— Что важно для HR службы банка, когда ведешь переговоры с командой или ее представителями, которые хотят переходить в этот банк?

— Со стороны HR очень важно понимать мотивы сотрудников к смене места работы и обеспечить возможность принимающей стороне дать адекватную стартовую площадку для реализации проектов и задач. Хочу сделать на этом акцент, так как считаю, что переманивать сотрудников увеличением оклада, вводя их в чуждую корпоративную культуру, — мероприятие, чаще всего обреченное на провал. Успешные сотрудники в одной организации могут быть совершенно неэффективны в другой.

— Какого рода специалисты наиболее подвержены смене работы при переходе команды из одного банка в другой?

— Как правило, команда идет за лидером, а лидеры могут быть в любом направлении деятельности банка. Всем известны случаи, когда при смене одного из ключевых членов команды уходили сотрудники, которые до этого несколько лет эффективно работали в банке. Для меня в этом вопросе главным является человеческий фактор, не привязанный к категории или функционалу сотрудников.

— Считается ли правилом замена команды топ-менеджеров при смене собственника банка?

— Все зависит от конкретной ситуации, но, как правило, новый собственник несет в себе не только иной угол видения развития бизнеса, но и новую корпоративную культуру. Не все могут и, главное, имеют желание меняться. Многое зависит от приоритетов самой команды и от того, видит ли новый собственник развитие своего бизнеса с этими людьми.
Иногда, пока идет процесс узнавания, понимания и привыкания, делается несколько неверных шагов с обеих сторон и команда уходит или ее просят уйти. При этом если бы процесс адаптации был более контролируемым и спокойным, пройдя кризисный этап, все могли бы успешно взаимодействовать.
Хочу отметить, что при переходе собственности от российских акционеров к западным или от западных к российским вероятность смены команды более вероятна.

— Переход команды на новое место — это риск. Она может обмануться в своих ожиданиях или работодатель может разочароваться в своем приобретении. Какие меры предосторожности стоит предпринять работодателю, а какие – команде, рассматривающей предложение о переходе в другой банк?

— Принимающей стороне необходимо точно определить, для каких целей нанимается команда и каким образом будут оцениваться результаты ее деятельности. Переоценить разработку планов на испытательный срок и качественных адаптационных мероприятий в этом случае сложно. Особенно очень важна разработка и постановка KPI для руководящих позиций. Также необходима всесторонняя оценка мотивации кандидатов. Риски помогут снизить сбор рекомендаций и качественные процедуры согласования.
Команде можно дать те же рекомендации: чем яснее и прозрачнее поставленные перед ней цели, чем подробнее они прописаны, тем больше шансов не совершить ошибку. Команде необходимо заранее понимать ресурсы, которые ей будут предоставлены, полномочия, зоны ответственности и, конечно, собрать рекомендации о банке.

— Приглашение на работу в банк готовой команде специалистов из других банков или компаний происходит исходя из реальной потребности в работе целой команды или это больше шаг навстречу приглашенному топ-менеджеру, который возглавляет команду и является основной целью кадрового решения?

— Есть цель — необходим результат. Как цель будет достигнута, зависит от менеджера, а банк должен предоставить ему свободу выбора. Если для выполнения проектов и решений необходимы конкретные люди и это будет эффективно для банка, то почему нет?
Если мы доверяем приглашенному топ-менеджеру функциональный участок и возлагаем на него ответственность за достижение результата, он имеет право выбирать с кем работать.
Если посмотреть на кривую нормального распределения эффективности, в любой организации или команде есть 5% сотрудников, показывающих более высокие результаты, чем остальные. При переходе в сложившуюся команду задача топ-менеджера как управленца определить наиболее эффективных сотрудников из «старичков» и сформировать максимально эффективную команду из сотрудников, нацеленных на достижение результата. На моей практике после выхода новых руководителей никогда не происходило полной замены команды. Эффективный менеджер не возьмет на новое место под новые задачи балласт с предыдущего места работы.