О «львах» и «антилопах»

В списке негосударственных банков, лидирующих по количеству точек продаж в регионах, мы видим в верхних строчках кредитные организации, которые нарастили свое региональное присутствие как путем приобретения других банков, так и последовательно развивая собственную филиальную сеть. Конечно, покупка готовой сети позволяет выдвинуться в регионы наиболее сжатыми темпами, и потому можно сделать вывод, что методика поглощения банковских активов — самая эффективная. С другой стороны, эксперты говорят о специфических сложностях «переходного периода», возникающих в сфере управления получившимся многофилиальным банком, о проблемах кадров, корпоративной культуры и т.д. Словом, на заданный уровень продаж банк-покупатель выходит далеко не сразу. А кроме того, банков, способных системно наращивать региональное присутствие методом поглощения местных игроков, можно пересчитать на пальцах одной руки. И даже титаны рынка, вроде государственного Внешторгбанка, признают, что делать это становится все сложнее. Как сказал на пресс-конференции по итогам прошлого года президент—председатель правления ВТБ Андрей Костин, «интерес к российским банкам со стороны ВТБ не исчерпан, мы нацелены на активное развитие и завоевание рынков, но иногда не хватает капитала. Цены так выросли…».

В пример г-н Костин привел сделку по приобретению украинского банка «Мрия», указав, что сходные тенденции отмечаются и на российском рынке. ВТБ приценивался к лидерам украинского рынка, но собственники буквально за последний год сильно взвинтили цены, и в результате ВТБ купил банк из первой тридцатки. «Это не наш уровень, — сказал А. Костин, — но за два года мы сможем вывести этот банк в первую пятерку». Нет нужды говорить, что это потребует дополнительных инвестиций, в то время как ресурсы, необходимые для интеграции малого банка, по организационной сложности и затратности процедур такие же, как при покупке крупного. То есть лучше купить один крупный банк, чем несколько мелких. В то же время очевидно, что цены на более или менее крупные банки будут расти быстрее, чем на мелкие, именно в силу инвестиционной привлекательности первых.

ВТБ намерен решить проблему финансирования своих покупок с помощью вывода собственных акций на IPO. Если по каким-то причинам IPO не получится, сказал тогда на пресс-конференции А. Костин, мы будем просить о резком увеличении капитала ВТБ за счет средств правительства. У бюджета деньги есть. Чего нельзя сказать с такой же долей уверенности о многих прочих потенциальных покупателях банковских активов. Импэксбанк, который входит в первую пятерку лидеров по масштабам региональной сети, развивал ее путем открытия филиалов, допофисов и других более мелких подразделений. И сам стал объектом поглощения. Безусловно, это свидетельствует о высоком качестве результатов работы, проделанной командой менеджеров и собственников Импэксбанка, но также и о том, что его «травоядная» политика привлекла к нему внимание «хищников».

Быть ближе к народу

Независимо от того, какими метафорическими наклонностями отличается банк, главной задачей очередного этапа региональной экспансии является развитие не столько филиальной сети, сколько увеличение количества подразделений второго уровня. Как сказал по этому поводу «БО» председатель правления Импэксбанка Павел Лысенко, «первая задача — это развивать сеть второго порядка. То есть это не принципиально новые города, а, скажем так, дополнительные офисы в регионах и в городах-миллионниках».

В Альфа-Банке подсчитали, что с открытием офисов нового формата (кредитно-кассовые офисы — ККО) банк увеличил свои продажи в три-четыре раза, и новый формат розничного бизнеса Альфа-Банка сверхактуален в регионах. На сегодняшний день в регионах Альфа-Банк открыл 14 ККО, в том числе четыре ККО в мае. «Способы продвижения продуктов и услуг в регионах опробованы полтора года назад в Москве, а сегодня трансформированы в провинцию с тем же уровнем качества и набором услуг», — отмечают в пресс-службе Альфа-Банка.

Наиболее показательным примером в этом смысле, конечно, является Росбанк. После объединения с банковской группой «О.В.К.» подразделения Росбанка открыты во всех городах-миллионниках, в 85% городов с численностью населения от 500 тыс. до 1 млн человек, а также в 291 населенном пункте с численностью населения менее 500 тыс. человек. Росбанк сегодня обладает наибольшим среди частных банков количеством точек продаж (727), причем без учета удаленных рабочих мест (УРМ, см. табл 1). Количество удаленных рабочих мест превышает количество «стационарных» точек Росбанка примерно в три раза. Разумеется, полноформатное обслуживание в таких точках присутствия банка получить невозможно, да и не нужно — перед УРМ ставятся другие цели. Сегодня наиболее часто встречающаяся функция УРМ — это консультирование по банковским услугам и оформление потребительских кредитов. То есть удаленное рабочее место, не дорогое и мобильное, является инструментом банка в реализации важнейшей задачи — повышения объемов продаж банковских продуктов и услуг, максимального приближения услуг к клиентам.

На сегодняшний день это настолько новая и неформализованная технология продвижения, что банки даже затрудняются привести статистику в отношении УРМ. Следует ли считать таковыми агентов банка, которые даже не являются штатными сотрудниками? Надо ли учитывать сотрудников почты, которые сегодня все чаще не только принимают плату по кредитам, но и заявки на кредит для некоторых банков (пионером является Банк Москвы)? Есть авторитетные мнения, что розница в регионах достанется банкам, возможно, не самым крупным, которые наводнят рынок агентами «с ноутбуками». То есть на острие региональной экспансии должны быть не просто удаленные рабочие места, но в полном смысле мобильные офисы. Эксперты, уповающие на крайне агрессивную модель экспансии, говорят о том, что банки должны обзавестись штатом «коммивояжеров», которые будут заниматься ликбезом и продажами на манер страховых агентов. И, кстати говоря, есть оригинальная идея в части обеспечения кадрами такого мобильного прорыва банковских услуг. В регионах существует значительное количество людей с хорошим образованием, но без реальных перспектив к профессиональному и материальному росту. Это учителя, выпускники педвузов — люди, которых учили учить, убеждать, разъяснять. Лучшего банкам и желать не надо.

