— Олег, какие общие векторы инноваций в банковском секторе вы могли бы выделить?

— За FinTech-компаниями в целом и за инновациями в финансовом секторе в частности мы стали пристально следить примерно с конца 2016 года. Думали над вариантами нашего возможного взаимодействия со стартапами, над изменениями некоторых собственных бизнес-моделей, изучали мировой опыт. Под словом «мы» в данном контексте я подразумеваю расширенное руководство Банка. В итоге было решено подойти к этому вопросу достаточно консервативно, но при этом однозначно не вставать в позицию сурового и строгого ментора.

Но как выбрать тех, с кем будем работать? Возникло предложение оттолкнуться от миссии Банка и принципов его позиционирования на рынке. А раз так, то в приоритете должны оказаться проекты, направленные на улучшение клиентского опыта, создание дополнительных сервисов, которые могут быть полезны нашей целевой аудитории и т.д. Тем не менее мы не фокусировались только на этих вещах и смотрели на рынок довольно широко: нас интересовали также финансовые и «околофинансовые» сервисы, аналитические инструменты, например, для сегментирования клиентов. Интересны практики управления денежными потоками (Сash Flow), а также автоматизированные финансовые советники (RoboАdvising).

Особо отмечу, что в последнее время Банк внимательно изучает возможности психотипирования, т.е. сегментацию клиентов по их психотипам в целях поиска индивидуального подхода к каждому клиенту в зависимости от его психологических особенностей.

— Кого интересует в первую очередь психотип: маркетологов, рисковиков?

— Однозначно ответить нельзя — многим подразделениям Банка это интересно. Очевидно, в первую очередь знание психотипа важно сотрудникам первой линии общения с клиентом. Изучая слова, которые использует клиент, и интонацию, с которой он разговаривает, с определенной долей вероятности можно судить, что за человек данный клиент. Если он интроверт, то наверняка ему будет некомфортно общаться с гиперактивным сотрудником клиентского офиса, склонным громко говорить и размахивать руками.

А если существует автоматизированная система, способная перенаправить звонок клиента «правильному» оператору колл-центра, который подходит клиенту по психотипу, то их контакт будет гораздо эффективнее. Все сказанное касается и маркетинговых коммуникаций. Если клиент — любитель экстрима, то предлагать ему кредит или скидку на тур на уединенный остров будет неправильно. Программы лояльности в этом контексте вполне можно расширить, например, за счет сервисов, связанных с геймификацией клиентского опыта.

— Что в FinTech для Банка первично: технология или монетизация?

— В любом случае, начиная сотрудничество со стартапом, необходимо опробовать технологии, предлагаемые этим бизнесом, а потом выстраивать модели работы и монетизации: совместный бизнес, инвестирование и т.д. Без идеи не может быть и прибыли, это две стороны одной медали.

Поэтому для нас FinTech как рынок очень важен с точки зрения инноваций в трактовке именно прикладного применения. Что я имею в виду? Например, существует технология блокчейн, она открытая, и любой желающий может с ней «поиграть» и что-то предложить рынку. Однако «выстреливает» только у тех, кто нашел, как правильно использовать задумку в конкретном бизнес-направлении в конкретном клиентском сегменте. У команды должно быть четкое понимание, какой именно сервис она создает и кому именно его предлагает. Поэтому в вопросе «Технология или монетизация?» нужно заменить «или» на «и», а также добавить слово «команда».

— Можно ли назвать какие-то цифры и что такое Elevator Lab?

— Конечно. Из тех, кого мы видели (а я уверен, что это практически весь отечественный рынок стартапов, попавших точно под определение FinTech), было примерно 400 команд. В месяц через нас со своими питчами проходит 10–20 отечественных стартапов. Сейчас мы начали смотреть и на международный рынок. Так, в прошлом году у нас появился опыт работы с проектом Elevator Lab.

Elevator Lab — это групповая программа-акселератор Raiffeisen Bank International (RBI Group), впервые запущенная в июне 2017 года. С ее помощью RBI получил доступ к 14 различным рынкам, и неудивительно, что этот акселератор сейчас является крупнейшим корпоративным акселератором FinTech-компаний в Центральной и Восточной Европе (ЦВЕ).

