— Илья Сергеевич, удовлетворены ли вы ходом и результатами сделки?

— Результат достигнут, и состоит он в том, что теперь у двух банков новые владельцы — менеджмент этих банков.

Сделка большая, поэтому протекала она непросто. Ее сложность и комплексность обуславливалась двумя дополнительными факторами. Во-первых, сама суть транзакции, когда приобретается некоторый актив в непростой, мягко говоря, ситуации. Здесь остро встает вопрос справедливости оценок стоимости, структурирования самой транзакции. Мы понимали, что любая сделка с группой «МЕНАТЕП», владевшей банком, должна происходить максимально прозрачно. Другая совокупность факторов, усложнившая процесс сделки, заключается в том, что переговоры велись не с бенефициарами, а с их представителями, что всегда сложно. Мы рассчитывали, что процесс структурирования сделки будет значительно проще, чем непосредственно переговоры. А вышло так, что переговоры были достаточно напряженными. И процесс структурирования сделки оказался настолько сложным, что этого нельзя было даже предположить.

Хочу подчеркнуть, что эта сделка создает прецедент. Первый раз в таком масштабе в финансовой индустрии произошел management buy-out в России. В связи с этим также возникали определенные трудности.

— За счет каких ресурсов все-таки удалось завершить расчеты по сделке?

— Мы заплатили за банки около 107 млн долларов, из которых порядка 70 млн — привлечено в виде займов от ряда наших крупных клиентов, контрагентов, бизнес-партнеров. Разница выплачена из наших собственных средств

— Параллельно ходу сделки банк «МЕНАТЕП СПб» был переименован в Национальный банк «ТРАСТ». Как происходит процесс ребрэндинга? Удалось ли сохранить масштабы бизнеса?

— Процесс ребрэндинга находится сейчас в самом начале. Окончательный образ банка еще не сформирован, brand-guide был разработан недавно. Мы рассчитываем, что к концу ноября сможем уже по всей России, в 95 точках нашего присутствия, изменить вид фасадов, поменять вывески и т.д. Процесс ребрэндинга займет достаточно продолжительное время — 6—9 месяцев.

Я считаю, что масштабы бизнеса сохранить удалось. Консолидированный капитал и консолидированный баланс двух банков в 2005 году обеспечивают нам 14—15-е место во всей банковской индустрии, в 2004 году мы занимали 12-е место. Нужно учесть, что в 2004 году мы в отличие от других банков переживали непростые времена — кардинально менялась клиентская база, основной клиент банка — ЮКОС — перестал таковым быть.

И все же нам удалось сохранить бизнес на хорошем уровне. Финансовые результаты 2004 года в коммерческом банке — самые лучшие в его истории. Это произошло не столько за счет развития нового бизнеса, сколько за счет эффективности той программы сокращения издержек, которую мы осуществляли.

Инвестиционный банк заработал денег существенно меньше, чем в предыдущем году. Это связано с тем, что мы практически отказались от любой деятельности, связанной с принятием рисков. Риски не покупались, а деньги зарабатывались исключительно комиссионным образом. Сейчас ситуация совершенно иная, мы вернулись к нашим основным видам деятельности.

— Как поделен бизнес внутри банковской группы?

— Композиция бизнеса банковской группы проста: есть инвестиционный банк и есть коммерческий. Инвестиционный банк «ТРАСТ» не занимается коммерческой банковской деятельностью вообще: не кредитует, не обслуживает счета юрлиц и т.д. Все операции, не связанные с инвестиционной деятельностью, переведены в Национальный банк «ТРАСТ».

Национальный банк — это коммерческий банк, состоящий из двух блоков — корпоративного и розничного. Наши основные корпоративные клиенты — российские компании, полностью нацеленные на российский внутренний рынок сбыта. Уделяем больше внимания развитию отношений с компаниями, работающими в индустрии розничных продаж, — это ритейлоры, их поставщики, производители товаров повседневного пользования.

В зоне розничного бизнеса наше основное направление — развитие продуктов кредитования. Причем это не потребительские кредиты. Мы делаем акцент на автокредитование, кредитные карты, cash-кредит. Программу розничного кредитного бизнеса мы запустили совсем недавно, в начале апреля 2005 года. Девять месяцев было потрачено на формирование команды, решение технологических и процедурных вопросов.

Параллельно идет развитие других некредитных розничных продуктов.

Сейчас основной бизнес коммерческого банка — корпоративный, он занимает 95%. Наша задача — за ближайшие полтора года изменить ситуацию. Пропорция между корпоративным и розничным бизнесом должна быть 50 на 50%.

Хочу подчеркнуть, что Национальный банк «ТРАСТ»— это не московский банк с разными филиалами, это банк региональный. Он работает на всей территории России, на это делается основной упор.

— Каковы планы развития банковской группы?

— Сейчас на рынке господствует тенденция — все себе ищут партнеров. Принцип такой: лучше сдаться иностранцам заранее, нежели ожидать, пока они сами придут и возьмут. Мы по-другому видим ситуацию. Я убежден в том, что того ресурса, который у нас сейчас есть, — 350 млн долларов капитала, 2 млрд долларов баланса, сформировавшиеся профессиональные команды — нам достаточно, чтобы интенсивно развиваться в течение ближайших двух лет и создать платформу для конкуренции с любым игроком рынка. Мы должны построить такую бизнес-конструкцию, которая будет в состоянии конкурировать с ведущими международными банками в тот момент, когда они будут работать не только в Москве и Санкт-Петербурге, но и по всей России.

Есть масса примеров экономик других стран — Бразилии, Индии, Сингапура, Филиппин, — внутри которых национальные банковские системы совершенно нормально конкурируют с крупнейшими иностранными игроками. Мы убеждены, что этот путь приемлем и для России.

Безусловно, нарастает конкуренция и со стороны крупных российских банков. По этому поводу могу сказать следующее. Мы пришли из инвестиционной банковской индустрии, и сейчас они должны нас бояться, потому что мы их догоняем. Есть недостаток, когда ты приходишь на рынок не первый, но есть и преимущество. Существует возможность не повторять ошибок конкурентов. Инвестиционный банковский бизнес научил нас быстро принимать решения. И если сохранить эту способность для многофилиального коммерческого банка, то мы сможем догнать наших коллег, которые уже 10—15 лет работают в этой индустрии и добились серьезных успехов. В этом случае никакие стратегические партнеры будут не нужны.