Неужто только розница?

Существует устоявшееся мнение, что ради обслуживания оборота корпоративных клиентов сегодня нет необходимости открывать филиал в регионе. Для этого вполне достаточно удаленной работы в режиме «Банк-Клиент», а филиалы, допофисы и т.д. имеет смысл открывать, если собираешься побороться за физлиц. Однако опрос «БО» среди банков с наибольшим региональным присутствием опровергает идею работы с региональными корпоративными клиентами исключительно в заочном режиме.

Например, Алексей Краснов, вице-президент, директор департамента развития филиальной сети АКБ «Промсвязьбанк», заявляет, что все без исключения филиалы банка наиболее важным направлением считают финансирование предприятий, которые осуществляют перевооружение и расширение производства, закупку оборудования и т.п. При реализации подобных сделок банк активно привлекает средства и возможности зарубежных банков-партнеров.

В НБ «ТРАСТ» «Банковскому обозрению» сообщили, что банк развивает и будет развивать корпоративное направление и универсальный банкинг, однако основной упор в 2006 году и в ближайшие годы будет сделан на развитие розницы в самом широком смысле (автокредитование, работа с наличностью, потребительское кредитование) и на развитие SME-кредитования (средних и малых компаний) в регионах, где представлены филиалы НБ «ТРАСТ». В конце марта запущена комплексная программа по SME-кредитовнию. Пока выдаются только микрокредиты (летом будут запущены Small и Medium), но уже собран портфель, превышающий 3 млн долларов, а к концу года «ТРАСТ» планируем увеличить SME-портфель до 250—300 млн долларов.

Кроме того, банк усиливает свое предложение по депозитам. «На данный момент введено несколько новых предложений, некоторые из них практически внеконкурентны на рынке», — сообщают в пресс-службе НБ «ТРАСТ».

Альфа-Банк в регионах активно развивает именно розничное направление: работу с физлицами через отделения и агентов прямых продаж, потребкредитование, ипотека, автокредитование. Потребность населения России во всех этих продуктах очень высока: рынок растет ежегодно на 50%.

Продукты по местным ценам

Развитие региональной сети банка между тем порождает проблему единообразия предложения. У нас единые условия обслуживания, единые тарифы по всей стране — звучит красиво, солидно. Кажется, именно так и должен действовать федеральный банк. На самом деле специфика каждого региона вносит свои коррективы.

«НБ «ТРАСТ» позиционирует себя именно как федеральный региональный банк, а не московский банк с филиалами в регионах», — говорит глава дирекции стратегических коммуникаций банка Андрей Согрин. Но, несмотря на такое федеральное позиционирование, А. Согрин считает естественным, когда случаются отличия в условиях в регионах и в Москве. Это объясняется каждый раз конкретной конъюнктурой рынка.

Импэксбанк тоже старается учитывать особенности каждого из регионов, в которых у банка имеется свой филиал, и «подстраивать» конкретные условия по продукту практически индивидуально для каждого из филиалов. Для ряда продуктов банк придерживается принципа единой тарифной политики. Например, карточный продукт «Моя идеальная карта» во всех филиалах оформляется по одним и тем же условиям, а «Народный кредит» существует в двух вариантах тарификации: один — московский, другой — региональный, ставки по которому ниже московских на 1,5—2% в зависимости от срока.

Если говорить о срочных вкладах, то в регионах ставки, наоборот, могут быть чуть выше «московских», отмечают в Импэксбанке. То есть для регионов условия устанавливаются более привлекательными для клиента, что объясняется прежде всего уровнем жизни населения в регионах.

Промсвязьбанк в каждом филиале предлагает универсальный набор продуктов и услуг, не отличающийся от московских. Но ценообразование в филиале ориентировано на местный рынок, и, естественно, в нем закладываются риски, связанные с данными продуктами и услугами.

Осознанные агрессоры

Еще недавно банки не то, чтоб боялись, но как-то стеснялись говорить о продвижении в регионы как об экспансии и агрессивной политике. И сегодня некоторые банки-лидеры с точки зрения присутствия в регионах на вопрос «БО» о том, как они оценивают свою региональную стратегию с точки зрения активности, агрессивности, уклончиво отвечают: «Региональная экспансия будет продолжаться».

В банке «Возрождение» сообщили, что банк придерживается взвешенной политики принятия решений о создании точек продаж в регионах. Но вместе с тем его стратегия развития сети точек продаж ежегодно предусматривает на эти цели расходы порядка 2,5—5 млн долларов. В 2006 году планируется открыть офисы в 15 городах ближайшего Подмосковья в радиусе 50 км от МКАД, сеть офисов в Санкт-Петербурге и на Юге России: в Ростове-на-Дону, Волгограде, Волжском, Краснодаре, Ставрополе.

Но в основном банкиры уже прямо говорят о своих лидерских амбициях.

Например, НБ «ТРАСТ» оценивает свою региональную экспансию как одну из самых активных на рынке и приводит в подтверждение статистику: всего год назад были запущены основные розничные продукты, а динамика за год такова, что уже на данный момент розничный портфель превысил 300 млн долларов.

Альфа-Банк вообще считает свою стратегию достаточно агрессивной для того, чтобы сохранять лидерские позиции в регионах в течение ближайших лет. И 2006 год, год 15-летия Альфа-Банка, объявлен годом региональной экспансии.