В последнее время банк внимательно изучает возможности психотипирования, т.е. сегментацию клиентов по их психотипам в целях поиска индивидуального подхода к каждому клиенту

Благодаря Elevator Lab российский Райффайзенбанк получил возможность поиска международных стартапов, особенно из стран ЦВЕ, где FinTech-компании уже давно и активно работают. Наша цель — долгосрочное сотрудничество с акселератором для расширения собственной линейки продуктов и услуг. Как деловой партнер в рамках пилотных проектов мы предлагаем стартапам доступ к нашим технологиям в дочерних банках RBI Group, в которых обслуживается более 16 млн клиентов.

Мы ищем команды, которые разрабатывают и предоставляют решения в области банковского обслуживания малого и среднего бизнеса, аналитики больших данных, RegTech, платежей и операций, «филиала будущего» (Branch of the Future), а также технические решения для инвестиционной деятельности и торговых операций. Стартапы, прошедшие предварительный отбор, получат возможность в течение четырех месяцев реализовать свою концепцию совместно с экспертами RBI.

В 2018 году начинается второй сезон работы Elevator Lab. В этом году RBI Group планирует сфокусироваться на экосистемах FinTech в ЦВЕ. Первый отборочный тур пройдет в России. Участники смогут представить свои проекты топ-менеджменту Райффайзенбанка (Innovation Board). Победитель будет выбран по результатам Live Pitch и получит помимо денежного приза эксклюзивную WILD CARD на заключительный отборочный тур программы RBI Group в сентябре 2018 года, а также возможность выиграть поездку в Вену на 27 и 28 августа для участия в Pitch-тренинге в качестве подготовки к заключительному отборочному туру.

— Правда ли, что Райффайзенбанк стал во многом пионером в рамках RBI Group?

— Да, это так. Начиная работать с FinTech, мы четко отдавали себе отчет в том, что не знаем этот рынок. Мы никогда не работали с командами студентов или вновь образовавшимися инновационными командами. До этого мы всегда работали исключительно с именитыми вендорами. Поэтому для первого шага нужна сильная внутренняя мотивация.

Одним из ее компонентов была гипотеза о том, что Банк хорошо знает, как правильно выстраивать внутренние процессы, но при этом по вполне очевидным причинам замкнут на себя. Необходимо разорвать этот круг. Нужно адаптироваться к изменениям, приходящим вне Банка. Требуется научиться работать с людьми другой бизнес-культуры.

Поэтому мы твердо решили посмотреть, что на рынке есть вне нас и что из этого может нам помочь в собственном развитии, а затем понять, насколько применимы эти технологии или сервиса внутри Банка.

Одним из реальных достижений в рамках этой стратегии стал запуск в промышленную эксплуатацию (Production) робота-рекрутера Веры на базе искусственного интеллекта. Главная задача этой нейросети — поиск и общение с подходящими кандидатами на заранее заданную вакансию. Со значительной скоростью Вера отбирает несколько соискателей и даже проводит с ними видеособеседования. Далее она даже может назначить следующий этап собеседования. Например, при массовом наборе эта технология здорово помогает HR-департаменту, потому что обзванивать сотни кандидатов по их резюме гораздо эффективнее при помощи робота. Кроме пользы для HR Вера укрепляет имидж всего Банка как инновационной организации.

— А как же миф о неповоротливости банкиров?

— Не вдаваясь в детали, скажу, что за последние два года мы серьезно перестроили банк под стандарты agile-организации. Кроме всего прочего это помогает снять ряд бизнес- и культурных барьеров при работе со стартапами. Многие команды отмечают, что не ожидали от нас такой скорости принятия решений и прохождения всех внутренних процедур. Действительно, с момента принятия решения о работе с командой FinTech до момента, когда для нее будет готова IT-инфраструктура, проходит меньше двух недель. Это действительно очень быстро!

Откуда эта инфраструктура берется? Во-первых, базовые вещи мы готовы предоставить сразу, у нас для этого выстроена внутренняя «песочница» (SandBox) с вынесенными туда API сервисов, которые Банк реально предоставляет своим клиентам. Вопрос с доступом решается тоже достаточно быстро. Мы можем организовать рабочие места прямо в периметре SandBox или организовать удаленное подключение.

Но надо понимать, что эта скорость — не дань моде: в рамках нашего стандартного трехмесячного «пилота» необходимо успеть проверить бизнес-гипотезу, а также оценить ее результат на основе четких и понятных критериев. Время — деньги! Поэтому для обкатки прототипа вполне достаточно «песочницы» без необходимости полноценной интеграции со всеми банковскими системами. Этой продолжительности «пилота» вполне хватает и для оценки деловых качеств команды.

— Чем полезна Банку Ассоциация ФинТех? Вы до сих пор ничего не говорили о RegTech и Open API...

