результат чаще всего недостижим, какой бы благой ни была изначально идея.

— Ок, давайте дадим ваше определение цифровой трансформации и опишем ее архитектуру.

— Цифровая трансформация в банкинге означает перенос продуктов и сервисов в цифровые каналы дистрибуции. Это глобальная задача, следующий этап развития IT, который стартовал после автоматизации классических бизнес-процессов. Сегодня драйвером перехода в «цифру» является сам бизнес.

Зачем это нужно бизнесу? На этот вопрос сформулировали ответ лет десять назад эксперты Gartner, когда разрабатывались мировые принципы цифровой трансформации при переходе к цифровой экономике. Это фундаментальный труд, объясняющий причины перехода финансовых институтов от монолитных core systems, созданных для работы сотрудников банков, к системам, которые организованы по модели двухскоростной IT-архитектуры, где все процессы сосредоточены во фронте, доступ к ним осуществляется через различные каналы, а бэк-офисные учетные функции поддерживаются независимыми компонентами, доступ к которым осуществляется через процессы.

Для реализации двухскоростного архитектурного подхода сегодня рекомендуется использовать компоненты современного инструментально-технологического стека с открытым кодом, к примеру Docker, Kubernetes и т.д.

— Почему банк не может сам использовать это ПО, раз оно с открытым кодом?

— Я говорил выше о роли специфики: вот она в чистом виде!

Во-первых, банкирам уже не нужны классические готовые решения. Но какие именно решения требуются, они тоже не всегда могут сформулировать. Сейчас разработчик должен вместе с банком определить его потребности и встроиться в процесс разработки. Это больше похоже на консалтинг вкупе с совместной разработкой. Многие уже «наигрались» с инсорсингом, сейчас всем остро необходима экспертиза извне, которая накоплена у независимых игроков на конкурентных рынках.

Во-вторых, действует режим санкций, набирает обороты программа импортозамещения в области IT, в том числе и в государственных финансовых структурах. Речь здесь идет не о переходе на свободное ПО, а о переходе именно на российское ПО. Одной из мировых практик является поддержка решений на базе открытого кода вендором, который будет осуществлять сопровождение кода и нести ответственность за его работу перед заказчиком.

— Не секрет, что привлечь и удержать классных разработчиков в условиях тех рыночных изменений, которые мы обсудили, крайне сложно. Как вы решаете эту проблему?

— Вопрос непростой. Многие эксперты обоснованно считают, что сегодня одним из главных факторов удержания квалифицированных сотрудников становится корпоративная культура. Вы можете написать самую современную стратегию, трансформировать систему управления, но не готовая к ней культура, по словам Питера Друкера, «съедает стратегию на завтрак».

Банкирам уже не нужны классические готовые решения. Но какие именно решения требуются, они тоже не всегда могут сформулировать

С этой точки зрения, Agile — сама по себе командная культура согласия. В теоретических работах об этом много написано, но я — о практике. Это не значит, что надо размывать личность, но в работе командный результат должен стоять выше личного. Кстати, мы отказались от измерения личных результатов — оцениваем проделанную работу всей команды.

В современных системах управления практически не работает привычный метод кнута и пряника. Нет так называемого рычага силы для квалифицированного специалиста в сфере IT — за ним уже стоит очередь работодателей, и он выбирает, где ему комфортнее работать.

Культура согласия — это возможность договориться с таким сотрудником, но ее нельзя насадить сверху. Она должна точно так же вызреть в компании, в команде, как и технологические или управленческие идеи. И уж точно ничего не получится, если лидеры, руководители сами не разделяют ценностей, которые пытаются внедрить в коллектив. Двойные стандарты здесь не работают.

Реклама