— Банк является членом Ассоциации ФинТех при ЦБ, и мы довольно активно принимаем участие в ее работе по всем направлениям. Если говорить о регуляторной части (RegTech), то это, конечно, stream Ассоциации по Open API. Мы состоим в соответствующей рабочей группе, задача которой — разработка нормативной базы Open API, без которой трудно представить современный RegTech, и не только.

Если посмотреть на условия, в которых работает в Европе RBI Group, я имею в виду директиву PSD2, то виден вектор работы регуляторов, направленный на усиление конкуренции на финансовом рыке. Но при этом и у банкиров открывается целый спектр новых бизнес-возможностей.

В вопросе «Технология или монетизация?» нужно заменить «или» на «и», а также добавить слово «команда»

Я лично слежу за этими процессами уже года два. Если в прошлом году европейские стартапы рассказывали инвесторам, как круто они будут использовать Open API и даже показывали какие-то прототипы, то сейчас у них уже появились готовые решения, которые демонстрируют реальную бизнес-эффективность на реальных данных некоторых европейских банков. Это, например, относится к агрегации клиентской финансовой информации.

В России многие банки имеют как внутренние, так и открытые API для некоторых своих партнеров. Но у нас в целом по финансовому рынку, наверное, все находятся в начале пути, а именно на этапе выбора модели монетизации API на основе западного опыта.

Одна из моделей подразумевает превращение кредитной организации в некий платежный сервис, commodity. Это происходит тогда, когда банк, не имея особых конкурентных преимуществ в работе с конечными клиентами, открывает API к своей платежной инфраструктуре, которая действительно неплоха. В этом случае зарабатывают на комиссионных доходах с транзакций.

Можно пойти другим путем: у банка есть уникальные продукты, но не очень большая или не вполне активная собственная клиентская база. Тогда есть смысл продвигать свои сервисы, используя услуги стороннего маркетплейса. Как вариант можно использовать Open API для облегчения доступа крупным корпоративным клиентам к множеству их счетов в разных банках. Для них интересны услуги единого агрегатора взамен множества клиент-банковских продуктов. Таким образом, моделей монетизации Open API довольно много. Поэтому по крайней мере нелогично не смотреть в эту сторону.

— Какие изменения произошли в бизнес-культуре Банка?

— Я считаю, что начало работы со стартапами стало исходным моментом для начала изменений внутри Банка. Например, давно стало де-факто стандартом то, что руководитель обязан довести свой проект до конца, а не закрыть его где-то посередине. Здесь же работает совершенно другая бизнес-модель: менеджер берется опробовать то, в чем он сам, вполне может быть, не очень глубоко разбирается. У него на входе есть только гипотеза, которая может сработать, а может и нет. Как говорит статистика, печальный исход случается примерно в 90% случаев. Понятно, что стартап — совершенно другая культура ведения бизнеса.

Но культурные изменения этим, естественно, не ограничиваются. Когда мы берем на работу нового сотрудника, мы оцениваем, насколько этот человек подходит под нашу бизнес-культуру. Гений, который не подходит по ценностям, скорее всего, разрушит нашу культуру и экосистему.

Что мы делаем, как «Банк комфортного предпринимательства»? Я говорил об agile-трансформации, проходящей у нас уже, пожалуй, третий год. Мы проводим ее не столько для того, чтобы изменить методы работы с IT и FinTch, сколько для реорганизации всего Банка. Например, мы выстраиваем продуктовые команды, в которых есть и бизнес, и IT, и инновации, вместе отвечающие за развитие. Таким образом, мы активно уходим от модели проектного управления.

— И как топ-менеджер на это реагирует?

— А топ-менеджер во всем этом играет ключевую роль, потому что без его поддержки такую реорганизацию в принципе невозможно осуществить. Он изменяется сам. Как результат у нас уже запущено по новой модели более 30 команд, где есть Product Owner от бизнеса, где есть другие функции, например маркетинг, который необходим для развития продукта, есть разработчики, тестировщики и т.д. Какая-то часть от Support тоже есть, потому что мы строим DevOps-модель, отлично стимулирующую команду, которая чувствует себя владельцем кусочка бизнеса и ответственной за развитие продукта. У нее есть стимул, потому что ее участники чувствуют себя причастными.

— Что случается с командой, когда проект закончен?

— Проекта в стандартном его понимании нет, поэтому он не заканчивается и команда не разваливается. Например, команда отвечает за ипотеку: все эти люди отвечают за то, чтобы ипотека как продукт была привлекательной для клиента и прибыльной для Банка. Поэтому они, с одной стороны, обладают необходимой компетенцией, а с другой — у них есть все возможности для того, чтобы развивать этот продукт. А главное — у людей есть стимул заниматься своим делом!

Часто возникает вопрос о внутренней конкуренции на уровне продуктов. Но я уже сказал, что в создаваемой нами проектной конфигурации существуют заинтересованные стороны, влияющие на протекание процессов. Во-первых, это клиент, которого мы не хотим обидеть, и мы не будем ему продавать что-то просто ради того, чтобы продать. Существуют метрики, которые постоянно измеряются в этой связи, например NPS (Net Promoter Score, индекс потребительской лояльности). Во-вторых, участники команды, их уровни удовлетворенности и вовлеченности измеряются с помощью таких техник, как Engagement (оценка фактов, которые действуют на поведение работника), Collaboration (степень достижения общих целей) и т.д. В-третьих, есть то, что измеряют все — это прибыль. Все три метрики должны быть согласованы между собой.

Что в итоге? Мы уходим от классической иерархической пирамиды. Она трансформируется по примеру технологических компаний в то, что там называется BusDevOps — в кросс-функциональную структуру как с точки зрения компетенций бизнеса, так с позиций разработки и поддержки команд.

— Эти изменения как-то регламентированы?

— Конечно! Например, мы определили несколько технологий, которые нам интересно проверить самим. Это стало частью нашей IT-стратегии. В ней, в частности, прописывается несколько направлений на год, которые нужно отработать.

Далее, реорганизация Банка — это один из больших кусков IT-стратегии. Там же прописываются контуры культурных преобразований, потому что жить в иерархической и в одноуровневой модели — это разные вещи. Ответственность на уровне команды значительно больше, но и возможности совсем другие. Поэтому культурная трансформация — это один из компонентов IT-стратегии.

Там же прописан архитектурный блок, которой поддерживает реорганизацию и развитие непосредственно IT-ландшафта. Не секрет, что любой банк, который существует больше пяти лет, имеет Legacy (унаследованные IT-системы). Мы тоже используем систему Core Banking (АБС), которой уже несколько десятков лет и которая представляет собой большую монолитную систему. А в ситуации, когда существует множество продуктовых команд, которые независимо разрабатывают и развивают свои продукты, с точки зрения IT-ландшафта это не годится. Для обеспечения автономности команд необходимо обеспечить каждой из них не свой «кусок ландшафта», а свой набор IT-систем, которые они могут развивать под свои потребности.

За последние два года мы серьезно перестроили банк под стандарты agile-организации

Но автономность не значит анархия. Банк функционирует в рамках законодательства и отраслевых стандартов, поэтому всегда останутся границы, в пределах которых можно творить.

— Вы упомянули о заложенных в IT-стратегии внутренних разработках?

— Что мы делаем в области внутренних R&D? У нас есть определенный набор технологий, которые мы хотим проверить. Их условно можно разделить на два блока: прикладные и фундаментальные R&D.

Под прикладными разработками мы понимаем проверку довольно утилитарных технологий. Практически любой сотрудник Банка может достаточно быстро получить IT-инфраструктуру для проверки какой-либо своей гипотезы. Конечно, это больше сфера внутренних IT-разработчиков, в том числе представителей продуктовых команд. Это прекрасная возможность для наших сотрудников опробовать нечто, что, может быть, напрямую не относится к их текущим обязанностям. Ранее их отпугивали бюрократия и долгое ожидание. Убрав эти препятствия и дав людям простой и доступный инструмент, можно наблюдать рост креативности у сотрудников.

Второй блок разработок — то, что мы называем фундаментальными R&D: попытки применения инновационных технологий в чем-то большом и новом. Например, сервисы на базе технологии блокчейн. Это направление выросло из того, что сначала появилось желание попробовать, что же такое блокчейн. Потом, когда стали понятны его грандиозные перспективы, начали искать для него прикладное применение.

В итоге крупнейшим кейсом стала история с «Мегафоном» и НРД по выпуску облигаций. Для организации этого проекта оказалось недостаточно одного сервера и месяца работы программистов, требуется полноценный бизнес-процесс внутри Банка.

В заключение повторю, что главная наша задача как Банка — сделать так, чтобы процесс появления и применения инноваций стал самовоспроизводящимся процессом. Это большой пласт культурной трансформации, направленный на то, чтобы люди перестали бояться пробовать новое только потому, что может не получиться!